浅谈内退人员的管理模式

浅谈内退人员的管理模式内退员工，亦称退养员工，是在新时期国家进行产业结构调整和国有企业进行体制改革的产物，是国有企业中一个特有的员工群体。这个群体中大多数人都能理解支持国家的政策和企业的改革，但少数人会产生一定的心理障碍，导致其对企业和企业领导产生一定的怀疑和反感甚至采取一定的对立性行动。如果这个问题不及时加以解决，势必会积小成大，聚散成群,会给企业的经营发展带来负面影响。2006年3月起根据集团公司30号文件精神，集团公司所属各单位内退人员全部集中管理，如何规范对内退人员的管理,形成适合集团公司内退人员的管理模式是集团公司的一项工作目标。因此，对内退员工的现状加以剖析研究，从而找出适合公司实际的内退人员管理模式，是当前公司管理中一项重要工作。一、内退人员现状分析集团公司目前有内退员工789人。除少部分员工是因病或其他原因提前内退外，绝大多数是达到原单位年龄退下来的。退下来后这类人员由于角色的突然转换、收入的变化以及社会大环境等因素的影响，在思维和处事的方式上可能有些特殊的反应，主要表现有：（一）迷茫 当员工正在单位为企业出力献策、突然自己内退的信息传到耳中时并很快付诸实施时，一般员工的第一反应是脑中一片空白，不知所措，产生出一种无助的迷茫。虽然他们在学习，了解政策的时候，以及看见周围同志陆续内退后，大都对自己的内退有思想准备，但一般抱有侥幸的心理，当内退的命运真的落到自己头上时，有部分人不接受拒绝办理内退手续。但由于目前我们的内退政策具有强制性，他们又不得不回家，想到今后不用再上班的现实时，大都在心里痛苦不堪，以为自己今后的人生难以打发，前途一片渺茫。此时内退员工是惆怅迷茫的。 （二）失落 内退员工年龄在45岁至55岁之间，相当一部分人正处在人生的各种追求之中，有的正在设法解决职称的评聘，有的在谋求职务的提升，有的在等待工资奖金的增长，有的甚至在进行各类文凭的拼搏，部分人则存在多种追求。然而，随着退养命运的降临，无论是50多岁的老员工或是45岁左右的青壮年员工都在这人生追求的中途戛然而止，人生的一切追求似乎变得没有多大意义。当一个人从充满机遇和竞争的追求者一下子变为社会可有可无的角色时，他所承受的打击是相当大的,失落感非常严重。 （三）孤独 当企业员工内退后，失去了工作岗位，离开了在企业长期交往中一起工作的同事,一下子从忙碌中空闲下来。特别是当家人上班、上学后，孤独一人，无人交流，无事可做,可怕的孤独感就会冷然袭来。此时，性格再开朗、乐观的人也难耐突如其来的孤独寂寞。此时，他们大都喜欢回忆过去与人共事，充当企业某种角色，为企业出力的往事,想到自己那美好的时光已经一去不复返,想到自己今后将可能长期与这孤独相伴，苦度余生，那种人生的悲怆会袭击人的心理神经，形成较严重的心理障碍。 （四）焦虑 内退人员在经历前面所述的茫然、失落、孤独等阶段，如不及时加以沟通，必然会发展到焦虑阶段。内退员工在企业角色的转换以后，其利益所得、社会地位发生了巨变，但其在家中的责任并没因此而丧失，他们仍然担负上养老、下养小的责任。有的家庭，因其它成年成员下岗、待业，家庭的重担本来就落在内退员工身上，而退养后员工的收入肯定受到影响。这样，内退员工原来在家庭的顶梁柱地位受到影响，家庭角色也将发生微妙的变化。对于一个员工来讲，其它的问题可以回避，但家里的事是无法回避的。这样，就会产生心理上的焦虑，会将目前的景况与企业对自己的态度自然而然地联想到一起，从而可能迁怒于企业或企业领导。（五）攀比内退员工退下来后，容易进行一些类比。俗话说：“人比人，气死人。”当内退员工发现某某同事与自己一道工作，年龄相仿，自己的某些特长还超过他，自己某时段的贡献还比较大，而某某现在不但在岗，还荣升某一职务，便会产生心理不平衡，有的内退员工想到自己的部下，自己的徒弟现在都在企业工作，而且各种机会、待遇、职务都属于他们，而自己呢？越比越难受，越想越气人。于是就对企业领导和企业产生猜测，埋怨甚至仇视的心理障碍。（六）观望尽管目前内退职工都与原单位脱钩与托管公司建立劳动关系。但很多职工对托管公司的性质还不是很了解。他们对原单位还有很大的依赖，他们关心各项待遇会不会减少；托管公司是不是不管公司；托管公司到底和原单位有多大区别等等。目前他们大多还是处于观望状态。所以尽管托管公司一年多来做了大量工作，但要真正把他们完全引入托管公司管理还有很长一段路要走。二、形成适于内退人员的管理模式。 1、建立有别于离退休人员的管理机制。 目前，大多数企业将内退人员的管理与离退休人员的管理融为一体。这种管理模式有很大弊端；首先，是年龄差异，离退休人员大都在50岁、60岁以上，进入了老年，他们已办理离退休手续，退休金已进入社会化发放，他们主要的“任务”是安度晚年。而内退人员大都正当壮年，他们目前还都是公司在册职工，他们内退以后，为了解决家庭生活还要寻求新的出路，寻找新的岗位。因此，公司应该在管理上加以区别，淡化退休人员管理，强化对内退人员的管理，把他们当成公司的一部分，聘请有威信内退骨干协助管理，适当组织内退人员开展活动，这样，可使内退人员保持健康年轻的心态，让他们真正成为企业的一部分。2、尽力满足其“求同欲望”。“求同”是内退人员退养以后的一个心理特征。他们在不能上岗、工资奖金不能与在岗职工相同的情况下，本身就不满意，但如果企业在诸如困难走访慰问、补充医疗保险、子女就业等相关福利待遇方面也实行区别对待的话，那么内退人员与企业的心理对抗情绪就会加剧。因此，企业应充分考虑内退人员的这一心理特征，应该将内退人员作为企业员工的一个组织部分，除了按时发放内退生活费，节日奖以外，还要根据退休养老金的增加幅度适当调整内退人员生活费，建立社会保险，公积金基数的正常调整机制，对部分困难职工除春节慰问外增加日常走访慰问。让职工充分感受到组织的温暖。 3、加强交流疏畅沟通渠道公司内退职工绝大多数都是到年龄后退下来的。内退并不是他们的选择，他们一直认为自己身体尚可还可以为公司继续工作。为内退他们心存不满，甚至有少部分人有过激言行。我们不能看到少数内退人员因心理不平衡而行为过激，便采取回避态度，结果越回避心理隔阂越大。内退员工无法与公司形成面对面的交流，结果对立情绪越来越严重，给内退人员的管理增加了很大的难度。内退人员在企业工作了十几年，为企业发展作出了贡献，现在又为企业的改革作出了自己的牺牲。他们有一些情绪，也是出于对企业的依恋，说明他们对企业是有感情的。因此，我们要将心比心，设身处地地为他们着想，真心实意地把他们作为企业的一部分，从政治上、生活上主动关心他们，与他们交朋友，定期不定期地向他们通报集团公司的生产经营情况，多组织他们参加企业的一些活动，让他们感到企业并没有抛弃他们，而是把他们作为企业的一部分，用我们的诚心换取他们的真心，让他们感受到家的温暖和谐。4、为内退员工办实事，解决他们的实际困难。应该说内退员工所遇到的困难是显而易见的，那么公司应该怎样解决这一问题呢？首先应该帮助解决因内退而产生的经济困难问题。帮助内退人员在公司内外寻求“再就业”的机会，内退职工中有相当一部分同志思想好,业务精,集团公司所属各单位有用工需求时，应优先考虑为内退人员提供机会。其次在集团公司有经济效益的前提下适当提高内退人员生活费和社会保险基数。让内退职工也能分享集团改革发展壮大的成果。通过这些措施，可以最大程度地发挥其熟悉业务的优势，一来可以为公司继续作贡献；二来可以解决他们的实际困难。只要我们真心实意把内退职工当成集团的一部分，多从内退内退职工的角度思考问题，多为内退职工办实事，解决他们的实际困难，拓宽与内退职工的交流渠道,多用组织的温暖感化他们。我们相信通过我们的努力,工作绝大多数内退职工能正确面对内退的实际情况，理解支持集团公司的改革改制的必要性和重要性,为集团的发展创造和谐的环境。