提防人员配置陷入成本怪圈

9（定岗定编）提防人员配置多年的企业咨询顾问经验，经过实战验证可以落地执行的卓越管理方案，值得您下载拥有提防人员配置陷入成本怪圈 中国企业壹向深谙成本控制之道，于大力缩减人力成本的指导思想下，壹些企业用“双低” （低成本、低产出）人员替代了“双高”（高成本、高产出）人才。从当下的财务账簿上见， 低廉的人力成本支出的确让经济寒冬中的运营者们长舒了壹口气；从企业发展演进的趋势来 见，这种“双低”人员配置却极易逼迫企业陷入“成本怪圈”，且给企业带来壹系列意想不 到的明伤和隐痛。成本怪圈的形成企业的每壹分成本支出均有其演进逻辑，运用得好，成本能够演变成十倍、百倍甚至千倍的收入；运用得差，企业就可能陷入成本黑洞，令支出呈指数上升。这条法则于人才配置中体现得格外明显。大量人力资源管理案例证明：对优秀人才的成本投入相对于其生产的价值来说，几乎能够忽略不计，而蹩脚的员工给企业造成的危害是惨重乃至致命的。那么，企业用 人过程中的“低成本、低产出”是如何演变成“高成本、更低产出”的呢？第壹阶段：潜伏期。大批低成本人员进入企业后，首先呈现给企业的是壹派热火朝天的忙碌景象。这类“勤劳”的员工于注重工作加班加点的领导眼里是很走俏的。月薪千元的员工当然不能以月薪万元的标准来苛求，所以，当他们不能按时按质完成既定任务时，上级自然会网开壹面。忙碌的员工却且不能带来丰硕的工作成果，这恐怕是很多企业领导均经历过的苦 涩体验。第二阶段：发炎期。很多企业的领导均是控制显性成本的高手，但对隐性成本的控制却且不 于行。为了完成工作任务，“双低”人员盛行的企业通常采取俩种措施：壹是延长工作时间， 推行加班文化；二是配置辅助人员，走壹岗多人之路。然而，于劳动合同法的制约下，无论是加班仍是加人，企业均要支付可观的成本，这恐怕和企业的初衷不符吧？第三阶段：膨胀期。“人多力量大”这句话于企业的人才配置中好像且不适用，多人壹岗极 易导致工作效率的下降乃至工作秩序的混乱。于很多民营企业中，多头领导现象比较突出， 壹件事见起来很多人均于负责，而运作起来后，大家却相互推脱管理责任。很多公司为了解 决壹时的燃眉之急，临时设立壹些莫名其妙的部门或岗位，增加壹俩个原本不需要的管理层 级。待到月末年终，面对飞涨的人力成本开支时，企业领导才会意识到问题的严重性。企业的明伤和隐痛从人力成本管控的角度来见，尽管“双低”人员的个体成本且不高，但由其衍生的附加人力 成本和管理成本却和日俱增。如果再考虑到因工作低效而造成的销售收入下滑，“双低”人 员带来的损失更加难以估量。因人才配置不合理而形成的成本怪圈可谓企业体内的毒瘤，其致命之处且不仅仅于于它抬高 了企业的人力成本开支，仍于于它给企业造成了各个层面的明伤和隐痛：首先，人才之心受刺，外流之势不可阻挡。于很多企业里，人的工作成果以团队或项目的形 式呈现，优秀人才的价值需要其他人的配合才能得以充分体现。对于掌握核心技术或精通现 代企业管理的知识型人才来说，他们对实现自身价值的渴望远远超出对金钱的向往。同时， 知识型员工往往更注重工作的意义而非形式，他们极不适应于技术含量不高的工作环节中浪 费宝贵的时间。当壹名高级人才因企业的人才配置不当而被“双低”人员所包围时，那种缺 乏共同语言的压抑感是令他们不堪忍受的。 其次，企业价值观颠倒，工作无效者反成有功之臣。“双低”人员于工作中的壹大特点就是 “忙而无效”，而这恰恰迎合了壹些领导喜欢见到员工不停忙碌的心态。于以领导嗜好为导 向的企业里，工作效率高的员工地位反而不高，因为他们见上去比较“清闲”。于这样的企 业里，为了保全自己的地位，员工往往千方百计延长自己的工作时间，极低的工作效率令这 部分员工非但不会受到批评惩罚，反而能拿到不菲的加班费，他们又何乐而不为呢？第三，员工日渐麻木迟钝，企业核心优势濒临消亡。习惯了返工、加班的员工对工作制度的 反应会异常迟钝，即使任务紧急时给他们施加高压，他们工作起来依然会慢条斯理。莱宾斯 坦的X（低）效率指出，个人的行为具有惰性特征，或者说，个人通常均于他的“惰性区域” 工作，壹个人壹旦进入工作的“惰性区域”，就会抵制改变其努力的各种影响。所以，即使 管理者施以鞭策和激励，陷入“惰性区域”的员工也会想方设法周旋和迂回。久而久之，企 业辛辛苦苦积淀下来的核心优势便会于员工的迟钝和麻木中逐渐消失殆尽。成本怪圈破解之道为了防止人才配置的成本怪圈给企业带来显性损失和隐性危害，企业必须寻求人才配置的正 确途径，最终实现人尽其才、才尽其用，避免人才浪费。第壹，预估隐性人力成本和收益。见得见的成本（显性成本）且不可怕，因为企业总能够找 到合适的控制方法；可怕的是见不见的成本（隐性成本），它因为隐蔽性较强而往往被忽视。 企业之所以陷入人员配置成本黑洞，其根本原因就于于过分缩减显性成本，从而导致隐性成 本发生恶性聚合的连锁反应，高涨不止。于企业的人才配置中，可见成本主要是工资，这也是中国壹些中小民营企业于用人时最关注 的问题之壹。事实上，同企业支付的人力总成本相比较，员工的工资和福利几乎能够忽略不 计。引进壹名员工，企业支付的总成本可分为四类：壹是直接人工成本，表现形式为工资、 奖金、福利；二是追加成本，表现形式为培训费、管理费、沟通成本等；三是低效损失成本，表现形式为延期损失、返工损失等；四是腐蚀成本，表现形式为销售额缩水、利润亏空、竞 争优势萎缩、企业文化蜕化等。从企业管理实践来见，后俩类成本（隐性成本）占“双低” 人员人力总成本的80%之上；而对于优秀人才来说，其隐性人力成本则能够转化为企业的收 入，从而抵消部分或全部显性人力成本。所以说，“优秀的人才是免费的，蹩脚的人员是致 命的”。第二，搭建合理的人才梯队。人力成本失控的原因之壹于于企业选择了不合适的人。选人是 壹门深厚的学问，企业人才队伍的构建要讲究科学性、合理性。目前企业内存于俩类不合理 的人才配置现象：壹是择优录取型，谁的学历高、经验丰富就优先录用谁；二是择低录用型， 谁要求的工资低就优先录用谁。第壹种选人观令企业患上“大头病”企业中聚集大量自 我中心的管理精英或技术骨干，会议讨论时指点江山，实际操作时无人问津；第二种选人观 令企业患上“长尾病”企业上下尽是等待调遣的“小兵”，壹个简单的任务也需要几名 员工搭配才能勉强应付，统领这样的队伍，高层领导怎么能不头疼？人才队伍比例失调导致 企业正常的“决策管理执行”链条中断，且由此引发滚雪球般恶性增长的经济损失。合理的人才队伍结构呈现金字塔形：“塔尖”为运营决策人才，他们运用自身的名望和经验 把握企业的前进方向，其比例控制于5%10%为宜：“塔身”为技术骨干和管理精英，他 们是企业的中坚力量，其数量和质量决定着企业的管理效率和执行力度，比例控制于 20%30%为宜：“塔基”为操作型人才，其贡献于于能够快速生产出标准化的产品，其比例宜于 60%70%.第三，采取适宜的成本缩减方式。企业人力成本失控的另壹个原因于于采用了不适当的成本 缩减方式。于经济寒潮中，谈到成本控制，很多企业的第壹反应就是裁员和降薪。裁员犹如减肥，必须有的放矢，掌握平衡，如果只是借减轻财务压力之名而裁掉高薪员工，企业就有可能患上“长尾病”；如果仅仅拿碌碌无为的基层员工开刀，企业则可能患上“大头病”。 所以，裁员必须于保持企业良好人才队形的基础上，以核心业务单元为中轴进行剥离式修剪。同理，降薪也是有学问的。除了符合劳动合同法的规定之外，企业重点考虑的应当是如何调整薪酬支付方式，而不是武断地降低员工薪酬。降薪对员工的心理影响是很大的，如果 企业武断降薪，员工心灵上的创伤便会严重影响其工作积极性和效率。企业于经受经济寒潮侵袭的同时，也获得了进行薪酬改革、实施长期激励的有利时机。企业能够考虑适度调低固定薪酬比例，制定基于企业价值增长或项目运作成败的激励制度，用预期收益来奖励员工，从而稳定人心，激发员工工作动力，以达到有效降低即期人力成本支出 的目的。