SQE工作经验谈

.SQE工作经验谈一绩效VLRR(VerifyLotsRejectRate)CustomerComplaintLRR(LotsRejectRate).SQE的使命是通过对供应商的品质管理以保证来料的品质。因此VLRR是SQE绩效的主要反映。二职责围绕保证来料品质這目的SQE应负起以下四点职责1.对供应商例行品质绩效评估与稽核;2.品质监督与異常辅导;3.New/EC产品导入时的供货商制程与产品確认和持续改善(CIP);4.GP产品及其制程管制等;针对此四点职责以下是我的一点经验1.对供应商例行品质绩效评估与稽核;1.1导入新厂商:一般內容有:对新供应商作总況調查QSA(QaulitySystemAudit),QPA(QualityprocessAudit)签定品质合约;1.2供应商例行品质绩效评,每月评分与制程稽核QPA;每月评分三要素TQR:Technology.Quality.Response;每月一评评分结果分A/B/C/D等级。1.3制程稽核(QPA)每季度末由SQE制定下季度的稽核计劃.制程稽核方式针对不同的站別,includingReceivingInspectionWarehouseMRBP/LSecondaryOperationsOQCPackingandStockandsoon.总结起来重点项目由人机料法环五项構成具体事项按公司QPAList点检。人1.培訓2.ComplyWI/SOP;机3设备/校验。4治具/测量;料5.物料分区.6保存期/保存方式;法7可追溯性;8.SPC,自检,CLCA检讨;环9安全防护.10湿/温度;QSA通常每年一评。依ISO9000,针对厂商的品质系統对管理职责資源管理产品實現量測分析与改進等四大塊進行audit.具体事项可按公司QSAList点检.2.品质监督与異常辅导;以VLRRandLRR及customercomplaint数据为基础对厂商品质異常,通过review其FMEA8D/5Creport,及review改善的結果等以监督其品质改善狀況.通过驻厂的ProductionLineWalkingaudit,check品质異常改善措施的實施狀況并提出相關的改善要求以輔導厂商品质的維持与改善.3.New/EC产品导入时的供应商制程与产品確认和持续改善(CIP);对新产品的導入或EC产品的首次投产均須到厂商的产線对其制程的狀況和产品的合格狀況進行確認并ReviewTVR/FAI/CPK等相關数据。Check厂商CIP的相關措施如FMEAPMPSPCCLCA等。4.GP产品及其制程管制等;ROHSimplement,重点在MaterialIdentifycontrol.可针对料號Label外箱標識等運用SFCSControl产線標識區分,物料存放分區等。三.處理公司不良品一个好的SQE,不但要管理好供货商的质量,更要处理好本公司的不良品;在此,把公司的不良品归为两大类:VID(VendorinduceDefect)和PID(productioninduceDefect)1.针对VID,SQE应义无旁贷地去处理掉;通常是视不良品的不良程度,要求厂商3R,即Repair,Rework,Replacement.2.针对PID,虽然是公司生产在线的作业员造成的,但一个优秀的SQE,也应从公司的利益出发,适当地协助处理部分的PID;大方向是如此,在实际工作中,以我的经验,通常会有以下几点争议:1.VID与PID的区分;当PQE(裁判)的工作能力不是很强时,争议是无可避免的2.厂商不配合,迟迟不愿处理VID(不肯3R)3.产线会把PID混到VID当中去,以让厂商承担;4.明显的PID,也会有产线老板出面,要求SQE帮忙Push厂商去帮忙消化处理这三种情况,应视情况灵活处理;我个人认为:良好的沟通及双赢的宗旨.做SQM三年了，有了一些感悟，拿来与各位分享，抛砖引玉，望各位不吝赐教SQM部門文化&工作指導SQM服务对象凡是因为厂商来料质量不良而造成生产困扰的问题我们SQM要负责到底迅速解决SQM的做事风格SQM的做事风格反应迅速高效灵活结案彻底救火&防火不要等到厂商出现来料不良我们再去救火而是在火灾还没有发生之前做好预防工作我们要求厂商建立充分的预防机制如果没有我们就要辅导厂商建立起来。我们需要的是能够解决问题的人解决问题的能力是衡量绩效的主要标准。不能解决问题的人就要被淘汰。不但不能解决问题还制造问题的人就是害群之马除之而后快我们的目标是什么?主要的目的就是保障生产顺畅能够及时出货。客户满意才有更多订单。公司赚钱我们才能赚钱。这是自身存在于公司的价值所在。互助互利你的价值在于你能够帮助别人多少事情。互相帮助共同进步。互相攻击两败俱伤。员工的三个层次能够为主管分担压力分担工作就是你的价值。做好份内事刚刚合格。不能为主管分担压力分担工作反而惹事生非增加难题是最差的。活学活用从客户身上学习。客户是怎样要求我们的我们就把方法学透后用于管理供货商。解决问题先处理问题再来谈责任。不要只向主管highlight问题而是要去解决问题。辛苦?SQM要对应厂内几乎所有的部门对外还要对应供货商还经常受到客户的关注总之SQM的工作有难度不简单。换言之很锻炼人。你的辛苦别人会看到。如果你觉得别人没有看到那是因为你做的还不够好。生存空间SQM内对厂内各个部门外对厂外供货商。SQM既是”夹缝中生存的部门”又是”沟通厂内外的桥梁”。我们必须为自己争取生存空间在厂内与厂外之间形成缓冲。公正的态度SQM是服务机构既要服务生产线又要服务供货商。SQM中间有个Q代表Quality质量所以我们要以质量为重。SQM中的M代表Management管理我们要管理厂商就必须具备一定的专业知识和技能。荣誉感我们要具备集体荣誉感爱惜部门的名誉。如果连我们自己都看不起自己那就不要怪别人看不起自己。您的责任品保部内您代表SQM课SQM课内您代表您所在的组。公司内您不但代表SQM课还代表品保部公司外您不但代表公司还可能代表中国企业与国外客户国外供货商交涉所以请对您自己负责做好您的工作因为您的责任很重大职责：围绕保证来料品质这目的，SQE应负起以下四点职责；1.对供应商例行品质绩效评估与稽核;2.品质监督与异常辅导;3.New/EC产品导入时的供货商制程与产品确认和持续改善(CIP);4.GP产品及其制程管制等;针对此四点职责，以下是我的一点经验：1.对供应商例行品质绩效评估与稽核;1.1导入新厂商:一般内容有:对新供应商作总况调查、QSA(QaulitySystemAudit),QPA(QualityprocessAudit)、签定品质合约;1.2供应商例行品质绩效评,每月评分与制程稽核QPA;每月评分三要素TQR:Technology.Quality.Response;每月一评，评分结果分A/B/C/D等级。1.3制程稽核(QPA)每季度末由SQE制定下季度的稽核计划.制程稽核方式：针对不同的站别,includingReceivingInspection、Warehouse、MRB、P/L、SecondaryOperations、OQC、PackingandStockandsoon.总结起来，重点项目由人、机、料、法、环五项构成，具体事项按公司QPAList点检。人：1.培训2.ComplyWI/SOP;机：3设备/校验。4治具/测量;料：5.物料分区.6保存期/保存方式;法：7可追溯性;8.SPC,自检,CLCA检讨;环：9安全防护.10湿/温度;QSA通常每年一评。依ISO9000,针对厂商的品质系统，对管理职责、资源管理、产品实现、量测分析与改进等四大块进行audit.具体事项可按公司QSAList点检.2.品质监督与异常辅导;以VLRRandLRR及customercomplaint数据为基础，对厂商品质异常,通过review其FMEA、8D/5Creport,及review改善的结果等，以监督其品质改善状况.通过驻厂的ProductionLineWalkingaudit,check品质异常改善措施的实施状况，并提出相关的改善要求，以辅导厂商品质的维持与改善.3.New/EC产品导入时的供应商制程与产品确认和持续改善(CIP);对新产品的导入，或EC产品的首次投产，均须到厂商的产线，对其制程的状况和产品的合格状况进行确认，并ReviewTVR/FAI/CPK等相关数据。Check厂商CIP的相关措施，如FMEA、PMP、SPC、CLCA等。4.GP产品及其制程管制等;ROHSimplement,重点在MaterialIdentifycontrol.可针对料号、Label、外箱标识等；运用SFCSControl；产线标识区分,物料存放分区等SQE月报应该包括：1.LARandDPPMtrendpermonth2.Incomingqualityreview3.Productioncomponentqualityreview(top5)4.SCAR&CAstatus5.FAIandROHSstatus6.Keysupplierperformance7.Inspectionstandardupdate&creativesuggestionandapoints&workingscheduleHi,我親愛的朋友:在這裡很抱歉跟大家說再見,小弟我先下船了.這個下午我就會正式離開華碩,離開這醙超大豪華游輪.真的很舍不得離開大家.畢竟這裡有我16個月的日日夜夜,這裡是我人生工作開始的地方,這裡有我實現理想的回憶.最重要的是,因為有你們-我最親愛的朋友.認識你們,是我的榮幸.Iwillbeproudofyouall.但是很遺憾,我必須離開大家,因為我被公司淘汰了.我不能適應公司的現代管理制度和薪津制度.儘管我一直很努力,但我還是失敗了.最近陸陸續續送別了好多同事,大家走的時候都會送上一份臨別感言,或長或短,有的發人深思,有的詼諧幽默,種類繁多.我亦不能免俗,隨手塗鴉,附和幾句,以作感言.首先很感謝華碩給了我第一份工作的機會,也感謝丁經理,謝課長(已離職),游課長等你們這些優秀的管理者.在這裡,跟著你們我學到了很多東西,有些我會受益一生.同時非常之幸運的遇到了我們Cardteam的諸多同仁:王俊,紀紅,包月芬,王小峰,樂萬程,賈魏(已離職),時月霞(已離職)等等這些兄弟姊妹.在你們的幫助下,我短短的一年多時間,由一個稚嫩的大學畢業生慢慢成長起來,也有幸慢慢做到了CTS分組長,組長,乃至代理主管.謝謝你們!小弟在此深謝你們了.我想每個進華碩的人,都希望華碩會越來越好,發展越來越來壯大.但到離職的時候,還有多少人會這樣想?我也在問自己這個問題.我倒是希望我們華碩(至少今天我還在華碩,或者我這樣稱是不是有點剃頭挑子一頭熱的感覺)越來越強大,只是有些擔心而已.如果有人要求我用一句話來形容最近的華碩人,我會講最近華碩人心情不太好.心情怎麼能好得起來呢?最近兩座大山壓得人直不起腰來.一,金鵝計劃暨costdown.二.機板防偷竊計劃.Costdown是應該做的,即使是歐美公司也是需要的,何況以xx出名的台灣公司呢?但是,我們是否應該檢討怎樣costdown,針對哪部分costdown?僅舉電話為例,為了costdown,基本上把所有的電話密碼都取消掉了.前幾天一個SQE的同仁就在抱怨,要打電話到美國跟vendor談事情.但是沒有電話打,後來還是課長聰明,將電話打到台灣華碩,請台灣的同仁將電話轉接到美國.聽了這個事情,就一個字形容,靠!又如生產線出了異常,夜班已經下班,但是要問夜班情況,怎麼辦?用自己的手機唄.蘇州華碩是個超級游輪,有四五萬員工.所以呢,costdown會很容易從人頭上來計算,如果一個人工資多一百,那總共要多cost多少啊!於是乎,我們的薪資福利待遇一個字形容-慘!前不久自己發了一份有關這方面調侃的mail,結果最近經常有同仁轉給我看,呵呵,被諸同仁廣為傳看啊,大家有同感啊.(文章後附)但是偶還是覺得人無論沈麼時候都應該是最寶貴的啊!一個月薪650元的,偏遠山區出來的,電腦都不會開機的,只會寫名字的OP遠比不上一個800的熟練工OP.但是很遺憾的是,也很悲慘的是,華碩現在正在招募大量的這種650的OP,好便宜啊!為沈麼這樣?華碩在這邊已經越來越難招到人了.也許有人認為我危言聳聽,但是我想製造部的,SMT的同仁最有發言權了.大家有機會去看看.員工的素質越來越差,問題就越來越多,效率就越來越低,品質也越來越差,所以成本就越來越高,所以我們就越管越變態,上廁所定點定時,走路分道分區,頭上貼紙,身上配章,出門簽字,進門消帳,警告小過滿天飛,規章制度天天有,昏天黑地,烏煙瘴氣.於是惡行循環就這樣開始了.於是乎,越來越多的同仁象菜場買菜一樣擠在二號門辦離職.於是乎,又有一群群表情木然的新人們在培訓樓前訓練著,準備上線.說到這,想講的是一個公司採取人性化管理或者軍事化管理都是可以的,但是如果是變態化那就是行不通的.同時你一個公司要清楚,如果你施行軍事化管理,同時你要給予員工足夠的誘惑力去努力競爭.我們的老對手鴻海這方面比我們做得好多了.你給予的很少,福利很差,還要一天到晚要嚴格管理,隨便處罰,緇租必較,我靠,人理你啊!我閃也!最近在思考華碩之管理,覺得它跟中國大陸之現狀非常相似.處境相似,都是人員眾多,人員素質參次不齊.說實在話,這種群體本來就很難管理的,就特別要研究管理的方法.可悲的是大陸政府的某些做法和華碩的管理是一樣的,管理粗暴,喜歡一刀切.所造成的後果是:不管就亂,一管就死!某個地方網吧失火燒死人了,立即一個通知出來,全國網吧停業整頓一個月.某個廁所很髒很亂,有人塗鴉,立即規定所有廁所關掉,定點定時如廁.大陸官員和老百姓整天被三個代表壓得喘不過氣來.我們一些主管和同仁則是整天被無止境的costdown和防止偷竊壓得喘不過氣來.再理想化點講,一個現代大規模的公司,所有權和經營權應該是分開的,很多世界級的公司都是如此.一個國家靠一個皇帝是非常危險的,弄不好會搞得民不聊生.只能祈求碰到一個開明君主,那才是大家的福祉.同樣的一個公司,他的規定和制度如果由一兩個人隨隨便便的制定出來,那也是極不負責任的.何況是關係到幾萬人企業.上頭一個舵沒掌好,傳到幾萬人的下面,企不是歪得不成樣子.以上種種造成的後果是:離職的人越來越多,新進的員工越來越菜.公司的品質越來越差,錢是照樣的賺,但肯定沒有以前賺得多.寫到這裡,也該收筆了,因為-我離開華碩的時候快到了.看到上面寫了這麼多,心中有了些猶豫,要不要將此封mail發出去,是否會影響別的同仁情緒.但考慮再三,還是發出去吧.因為我們講的是真話,我們心中也希望華碩會好起來,不希望看到華碩會有亂的那天.儘管我知道,我的這封mail在很多人看來,只是離職前面的一種牢騷.再見我親愛的朋友們.我會珍惜我們的緣分,我們的友誼.但願他日亦能重逢,耿耿此心依舊,痛飲三杯,共話他日華碩精采往事.再見,我的主管們.感謝你們一直以來的栽培和教導,鼓勵.我會受益一生,感激一生.你們這些中層幹部撐起了華碩的一片天.如果你們中也有人萌生去意,真是華碩莫大之悲哀.再見,ASUS.時光荏苒,回首往事時,我不會以我在華碩呆過而自豪,不會.但我會自豪,我有華碩的這些朋友我會自豪,我們親手做過華碩的產品.很舍不得大家,很舍不得我的主管游先生,但是我的卻到了離開的時候了.大家多珍重!有空請聯繫.你們的朋友:張兵2003年10月31日12:00PMRemark:附我前不久發的一篇小短文章,曾經在mail裡面被廣為流傳偶本科畢業從事于台灣著名IT製造業擔任大大的大組長一職月薪高達一千多塊其他補助:0其他損失:心驚膽顫莫名其妙規章規定滿天飛警告小過到處跑外加扣你全勤與加班號稱防不勝防年獎金:高達一個月薪全年福利:中秋節洗髮水+沐浴露+肥皂(市價高達三十RMB)春節糖果三盒(市價估計也要高達幾十塊)五一,國慶,春節加班十五天但是我們能體恤公司:現在只是台灣製造業三巨頭而已,以前的利潤只有30%,這兩年只有區區的十幾個percent.等公司有90%利潤的時候,我們就會.線上op也不錯,基本薪資460,只比蘇州規定的最低工資標準540少80塊而已.不錯了.諸君有沒有發現現在的新員工來源越來越遠啦,水平越來越臭啦,3號門口辦離職的人比買菜場人還多.人心的表面表現是離職率中等表現是工作時的積極性,創造力,最終表現是品質與訂單沒有了人心這對無論是OEM還是自由品牌都是一幅慢性毒藥.藥性很強,但需要時間.我始終堅定:再好的SOP,再完善的procedure,再高階的設備,再嚴格的管理,都低不上員工喪失動力,逝去信心的破壞力強.但我覺得華碩的管理者不這樣認為.如果這種狀況不改變,過幾年的後果,我真的願意拿十塊錢跟他賭一把(我沒錢,所以只能拿十塊錢)不過公司也蠻厲害的,新的合同擬定者可以去做大律師,每句話裡面都暗藏殺機啊呵呵,這份合同會使得很多人多留一段時間.不過,偶還是認為,于其用這種方法死扣住人不如放人家走掉好.因為走掉了,不會給公司帶來損失(除了崗位上空缺的短期陣痛)留下了,又不是真想留下,每天混日子,天知道哪天會造成沈麼大損失.哈哈PS:小弟,合同還有幾個月,準確的講還有好幾個月才到期.不過我堅定,我等不到那一天.小弟之高中,大學同學各部門,各行業都有,但每當問起我在哪就職時,小弟都是羞于開口啊.不是我自悲,而是講出需要太大的勇氣.即時是外面的人對這邊有很多誤解,但是一個公司在外面有這種口碑,唉.我等之悲啊.楼主说:某企业内部论坛上的一个火爆的讨论某企业内部论坛上的一个火爆的讨论这是某企业内部论坛上的一个火爆的帖子，从一个小问题引出了一场大讨论搞，参与人员从员工到老总，很值得一看。关注管理实践，这是个活生生的例子。0楼企管部：细节上该不该改进？xx产品到总公司进行装配，发现我们很多问题，其中就有未倒角，没去毛刺。的确，到车间到处都可以看到这种情况，比如钻孔后应该倒角（倒棱），但我们现在不倒，留给打磨去做，打磨做这个工作要很长时间。其实在钻床上这个工作只是举手之劳，何苦害得本车间的兄弟去辛苦呢？这样的事情多了，打磨就成了“瓶颈”加工车间已经注意到这个问题，正着手进行改进。严格地说，这只是恢复传统。-1楼虾米：80年代我们刚进厂时上述的问题是根本不允许发生的,为什么现在司空见惯,关键是制度考核形同虚设,目前的“温柔”管理只能如此。-2楼天都城：不同意虾米的看法，我仍然以加工车间为例：加工车间的绿化带是维护得最好的，难道是绿化主管部门后勤公司制度“严厉”和考核到位？显然不是啊，这是加工车间管理的好，功劳是加工车间的。同理，如果绿化带的草皮死光了，是车间管理不好，责任也是车间的。在我们厂，有种不好的文化，有功劳是自己的，有问题就把责任推给别人。再打一个粗俗的比喻：大便时拉出来是主要工作，就象钻孔，但屁股还是要擦的，那么钻完孔怎么能不倒棱呢？-3楼虾米：你打的比喻不恰当。零件加工面不准着地，加工后去毛刺在工艺文件上就有规定，在我们以前做工艺时就这么写的，难道现在工艺有改进还是不执行到位，有工艺不执行是哪个部门责任，还有检验部门把关，这些问题一定要流入下道工序被发现才处理，不发现就流到用户，最终要花费很大的代价来处理。在大家不遵守制度的情况下，只能用考核来约束。-4楼天都城：如果在工艺文件上就有规定，工艺纪律检查时可以考核。象这样一些细节问题根本没有制度规定，比如刀具的韧磨、造型、融炼、焊接、热处理等等。优良传统的退化是有原因的，仅用考核来约束不能从根本上改变现状。很愿意和您讨论这个问题，80年代和现在相比，有什么因素起了变化才引起了传承的丢失和员工的工作质量处于不断下滑之中？（管理员：有老工人说，现在的车工好多都不会磨刀了，磨出来象馒头。）-5楼虾米：我个人认为最大的区别是现在没有危机感,70年代到80年代初如果出问题有坐牢的风险-6楼天都城：80年代和现在比，最大的变化是分配机制。-7楼替罪羊：以前我做工艺时,钻孔后要倒圆角是不成文的规定(特殊情况除外),钻孔,倒角是顺口溜的了,任何有机械制造常识的师傅都知道.45度倒角用手工打磨能实现?没有搞错吧?现在不倒角,不知是素质问题还是管理问题.感觉到有点退化了.-8楼虾米：大家都认为是管理问题，作为管理部门却不这样认为，都要求员工有很高的素质，是不可能的。反过来讲员工的素质与企业文化和培训有关，这还是管理问题-9楼替罪羊：管理的落实除了需要依靠制度，还需要检查与考核，但企业中存在大量“特殊过程”，没有明确的制度与规定，比如上面提到的车工磨刀，还有铸造车间的整个过程，都是难以给出具体的量化指标的，有些甚至无法检查。尽管公司有对特殊工艺过程的指导文件，但是就算你拿着文件，监督着工人的每一个步骤，混砂、造型、修模、涂料、合箱、浇铸步步紧盯，但还是有可能会出这样的产品：（图）盯人的事情过去工艺部门和质管部门不是没干过，也不能说管理部门“温柔”，因为管理扣款的数额可以说明问题，上半年的质量扣款达到20.51万元，但结果呢？质量提高了吗？回想八十年代，有这样多的罚款吗？八十年代的产品质量为什么好？我只是对你说的“是制度考核形同虚设,目前的“温柔”管理只能如此”表示不同意。从大的方面讲，的确是管理问题，是很大的管理问题。但症结在什么地方？我们的管理一定有什么地方错了，决不是简单靠严格考核能解决问题的。比如，生产管理部成套不及时，按考核制度规定，市场营销部可以考核生产管理部，但考核过吗？设想一下如果真的考核了会有什么结果？能解决问题吗？-10楼虾米：不知你看了最近的质量通报没有，感觉不痛不痒。另看了你发的照片，为什么通过几道工序不作处理，最后还可以油漆甚至发到用户，在我们刚进厂时这样的产品是绝对不会到下道工序的。质量检验有绝对的权威。此帖被评分,最近评分记录威望:1(风中的落叶)好评:1(panda-liu)本文由云端漫步发布于SMTHome.Net未经允许，请勿擅自转载！默默.超越你.2008-11-1712:10个人空间资料短消息编辑回复浙江省宁波市电信引用推荐云端漫步No.:430663级别:新手上路发帖:76威望:3点金币:130枚好评:3点来自:浙江宁波在线状态:在线注册时间:2008-09-03最后登陆:2008-11-26VayoPro-ViewExpert免费试用/GC-PowerPlace免费培训复制本帖地址-#1楼说:11楼天都城：按八十年代的水准，目前公司生产出来的东西全都不合格。如果按海尔“砸冰箱”的做法，可以全砸了。当然这不是不可能的，质量的退化有十几年的过程，这个引起退化的根本原因是什么？这是一个长期以来未受重视的问题。我们的讨论例举了许多问题，但都是“现象”，我们需要透过现象看到本质。-12楼虾米：本质就是质量观念的淡薄,也可以说是麻木了.为什么海尔可以砸冰箱,他就是要维护自己的品牌,我们公司的品牌谁来维护?现在断叶片,断轴的时情时有发生,都是使公司存亡的大事,在公司都得不到重视,反而看到目前表面上的红火而有点忘乎所以,飘飘然。-13楼天都城：这个引起退化的根本原因是工资制度的改革和技术等级制的名存实亡。这种人力资源管理最底层的两个制度的变化是水泵厂目前一切问题产生的根源。八十年代，工人们提高自己工资收入的主要途径是通过提升自己的技术等级，当时们奖金比例很小，也就是说每月完成工时的数额并不是工人收入高低的唯一标尺。但在工资升级时，月平均工时、质量、劳动态度是三大重要指标，当时一个工人想要升级，必须做到“又好又快”。当时车间的班长在分配任务时是根据技术水平来分的，而不是根据产品定额工时的多少来分的。技术等级低的反而可做工时高的工序，如车毛坯，但精车的工时并不一定高，技术不够想车都没门，如多级泵中段止口位光刀。能车中段止口是一种光荣，意味着有可能加级加工资。有时，零件的定额工时偏紧，操作人顶多心里有点意见，但不会说出来，说出来意味着承认自己的技术不行，比不上别人。绝对不会有人拎着图纸雷到工艺科大骂：“哪个吃屎的做的定额”。随着工资制度的改革，工时工资的比例不断上升，操作工想提高自己技术水平的想法逐渐消失，取而代之的是以最小的付出、最边缘的质量去挣到尽可能多的工时。技术上的上进心荡然无存，甚至可以喊出“我只车毛坯、车平面，光刀莫找我”这样的话。二十年来，老工人不断退休，车间整体的技术水平不断下降，目前己经到了崩溃的边缘，我们己经不能做出完全合格的水泵，连做到勉强合格都需要不断返工。一个好制度能让坏人做好事，而一个坏制度却会让好人干坏事。我们请一个农民工做藕煤，五分钱一块，他绝对不会给你做得漂亮，只会讲数量，一群农民工在一起做藕煤，大家只会向做得最多的看齐而不会向做得最漂亮的看齐。在这种氛围下，任何偷工减料的方法一经发明就会汛速推广。在我们公司同样如此，比如冷凝泵的“玻斯”最开始是用冷冻的方法装入的，后来有人“发明”了垫木板锤入法，所以现在都用锤子了。公司目前的工时工资也好，吨位工资也好，说穿了是把技术工人等同于做藕煤的民工。是分配制度的导向使得我公司的量技术水平象在斜坡上向下滚动的球，我们的种种努力只是对下滑的速度起到一种延缓摆了。可怕的是，“继续推进计件工资制”这种说法在公司仍有市场。-14楼虾米：记件工资应该不是产品质量下滑的主要原因,作为管理部门来说有点避重就轻,不敢面对现实。你做的是合格的零件才能付报酬，作为民营企业会发生此类事情吗，绝对不可能的。而我们企业让步接收的东西太多了，以至于我们的质管部门都不敢坚持原则，80年代质检人员就可以决定不合格品报废而不需要请示领导，除重大质量问题的报废。现在让步接收零件美名降低企业成本，实际是以牺牲产品质量为代价，以失去市场信誉为代价。恕直言有短期行为之嫌疑。灌流泵就是很好的例子，如果在厂内装很多问题就会隐瞒过去最后直接带到用户，后患无穷。-15楼天都城：我把问题追到根源上绝不是避重就轻，相反，浮于表面，就事论事要容易得多。企管部门从2006年下半年起，介入很多质量调查，处理力度也是前所未有，从高管、中层一直到质检员和操作工都受到了考核，但从结果来看是令人失望的。您所在的部门同样也是管理部门，同样担负着考核的责任，我在十楼对您提出的问题：“生产管理部成套不及时，按考核制度规定，市场营销部可以考核生产管理部，但考核过吗？设想一下如果真的考核了会有什么结果？能解决问题吗？”您也一直避而不答，但我并没有指责您的意思。的确，有的民营企业的管理比我们先进的地方就在于分配机制，但不是全部。您所断言的民营企业绝对不可能发生的也太武断了，比如我公司的外协厂基本上都是民营企业，给我们加工的产品很少不需要返工的，而这些质量差的民营企业恰恰都是计件工资制，毛病和我们一样。这二十年来，退化不仅在车间，各部门的情况大至相同，都处于一种“逆向淘汰”之中，说直白一点就是淘汰好的传统、好的风气，甚致是好的人。质量管理部门如此，您所在的部门也是如此，象您这样的人可能会有这样的感叹，觉得自己只是在凭着良心做事，是凭着过去形成的良好习惯维持着工作质量。我所知道的你们市场营销部有个好东西-合同管理数据库，它是你们部某位牛人自行开发的，但这个好东西得到了应有的评价和奖励了吗？它的功效得到了应有的使用了吗？您应该比我清楚。-16楼虾米：也就是正气得不到弘扬，为什么各部门不能考核，也就是本位主义太严重，如果考核会遭到报复性考核。-17楼猪胀子统猪腰子：我70年代进厂的,从加工第一件产品起师傅就说过要倒角.现在那出毛病了?制度?-18楼虾米：也许我们是杞人忧天！-19楼天都城：你担忧是因为你有责任感，我们不是杞人忧天，这样下去，企业的天快塌了。20楼虾米：要怎样才能唤醒大家的良知和责任,不要让人在一种很沉闷的氛围下工作.-21楼天都城：我想，我们的讨论应该是有意义的。上次我们说到了逆向淘汰，我想继续下去。我们假设车间里员工A和B都能完成自己的定额，A是一个讲求质量，决不偷工减料，严格按工艺进行操作的人，从来不出废品，每月完成600工时；B是个干活下力，但有点毛手毛脚的人，做出来的东西基本合格，有时候需要让步接收，每月完成1000工时。按我们的分配制度，B的收入比A要高，B的行为也更符合车间的利益，所以更多地得到车间的表扬。其他的员工都会以B为标杆，不会有人向A学习，十几年下来的结果，象A这样的员工不见了，都变成在质量上连B都不如的人了。如果B现在还在一线，还能维持十几年前的质量底线，很可能现在是“首席操作师”。在我们公司，这样的逆向淘汰进行了20年，已经是“淘尽黄金只剩砂”了。回想李凯的爸爸当检验员的时候，公司里的检验员个个都是顶尖高手，不仅能敏锐地发现质量问题，还能提出纠正方案和纠正措施，帮助车间改进质量，指导操作工提高技术水平。看现在的检验员队伍，真是让人无语了。让现在的这种素质的检验员队伍来控制质量、改进质量不是做梦吗？20年时间里，我们厂率先在全国实行五天工作制，率先进行工资制度的改革，率先进行股份制改革，一直就是用来做实验的白老鼠。20年前，人均工资200，产值6000万，现在人均工资过2000，产值6亿，换算成20年前的钱，还是6000万，原地踏步，但人的质量、产品质量可有天壤之别。计件工资，这种生产队的管理方法，在中国大行其道，实际上是一剂急功近利的毒药，使得“中国制造”在国际上成为“伪劣产品”的代名词。如果这真是一种好的分配制度，为什么JAPAN不用、德国不用？现在好的中国企业早就淘汰了计件工资制，华为、远大、美的、一汽、东风.。当然这种改变需要巨大的勇气，需要高层的决心，过程是痛苦的，就象戒毒。-22楼虾米：质量的滑坡不应该全归责于记件工资,记件工资的前题是合格品,而不是让步接收品,为什么有那么多的让步接受,关键还是质量意识不强,现在公司从上到下都有一种潜意思,认为只要不影响使用就放行.。-23楼天都城：记件工资的推行导致技术等级制的名存实亡，20年的逆向淘汰，20年的退化，也包括质量意识的退化，我们认为只要不影响使用就放行，三X认为吃不死人就放行.当数量成为衡量员工工资收入的主要标尺时，质量意识的退化是难免的，不光是我们，总公司也一样，只是退化的程度没我们厉害罢了。-24楼猪胀子统猪腰子：不管你在那个位置上，做人要有责任心，责任感。为官只是一时，为人有一辈子。南无阿弥陀佛。-25楼笑傲江湖：公司屡屡出现上述这样的小问题，只能说明某些长泵人的责任心已消失殆尽、麻木不仁到极点，事不关己，高高挂起，如这样的思想任其蔓延则公司危矣！制度是人制定用来遵循的，考核是手段不是最终目的，如果我们的制度、工艺规程形同虚设，没有人惧怕并遵守它，那我们还要它何用？-26楼happy：如果每个人对自己加工的零件只求过得去，认为可以打90%合格就够了，十个零件组装起来能打多少分？10个90%相乘只有34.8%！这就是我们的质量现状。-27楼笑傲江湖：公司现有一怪现象，操作工人不怕把零件做砸了，为啥？反正有部门领导出面搞定（为了部门经济效益不得已而为之），大不了要设计工艺质检三堂会审，来个让步接受，反正不会报废。事实上我们各级管理人员是在纵容他们，让他们（包括我们自己）逐步丧失责任心、羞耻心，放纵别人而使人逐步失去良知才是真正的罪人啊！-28楼虾米：公司出现的这么多问题应该是人的思想问题,而不是记件工资制度本身的问题,所谓上樑不正下樑歪.让步接收就是助长了底下操作工人的无所谓,反正你不能报废,出了问题都有人了难。-29楼天都城：如果把公司出现的这么多问归咎于“人的思想问题”、“质量意识问题”，等于走进了死胡同，思想意识问题是无法用我们对待电脑那样可以“格式化”和“重装系统”来解决的。改进工资分配制度也无法立即对思想意识问题起到立杆见影的效果，需要一段时间的潜移默化。就象计件工资制度对各级人员质量意识的影响一样，是在十几年时间里潜移默化，逐步退化到今天的地步。如果病根不除，长泵的质量还会继续退化下去。工资分配制度，是企业最底层的制度，是企业文化的基因。基因定企业的成长之路，是青松还是灌木、是百年长青还是昙花一现。本文为云端漫步个人意见，不代表SMTHome.Net立场默默.超越你.2008-11-1712:11个人空间资料短消息编辑回复浙江省宁波市电信引用推荐云端漫步No.:430663级别:新手上路发帖:76威望:3点金币:130枚好评:3点来自:浙江宁波在线状态:在线注册时间:2008-09-03最后登陆:2008-11-26VayoPro-ViewExpert免费试用/GC-PowerPlace免费培训复制本帖地址-#2楼说:30楼笑傲江湖：同意虾米的观点，计件工资分配制度本身无可厚非，其前提必须是合格产品、优等产品，而不是让步接受产品，长泵不也搞过按零件等级乘系数来决定收入吗？这很好，是对计件工资制度的一个补充，但关键是坚持贯彻得不够好、不够彻底，为啥坚持不够好？关键是人为因数太多，企业制度有时在一些人面前不太严肃，不是法治是人治，而我们某些人的素质只有那样，最后的结果就是再好的制度也仅是一张纸而已，所以说我们现在的企业文化在倒退，因为员工的各项素质（包括思想素质和业务素质）在倒退，企业文化是由员工素质决定的。-31楼虾米：公司现在试行首席操作师制度，这是对有技术、有质量意识的人员的成绩的肯定。我接触过其中个别人员，他们确实很优秀，也有责任感，但他们对有些问题也很无奈，明明发现问题也反映到相关人员，就是得不到重视和解决，或者说很冷淡，他们只有凭自己的良心和责任感来做事，久而久之人不疲才怪。不信沉到下面去听听他们真实的声音，这难道是记件工资制度造成吗？关键还是“人？”-32楼虾米：说白一点：强将手下无弱兵，领导意识决定下面人员的行为。-33楼笑傲江湖：少部分人出污泥而不染在说真话，并试图在影响改变周围麻木的人，但结局可能不太好（虽说正在提倡讲正气），一部分人近墨者黑并有越来越黑之趋势，绝大部分人已麻木了，好像企业的兴败与他们无关，企业还是需要敢于说真话的人，相信领导层也会面对现实，提倡正气。-34楼happy：看了各位的讨论感慨万千，想起司马迁的悲士不遇赋来，其中有几句“虽有形而不彰，徒有能而不陈。何穷达之易惑，信美恶之难分。时悠悠而荡荡，将遂屈而不伸。”不过，我相信公司领导也在关注我们的讨论，员工对质量的麻木状态需要我们去唤醒，不管结局如何，我们至少努力了！-35楼虾米：笑傲江湖说得对。-36楼happy：今天上午，焊接车间一群员工，到质量管理部找肖部长、王总，“抗议”质量管理部对焊接车间“过分”的质量要求，他们理直气壮的样子诸位是没有看见。原因很简单，焊接件在总装时发现了一系列质量缺陷，质量部有针对性地加强了对焊接件的检验。于是车间的工人觉得影响了他们挣工时，就找上门去了。这个事件印正了计件工资制对质量导向的说法，请大家关注一下这个事态如何发展。-37楼笑傲江湖：唉，不正之风气愈演愈烈。简直是一帮没有羞耻感的员工，为啥不怪自己手艺不精？还要怪别人监督检查