中小企业人才现状的分析与对策研究

摘要中小企业在我国的国民经济中具有重要的作用，而中小企业人才是中小企业技术进步的源泉，是企业创新的主体。在中小企业的生存与发展过程中,人才注定起了关键性的作用。但是目前中小企业却不同程度面临着吸引不到人才和留不住人才的局面。广大中小企业如何吸引人才、培训员工并最终留住人才便成为中小企业经营者都十分关心的问题。面对人才竞争日益激烈的经济社会，迫切需要对中小企业人才管理进行研究，建立中小企业人才吸引、培训和稳定系统。本文在分析中中小企业人才管理理论及其现状的基础上，指出我国中小企业在选择、使用人才方面的诸多误区，通过中小企业在吸引人才方面的优势及劣势分析，建立了更为合理、更为规范的中小企业人才管理体系,并科学地提出了我国中小企业人才管理的构想。本文通过对中小企业的分析，根据中小企业的特点，比较系统和详细地提出了中小企业吸引人才、培训人才和稳定人才队伍的策略。关键词: 中小企业 人才流失 人才吸引 人才培训 人才稳定 & , & , . & . & . & & . , & , & , . & , & , a , & , , , & , & . & & & , . : & 目录1 绪论11.1 问题的提出11.2 论文研究的主旨11.3 国内研究综述11.4 本文研究的主要内容12 我国中小企业人才现状分析32.1 中小企业人才流失现象及原因分析32.2 中小企业内部人才培训现状42.3 中小企业人才现状导致的后果43 中小企业吸引人才策略63.1 中小企业在吸引人才方面劣势及优势分析63.2 中小企业吸引人才机制的建立73.3 从外部吸引人才的优缺点104中小企业人才培训策略114.1 中小企业人才培训的意义114.2 中小企业人才培训的内容114.3 中小企业人才培训的方法115 中小企业人才稳定策略一三5.1 中小企业人才激励机制一三5.2 中小企业员工团队精神的培养一五结论17参考文献一八1 绪论1.1 问题的提出二十一世纪，人才己成为经济持续增长、公司不断发展的核心资源。人才竞争将成为中小企业竞争的首要主题和核心内容之一，想要获得持久的竞争优势，必须要依靠构筑人才资源竞争力，拥有比对手更优秀、更忠诚、更有主动性与创造力的人才，是构建中小企业差异竞争战略优势的更难能可贵的因素。然而，人才始终是稀缺资源，随着社会的发展，人才的竞争也会越来越激烈，成为实现中小企业自身战略目标的一个非常关键的因素。那么，中小企业利用有限的资源应该制定怎样的人才吸引和管理体系，采取哪些科学有效的措施?中小企业如何对人才进行吸引、有效的培训人才和稳定人才，结合群体的需要挑选最合适的人才，促使本企业的人才发挥出最大的效能，吸引并留住企业最需要的人才，使人尽其才、才尽其用，是论文研究的核心内容。1.2 论文研究的主旨中小企业面临着新一轮巨大的发展机遇。同时随着经济开放程度的提高，科学技术的急速发展，市场竞争的迅速加剧，中小企业该如何应对?应建立哪些方面的优势才能确立自己的市场地位?部分中小企业家把中小企业生存和发展的希望寄托在为中小企业获取更多资金、添置更多设备上，力求通过资产规模的扩张形成中小企业的优势，提高中小企业的地位，这是经营思想上的误区。中小企业有三种资源，他们是“物力资源”“财力资源”“人力资源”。中小企业的物力资源和财力资源是中小企业的有形资源，它们虽然是衡量中小企业实力的重要尺度，但它们毕竟都是有限资源。与它们不同，人力资源是中小企业的一种无形资源，指的是被中小企业雇用的各类人员，是一种可以不断开发并使其不断增值的增量资源。人力资源的重要部分是人才资源，人才资源是指具有较高的管理能力、研究能力、创造能力和专门技术能力的人们的总称，它强调人的质量方面，是劳动力源中较杰出与较优秀的部分。从数量关系上看，人力只包括了劳动力资源，而劳动力资源又包括了人才资源。因而人才资源开发即人才开发是人力资源.1.3 国内研究综述我国中小企业目前已经超过1000万户，占全国企业总数的99%，占国内生产总值的60%，占总税收的43%，占出口的60%，并对缓解区域经济发展不平衡方面发挥着重要作用，由于我国在人力资源管理方面起步较晚，从大锅饭到合同制，刚刚完成思想上的转变，已经认识到人力资源管理已经成为企业在日益激烈的竞争中赖以生存和发展的重要条件。人力资源管理与开发的理论与技术在我国渐成气候，但总的来说发展较为缓慢，我国制定的一些人力资源发展规划更多的依然是在传统的体制下以传统人才观来思考问题。最近几年，随着现代企业制度的逐步推行引入了国外人才管理的理念，综合了日本与西方的管理方法，但如何吸收国外人才资源管理理论的合理部分，建立适应我国企业的人力资源管理模式还急待解决。对中小企业人力资源方面的研究更是涉及较少，虽然在吸引人、激励人、开发人等个别方面有些研究，但与国外相比、与市场经济的才选拔与配置方面缺乏一套科学的评价标准;在员工培训方面没有系统性、连续性的培训制度和目标;企业员工管理内容大多体现出约束性和强制性;在绩效评估和激励机制方面仍停留在企业既定目标下员工对工作的服从和完成命令。并且长期以来，中小企业对人才大都实行事务性管理，其工作模式就是围绕着具体的事务性工作转，尚没有系统的从中小企业的自身特点出发，完整的阐述中小企业使用、开发、培养人才的管理体系。1.4 本文研究的主要内容中小企业在我国的国民经济中具有重要的作用，而中小企业人才是中小企业技术进步的源泉，是企业创新的主体。在中小企业的生存与发展过程中,人才注定起了关键性的作用。但是目前中小企业却不同程度面临着吸引不到人才和留不住人才的局面。广大中小企业如何吸引人才、培训员工并最终留住人才便成为中小企业经营者都十分关心的问题。面对人才竞争日益激烈的经济社会，迫切需要对中小企业人才管理进行研究，建立中小企业人才吸引、培训和稳定系统。本文在分析中小企业人才管理理论及其现状的基础上，指出我国中小企业在选择、使用人才方面的诸多误区，通过中小企业在吸引人才方面的优势及劣势分析，建立了更为合理、更为规范的中小企业人才管理体系,并科学地提出了我国中小企业人才管理的构想。本文通过对中小企业的分析，根据中小企业的特点，比较系统和详细地提出了中小企业吸引人才、培训人才和稳定人才队伍的策略。2 我国中小企业人才现状分析目前，从总体上来说我国的中小企业发展迅速，情况十分喜人。但是有一些情况需要得到人们的关注。其中，最重要的就是我国中小企业的人才问题。广大中小企业在人才问题上面临着人才流失、培训不足等问题，这些问题如果解决不好在一定程度上会对中小企业的发展产生不利的影响。2.1 中小企业人才流失现象及原因分析我国中小企业目前面临的最严重的人才问题之一就是人才流失。随着国民经济的迅速发展，经济交流的加快，人才的流动也是不可避免的。但是中小企业的发展却面临着人才流失的巨大威胁。2.1.1 中小企业人才流失现象在现代的中国，伴随着知识经济时代的到来，人才被推到了前所未有的高度。为吸引人才，各单位可谓尽其所能，不惜代价，这诚然是可喜的一大进步。然而，招人容易留人难已成为困扰企业的普遍现象。现代经济的开放性和劳动分工的细化，决定了劳动更换、职能变动的必然性和人力资源的全面流动性。人力资源的自由流动和合理组合会使人力资本的效能得到较大发挥，从而促进社会经济的发展。因此企业人员有合理的流动是正常的现象，也是必要的，但是从企业的角度看，人员的自由流动，一方面可以使企业获得急需的人才;但另一方面人才的流失也给企业带来巨大的损失，尤其当前中小型企业员工流动存在不合理性。一是流失率过高，如有的企业已高达59%，远高于大型企业的人才流失率21%;二是流失人员中有较大比例是中基层管理人员和专业技术人员，这些人具有特有的专长，有管理经验，是企业的中坚力量。调查表明，中小企业1998年以来流失的技术人才占同期引进的本科以上学历毕业生中总数的34.8%，并呈上升趋势。1据羊城晚报报道，1998年广州中小型高新技术企业中人力资源的平均流动率是38.9%，其中流出率为30.8%，流入率为9%，珠海市自1991年开全国科技重奖的先河，又很早提出“科技兴市”的口号，引来很多具有开拓性人才到珠海创业。形成了电子通信设备制造业的几个骨干企业，并有了产业链的雏形，历经10年的发展，这一行业有了80多家中小企业。但珠海却总也形成不了规模经济，有一个重要的原因是企业的大批优秀人才被挖走，优秀项目也附带流出，使珠海遭受了技术和人才的双重损失。特别是最近几年，在珠江三角洲地区出现了十分罕见的用工荒。在这样的大背景下，地处珠江三角洲的中小企业的人才流失方面就表现得更加明显了。在我国其他地区的中小企业的人才流失现象也是十分普遍的。2.1.2 中小企业人才流失的原因分析从理论上讲在中小企业蓬勃发展的时候也是人才展示自身价值、发挥自己才能的时候。但是从上面的分析中我们发现并非如此，在中小企业整体发展形势大好的背景下，其人才的流失现象却是十分的严重。这种情况的出现其深层次的原因值得我们来分析。（1）中小企业一般规模较小。不管是生产规模，还是人员、资产拥有量以及影响力都要小于大企业。这使得大部分的中小企业难以提供高薪、高福利来留住人才。而且，一般来讲中小企业的稳定性比大企业差，不论内部还是外部环境的变化，对中小企业的影响比对大企业的影响大的多，所以对于人才而言，在中小企业发展的风险高于在大企业。（2）部分中小企业效益差，工资、福利与员工的期望值相差较远。部分中小企业提供的工资缺乏竞争性，尤其是处于创业阶段的企业，为了实现企业的快速发展，往往不能提供与企业业绩相匹配的薪酬，企业支付工资同大型企业和外资企业相比要低。上海市专业技术人才抽样调查的结果表明，收入太低是人才离开原企业的主要原因，占37.2%，重新选择单位时最看中的因素是收入高的33.63%。（3）中小企业的人员配置不合理。有的人专业不对口，学非所用，专长得不到发挥;有的企业在招聘员工时盲目追求高学历，而企业又不能提供富有挑战性的工作，不能人尽其才，导致部分员工心理产生失落感。据对上海市中小企业专业技术人员抽样调查表明，被调查者只有40%的人发挥了75%以上的工作能力，35%的人发挥了90%以上的工作能力，25%的人只能发挥50%的工作能力。（4）缺乏有效的激励机制。从激励机制看，国有中小企业收入分配既存在严重的平均主义、又存在不合理的收入差距。部分中小企业，企业经营管理者只顾眼前利益的短期行为是问题的关键。（5）企业环境不利于个人自身发展，员工看不到希望，特别是在部分中小型民营企业。与国有大型企业相比，不少民营企业经营存在着较明显的短期性。经营的短期性使企业的员工看不到企业的未来，缺乏环境的安全感。经营行为的短期性以及较高的人员流动率，又使企业在使用人员时都想使用立即能工作的人，而不愿花费时间和钱财对员工进行培训，更不愿对员工进行加强培训。（6）缺乏良好的企业文化。大多数中小企业不注重企业文化的建设，员工缺乏共同的价值观念，对企业的认同感不强，往往造成个人的价值观念与企业的理念的错位，这也是中小企业难以吸引与留住人才的一个重要原因。2.2 中小企业内部人才培训现状对于任何一个企业来讲，对人才的再培训都是必不可少的。众多的大型企业尚且如此，中小企业就更应该加以重视。对人才的再培训客观上可以起到拉拢人心、建立员工忠诚度、到对外吸引人才和稳定人才队伍的作用。但是中小企业都不同程度地面临同一个问题：培训之后的人才流失，导致企业人力资本投资流失。对个人而言，择高枝而栖，无可厚非；对企业而言，则损失惨重。但是不培训又会加快人才的流失。现在有很多中小企业，在用人方面只是使用人，不培训人。所以好人才用到一定时候就筋疲力尽了，最后只能离开这个企业。有统计表明，在培训机会少的情况下，44%的员工会在1年之内更换工作。如果企业不能给员工很好的培训，员工的工作积极性就会下降，就会导致员工的效率降低，直至选择跳槽。2总体而言，目前在我国的大多数中小企业中，对员工进行培训的是很少的。即使那些对员工进行培训的也只是那种简单的上岗前的技能培训，很少有拔高式的培训，因为中小企业的老板们认为如其这样还不如到人才市场去招聘现成的来得快和更划算。这其中固然有中小企业考虑到了自身的财力和成本因素，但是很明显这种对培训的态度是无法适应中小企业的现状和今后的进一步发展的。因而，我国中小企业在人才培训方面作的很不够。2.3 中小企业人才现状导致的后果在当今的经济发展中，人力资本的作用越来越大，人力资本将成为中小企业创造收益的实际推动力，智力成分将取代市场份额并成为衡量企业成败的重要标准。员工高比例流失，就像水土流失，走的不仅是人才，还有养分:不仅带走了商业、技术秘密，还带走了客户，使企业蒙受巨大的经济损失，因此人才流失给企业带来的影响应引起我们的高度重视。首先，人员的流失意味着企业技术的扩散。因为企业不同层次的技术人员都掌握着企业一定的专门技术，有的甚至是核心技术。其次，人才的流失意味着企业产品市场份额的减少。如果企业流失的是销售人员，那么随着销售人员流失的还有企业的销售渠道。销售渠道的减少，意味着企业市场占有份额的减少和经济效益的下降。再次，人才的流失意味着企业可能丧失竞争优势。一般的说，流失的人才会流向其他同类企业，这样会使企业竞争对手能力提高，从而使企业可能丧失已有的竞争优势。最后，人才的流失意味着企业经营成本的增加，其中包括可见成本和不可见成本的上升。人才的流失会使企业增加企业人力重置成本，即用于人员招聘、培训等方面的人力和财力;人才的流失会使企业组织混乱，原有团队协作受到影响甚至中断;新员工业务不熟练导致劳动生产率下降，影响工作的连续性和工作质量，同时也影响在员工的稳定性和效忠心。在现代经济生活中，由于人才频频跳槽而导致经营失败、企业破产的不乏其例。因此，中小企业的人才流失已严重损害了中小企业的持续、健康发展，如不加以控制，最终将影响企业持续发展的潜力和竞争力。而如此同时，中小企业在人才培训的现状也跟不上经济形势的发展。员工在企业中感到自身的技能很难得以提高不利于今后自己的发展，影响在员工的稳定性和效忠心。他们一旦得到更好的机会（比如被一大企业所看重），在权衡利弊后，就会很自然的选择离开到更好的企业去发展，因为在他们看来，去大企业工作这本身就是对自身能力的一种培训和提高，有利于自身的发展。总之，中小企业在人才吸引和培训方面的不足，加剧了中小企业的人才流失。中小企业优秀人才的大量流失必然会对自身的发展产生极为不利的影响。这也会进一步的危害国民经济的稳定、快速、健康的发展。3 中小企业吸引人才策略既然在人才问题上遇到这样的困难，那么中小企业就必须为此找到解决的对策。这其中首要的问题就是如何吸引人才、采取何种吸引人才的策略。首先我们来对中小企业在吸引人才方面的劣势及优势进行分析。3.1 中小企业在吸引人才方面劣势及优势分析中小企业由于自身的特点在从外部吸引人才方面既有一定的劣势也有很大的优势。先看中小企业在吸引人才方面劣势分析。3.1.1 中小企业在吸引人才方面劣势分析由于中小企业自身的特点和各种原因，中小企业在吸引人才方面困难重重，有时也是身不由己。而这些困难大多是由于中小企业自身的特点所决定的。中小企业在吸引人才方面劣势具体而言有如下几点：（1）规模较小。不管是生产规模，还是人员、资产拥有量以及影响力都要小于大企业。这使得部分的中小企业难以提供高薪、高福利来吸引人才。而且，一般来讲中小企业的稳定性比大企业差，不管内部还是外部环境的变化，对中小企业的影响比对大企业的影响大的多，所以对于人才而言，在中小企业发展的风险要高于在大企业。（2）行业分布广，但地域性强。中小企业分布在各行各业中，从手工作坊式的加工业到高科技技术产业，包括一些不适合大规模资金运作的领域。所以中小企业对人才的需求更具多样性和复杂性。中小企业往往活动范围不广，地域性强，尤其是人员的构成更具有明显的地域性，有时容易形成排外的企业氛围，不利于企业引进新的人才。有的企业位于中小城市、城镇，甚至偏僻的地方，很难吸引人才。（3）个体对企业的贡献度大，影响也大。无论是经营者，还是每一个职工，对企业稳定地进行生产经营活动都很重要。大企业持续正常的运作必须依靠完善的制度，中小企业往往对个体的力量依赖性更大。也就是说企业的发展更多地依靠每个人的能动性，往往没有一个系统的、完善的管理制度体系，也没有一个持续的、完整的人力资源管理体系，这也不利于中小企业有针对性、有计划地引进人才。（4）缺乏良好的企业文化。大多数中小企业不注重企业文化的建设，员工缺乏共同的价值观念，对企业的认同感不强，往往造成个人的价值观念与企业的理念的错位，这也是中小企业难以吸引与留住人才的一个重要原因。3.1.2 中小企业在吸引人才方面优势分析虽然中小企业在吸引人才方面的困扰较多，但与大企业相比中小企业也具有一些优点: 第一、中小企业的体制灵活、对环境反应灵敏、发展潜力大等。现阶段，我国的中小企业在体制上是相对灵活的，可以说是多种多样的。而且现在，国家在政策上对中小企业有一定的倾斜。同时由于中小企业由于自身的特点对市场环境的变化反应比较敏感，可以有针对性地对市场的变化做出对策、调整自身的经营。从整体上说，中小企业以后的发展潜力是比较大的。这些特点和企业以后的发展前景对于渴望实现自身价值、创建一番事业的人才而言是有很大吸引力的。第二、人才在中小企业发展的机会较多，容易发挥个人的特长，体现自己的能力。中小企业由于经营体制上的灵活和对市场环境的极佳适应能力而发展较快，但同时又面临着大型企业的激烈竞争，迫切需要大量的人才来提升自身的经营实力与大型企业和经营对手展开竞争。因而他们对于人才而言发展的机会是相当多的，也更容易发挥自己的特长，体现自身的价值。第三、企业规模不大，信息的传递与交流及时而快捷，经营者便于掌握情况，人与人之间便于了解.中小企业由于自身的规模不大，其管理上较为灵活。5经营者很容易将信息传递到一线的员工，同时也有利于与员工的交流，增加凝聚力。并容易使经营者掌握整个企业的情况，这有利于经营者进行有针对性地管理，提高管理的效率。这都是有利于人才在企业的发展。所以，中小企业在吸引人才方面也是具有自己的优势，在充分利用的前提下，完全可以扬长避短，在无力与同行业强大竞争对手相抗衡形成绝对优势地位时，根据自己的条件取得相对优势，及突出自己与众不同的方面，建立有效的吸引人才的机制。3.2 中小企业吸引人才机制的建立中小企业在充分利用自身优势克服自身劣势的情况下，建立起一整套完善的吸引人才的机制是完全有能的。中小企业要建立一整套完善的吸引人才的机制，就必须建立正确的观念和创造各种吸引人才的条件。3.2.1 建立正确的观念马克思主义哲学告诉我们：意识对物质具有反作用，正确的意识能够起到促进作用，错误的意识起到阻碍作用。看来做任何事情，都应该首先建立正确的观念。在这里，“建立正确的观念”是指中小企业在吸引人才方面应该建立如下一些思想观念：（1）从狭隘的人才观到全面的人才观，即从单纯的技术人才观到多样性、多层次性的全面人才观。由于历史与社会的原因，中小企业普遍认为人才就是指技术人才。他们将企业经营中的诸多问题归根于缺乏技术人才。这种狭隘的人才观，使中小企业形成一种对技术人才的依赖性，难以发现自身面临的真实的问题，也不重视自身人才管理体制的系统建设，从而使企业难以获得长期稳定的发展。技术人才对企业经营的成败当然是很关键的，我们也确实看到这样的情况：一个技术上的突破，使企业面貌焕然一新。但这种情况是有条件的，它并不发生于大多数企业中。在企业有序的推进技术进步和创新中，技术人才只是其中的一个重要方面。所以建立全面的人才观是企业吸引人才的基本前提，中小企业应该建立如下人才观：人才是多样性的：企业经营中的方方面面都需要不同的各种各样的人才。除技术人才外，还有管理人才、市场营销人才、公关人才等等。应该说，一切具有可为企业发展所用的特殊技能或才干的人都是企业的人才。人才是多层次性的：企业经营中，各种人才居于企业组织的不同层次。他们可以是高层的管理者，也可以是生产经营第一线的员工;可以是高级的技术开发的专家，也可以是技能娴熟的工人。全面的人才观可以克服狭隘人才观的弊端，使企业全面分析人力资源方面所面临的问题和机遇，从制度上建立起完整的人才体系，有针对性地招揽切实需要的适用人才。（2）转变片面的“人才的需要”观，从人才“需要生活” 到人才“要生活，也要事业”。很多中小企业认为人才追求的是物质财富，他们不在乎事业的成功。只要能够得到很高的收入，即使工作的不很顺心也是可以接受的。然而，市场经济体制下，个人的价值观，以及社会对个人价值的判断都发生了巨大的变化，每个个体的事业成功与否已成为社会衡量其个人价值的重要方面。在这种情况下，“要生活，也要事业”成为人才的普遍需要。由于社会观念的偏见和企业财力的限制，在中小企业吸引人才的难度本来就很大的情况下，企业如何采用有效的方式，吸引适用的人才具有特别的意义。正确的认识人才的需要，有助于中小企业制定正确的引进人才的战略和政策。3.2.2 创造吸引人才的各种条件在与其他类型的企业竞争人才资源时，中小企业要善于发挥自己的优势，抓住新一轮企业改革的时机，有效地利用企业有限的资源，以各种方式努力创造吸引人才的条件。1灵活运用薪资、福利制度工资薪酬及福利并不是中小企业的优势。中小企业要考虑到自身的实力和实际条件，制定一套有自己特色的灵活的薪酬制度，一般可以采取“底薪奖金”的模式：“底薪”可以与企业原有的薪酬制度统一，基本上差距不大，而“奖金”可以根据工作性质和人才层次的不同采取不同的计量标准和评价方式。这种模式可以满足人才日常生活的基本需要，使他们可以安心专注于本职工作，也可以提供了充分调动人才积极性所必需的物质激励。中小企业也不能忽视对员工的福利制度,可以向员工提供一些“软福利”即那种能够进一步协调工作与生活之间关系的各种便利，如有的企业在公司内部提供理发和修鞋等多项生活服务，以及免费早餐等看起来不起眼的福利，这为员工提供了极大的方便。这类福利使公司表现出富有人情味，接受调查的员工都非常珍视这一点。这样既有利于增加中小企业对人才的吸引力，也符合中小企业的能力和条件。2提供广阔的发展空间和发展前景企业留人的目的本身就是要发挥他们的作用。根本途径在于向人才提供事业发展空间和舞台，促使优秀人才脱颖而出。每个人在每个阶段都会有不同的需求目标，这是随着工作性质和环境改变后自然上升的客观需求。中小企业要有明确的发展战略目标，让每一个员工都感到企业有希望、有发展、有方向，让每一个员工都有自己的明确的工作（任务）目标，并尽可能地考虑下面两点：一是要考虑员工的兴趣和特长，二是要考虑有一定的创新和挑战性。另外，中小企业也要帮助人才保持并不断提升其能力，并在企业内部建立人才培养和流动机制，以实现其职业生涯规划，这对于目前流动率逐年攀升的人才市场，应该是比薪酬等措施都更富有吸引力的。3建立良好的工作环境良好的环境是注重人情味和感情的投入,给予员工家庭式的情感抚慰.索尼公司董事长盛田昭夫认为，“一个日本公司最主要的使命，是培养它同雇员之间的关系，在公司创造一种家庭式情感，即经理人员和所有雇员同甘苦、共命运的情感”。惠普公司创始人比尔休利特的信念是：我相信男男女女们全都想把工作干好，有所创造，只要给他们提供了适当的环境，他们就能做到这一点。对于人才来说，一个可以开心工作的空间、一个可以接受建议的上级、一群可以患难与共的同事也许比任何事物都重要。环境，包括硬性的物质环境和软性的环境（精神层面的）。中小企业在工作物质条件上优势不多，在环境这方面要着重优化软性的环境。营造团结、协作、友好、融洽的人际氛围，倡导尽职尽责、相互协作、求同存异、彼此宽容的人际关系。中小企业往往人数不多，易于沟通理解，易于把个体之间的私人情感，变成群体之间的友善环境。在共同的目标、平等的规则、统一的利益、相互的协作下，大家既可保持言行独立、思想自由，也可以保持协作团结、人格平等。现在，许多企业都定期举办各种宴会、联欢会、生日庆祝会、舞会等，通过这些活动，不但可以加强员工之间的联系，管理者还可以倾听职工对企业的各种意见和建议。经常组织集体活动，加强人际沟通，把企业建成一个充溢亲情的大家庭，使得员工有明显的归属感。尽管物质条件艰苦，但只要有宽松、民主、协作、融洽的工作环境，相信中小企业也会吸引和留住人才。4.以真挚的情感留住人才有研究者指出：“当薪酬到了一定的程度金钱对一个人才的吸引就起不了开始时那么大的作用。这时候，个人价值和社会价值的体现才是他所追求的。”海尔张瑞敏曾说过“要让员工心里有公司，公司就必须时时惦记着员工；要让员工爱公司，公司首先要爱员工”。随心所欲、任人唯亲、独断专行的上司使员工心生不满，使工作气氛压抑紧张，极易使下属萌生去意。企业搞感情投资,人才对人、对企业建立了深厚的感情后，才不会斤斤计较，才会相互沟通，发挥团队力量朝一个共同目标行进。员工就和老板情同姐妹兄弟，相互都十分信任，这是员工愿意长期留在团队的一个重要因素。美国阿尔米公司曾经有段时期职工士气低迷，生产率低下，吉姆丹尼尔担任总经理后，在公司大搞情感联络和投资，他花费大量时间用于骑车巡视工厂，他和工人们打招呼，开玩笑，倾听他们的意见，彼此称兄道弟。当地的工会主席无不敬意地说：“他让我们出席各种会议，并举行各种聚会，让我们了解工作的发展，这在别的行业真是前所未闻的。”这样做的结果是，该公司在最近3年里，不仅无人跳槽，而且几乎未加任何投资，生产率却差不多提高了80%。5.适当弱化考核作用现在公司越来越强调考核的作用，考核的确在短期内会对员工的工作积极性起到推动作用，但这也可能是导致中小企业员工流失的一个重要原因，中小企业本身留住人才的优势不多，应适当弱化考核的作用，并当尽可能降低考核的频度，以每季度考核一次为宜，作为每年度薪酬调整的依据，在这个考核中尽量做到公正公平，而由此做出薪酬变动的幅度也不要有太大区别，以免引起员工队伍的不稳定。6.开展员工满意度调查员工满意度调查可以让企业清楚自己的问题出在哪里。大型企业会花钱请专业顾问公司来做一次员工满意度调查，这个调查完全由顾问公司BaoMi操作。小企业资金不足，可以考虑由相对独立的部门或在职工队伍中威信较高、公平公正的员工来完成。所收集到的意见和抱怨由公司高层责令相关部门做出回应，包括解释问题发生的原因，制订改进的方案和措施，提出该方案和措施的具体实施进度，并将实施的结果反馈给公司经营者。这种做法在很大程度上提高了员工对公司的满意度和归属感，是留住人才的好办法。这一点恰恰是许多小企业从来都没有做过的事情。上海施乐公司每年度举行一次员工满意度调查(公司内称为，即雇员激励及满意度问卷调查)，这是施乐在管理上的一个特点。该公司在一次调查结果中员工对“交流/信息”的项目满意度不高，工作小组(公司内跨部门人员组成)进行了根源分析，认为主要有3方面原因：高级经理对交流未重视；上下级的交流没有制度化、经常化；交流工具少、方式单一化等。针对管理上的问题和根源，他们制订了行动计划，其内容包括：高级经理、部门经理定期与员工代表召开“圆桌会议”交流意见、分享信息；公司每年召开两次员工大会，会上除了总经理向员工报告公司经营状况，还安排了员工向总经理提问、相互对话的时间；各部门每月一次员工会议；人力资源部和工会走访职工家庭；加强与分公司职员交流，等等。这一系列行动实施后，公司原来一些难以开展的工作得以顺利解决。可见企业开展职工满意度调查的重要性。3.2.3 运用多种吸引人才的途径中小企业在从外部吸引人才方面应不拘泥于某种既定的模式，一切从实际需要出发，不拘一格降人才，尝试多种途径和方式:(1)内部员工引用法。即由本企业员工将外部人才引入企业，吸引那些呆在其他公司内部不知道自己应该换个环境的人才。由于企业员工对于企业和被引荐人都十分了解，所以更能为企业引荐合适的人才。当员工引荐的人被录用后，企业可以给予引荐人以适当的奖励。这种做法不仅能起到鼓励员工、提高种程度的作用，也有助于增加新引进人才的归属感，使他们较快的适应企业的人际关系和工作环境。(2)个别走访争取法。对于本企业急需的高级技术人才和高级管理人才，中小企业的领导者可发杨“刘备三顾茅庐请诸葛亮的做法”，调动一切关系，亲自登门拜访，用真情感召人才，并以高薪吸引他们。如果企业能给他们提供用武之地和发展机会，则更能打动对方，而且有些人才还会吸引其他优秀人才加入阵营，形成良性循环。(3)借助“猎头”公司法。企业急需某一方面人才，而一时又难以招聘到手，求助于“猎头”公司不失为一种比较合适的方式。专门的“猎头”公司掌握着各种人才的资料、信息，而且比较全面，他们的“挖”人的方法也很独特、有效，多数情况下是能满足企业对人才需求的。(4)通过网络招聘。互联网是一个新兴的人才交流渠道，具有使用方便，信息传播快捷，反馈迅速，一个交费时间内不限使用次数的优点，随着中国互联网的快速发展，其优势将会日益明显。以上这些方法具有普遍性，中小企业应当根据自身的实际情况进行选择。其中第一和第二种方法相对简单容易操作，且具有成本低的优势，广大中小企业可以采用；第三种方法需要公司拥有较强的实力，广大的中小企业由于自身实力的限制不太可能大量采用此法；第四种方法最近几年发展迅猛，其具有方便、低成本、覆盖面广的特点。但是由于其具有较大虚拟性，使得人才供需双方应直接交流较少而很难了解深入。这就使得其实际使用效果不太理想，此法目前在中小企业中使用得也不是很广泛。3.3 从外部吸引人才的优缺点从外部招聘或吸引人才有自身的优点，当然也有一些缺点。具体而言，从外部吸引人才具有以下的优点：(1)被聘人才具有“外来优势”。所谓的“外来优势”主要是指被聘者或被引进者没有“历史包袱”。因此，如果他确有工作能力，那么便可以迅速地打开局面。(2)有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。从外部招聘可能使这些内部的竞争者得到某种心理上的平衡，从而利于缓和他们之间的紧张关系。(3)能够为组织带来新鲜空气。来自外部的候选人可以为组织带来新的管理方法与经验。他们没有太多的框框程序束缚，工作起来可以放开手脚，从而给组织带来较多的创新机会。此外，由于他们新近加入组织，没有与上级或下属历史上的个人恩怨关系，从而在工作中可以很少顾忌复杂的人情网络。虽然，从外部吸引人才具有很多的好处，但是它也是有很多缺点的，特别是从外部引进中高级管理人才。从外界聘请中高级管理人员存在着以下对于企业发展非常不利的问题。首先，从外部聘请管理人员对内部员工而言是一种打击。对受人尊敬的职位，丰厚的报酬的期望是员工努力工作的动力之一，而从外部聘请则粉碎了内部员工的期望，导致员工心理的不平衡，产生一种被剥夺感，导致其积极性降低。其次，外聘的人才特别是外聘的干部不熟悉组织的内部情况，同时也缺乏一定的人事基础，因此需要一段时间的适应才能进行有效的工作。这些弊端是中小企业在从外部引进人才时必须注意和考虑的。4中小企业人才培训策略对于中小企业而言，仅仅吸引来人才还是不够的。因为吸引来的人才也可能重新流失，对企业造成损失。为了防止这种情况的出现，中小企业就必须制定相应的人才培训策略。4.1 中小企业人才培训的意义在现在的中小企业中这样的一种思想，即现在的劳动力市场是这样的丰富和充实，自己需要啥样的员工就能很容易在人才市场上找到和招聘到，因而没有必要在员工的培训方面投入大量的资金和人力、物力。其实这种想法是十分错误的，通用电气的公司哲学是“把职业培训作为一种投资”。大企业都如此重视员工培训，中小企业更应该关注员工的培训，不断为员工创造学习的机会，重视员工的个体成长和事业发展，否则这是很不利于中小企业的发展和壮大的。企业的竞争归根结底是人才的竞争，而人才的能力必须通过不断提高业务素质和思想素质来培养和造就.然而在知识经济时代，新技术、新信息层出不穷，而旧信息、旧技术以同样的快的速度被淘汰。人力资源的开发，其中最主要的手段是对人才的培养。现代企业都认同一句话:管理过程是一个培训过程。对企业来说，培训人才能达到“双赢”效果，一方面使企业不断提高员工素质，增强对外竞争力;同时也是一种对员工的福利政策，它所带来的利益是隐性的，对员工个人来说，在一个能不断充实自己、提高自己的企业里工作，比在其他任何地方更具有吸引力，尽管其他条件可能不是最好的。因此，企业的各种培训，对于广大中小企业的长远发展起着至关重要的作用。4.2 中小企业人才培训的内容总的说来，企业文化培训、技能培训、智慧培训等都是中小企业员工培训的重要内容。企业文化培训。这是企业精神的培训，企业全员都应参加。企业文化和企业精神培训，是企业稳定队伍，增强团队凝聚力所必不可少的。通过企业文化培训，能够改善员工工作态度，统一员工的价值观，协调企业内部的人际关系，增强相互的沟通了解。技术技能培训。这是企业员工培训的核心。技术技能培训包括着上岗培训、专项培训、职业资格培训等。根据企业生产实际，对员工要针对性开展职业资格培训，促使员工提高技术水平，并通过职业技能鉴定考核，使员工明白自己的技术水平究竟在什么档次，企业也能清楚了解员工技术水平的整体状况。开办职业资格培训，请工程技术人员授课训练，培养企业的技术能手。培训还可把学校理论的大课堂办到生产车间，技术比武的大擂台摆到生产工地，以灵活的形式激发员工参加培训的积极性。智慧培训。这是员工培训的较高层次。所以称之为智慧培训，是因为这一层次的培训，是通过具体的案例分析、情景演习而训练员工如何在管理、工作过程中发现问题、解决问题，能提高员工处理问题的能力，激发员工的活力和创造力，并且不断积累为人处事的智慧。智慧培训能够提高整个团队的工作效率，而整个团队的高效率是企业高效运转的保证。这是对广大中小企业的长期的发展有着十分重要的作用。4.3 中小企业人才培训的方法中小企业的实际情况不同，行业环境也不相同，因而所能采取的人才培训方法也各有不同。中小企业可根据自身条件，制定合理、有效的培训方法。(1)在职训练所谓在职训练，即一边工作，一边由上级、前辈施以多方面的培训，使职工学习工作所必需的知识和技能。中小企业很少有大企业那样系统的研修教育制度，因此应以在职培训为主。首先，在职培训有一个很明显的长处，即:实施训练的指导者和接受训练的职工既是教学关系，又是工作关系，训练与工作是结合在一起的，所以双方对于在职训练均抱有明确的目的，积极参与。所以，在职训练虽然不系统、不正规，但效果还是令人满意的。 另外，在职培训还有一个很明显的优点，即经济、易行。中小企业可以通过在职培训起到以点带面的作用，即通过培训一些核心员工，再有他们面向全体员工推而广之，这样是很有效果的。在职培训关键在企业的内部讲师。企业内部有很多可用的资源，无论是业务上、技术上、管理上的人才，都是非常优秀的企业内训师的后备人选，他们只要经过一定的训练就可以去做一名企业内部讲师。最后，为了保障在职培训的效果，中小企业还需采取一些相应的配套措施，不仅任命指导者，而且实行追踪检查制度。在人事考核中添加促进职工掌握熟练技能的内容，制定培训目标并定期检查以督促目标的达成，并对专心致力于在职训练的职工给以奖励。(2)脱产培训 所谓脱产培训，即离开工作岗位一段时间，在企业或企业外集中进行的教育训练。中小企业的资金、人才不宽裕，实施脱产培训有困难。但面对技术的迅猛发展和消费者需求的急速变化，企业又必须汲取新知识、新技术即其他种种新方法，积极实施脱产培训以培养人才乃大势所趋。因此，需在内部培训基础上，派优秀员工进行外训，获取专业领域的最新知识和成果，使企业的培训永远更新。当然，中小企业在选派员工进行脱产培训时必须注意到选派谁的问题。由于中小企业的特点，企业必然只能够选派企业的核心骨干和对企业具有很强忠诚度的员工进行脱产培训。否则一旦被选派参加脱产培训的员工在培训后跳槽，这客观上是增加了自身的损失和增加了竞争对手的实力。所以中小企业在选派人员上必须严格挑选和把关。对于接受脱产培训的职工，企业应重视树立他们的目的意识。同时企业可组织以受过脱产培训的职工为中心的“学习会”，即学习小组，通过知识的回授反馈进一步强化他们在脱产培训中获得的知识，同时使这些新知识为参加学习小组的其他职工所共享，从而使脱产训练收到事半功倍的效果。(3)自我开发 所谓自我开发，即职工在工作中为增加自己的职业能力而自发进行的学习和训练。为推进职工的自我开发，中小企业可采取的方针是:设立资格津贴，确立、实行补助金制度，对那些认真进行自我开发并取得实效者给予津贴或发放一定的补助金。给职工以空余时间。员工的自我开发是需要一定时间来进行的，在一般情况下给予他们相对少的加班时间，使其有一定的时间可以利用;让职工作关于自我开发情况的报告以便在企业内推广经验;此外还可以在企业内举办演讲会等，通过环境的整备促使自我开发在职工中蔚然成风。当然，从环境的整备到风气的形成，实质上是一个熏染、渗透的过程，不可能立竿见影，需要足够的时间。企业对此要从长计议，不可急功近利。上述各种人才培训的方法都有自身的适用条件，广大中小企业在选择人才培训方法一定要根据自身的实力和行业特点进行辨别选择。5 中小企业人才稳定策略任何一个企业人才的流动太大对企业的发展都是有不利影响的。中小企业要想得到进一步的发展，采取一定的人才稳定策略是十分必要的。5.1 中小企业人才激励机制中小企业仅仅吸引到人才和对人才进行培训还是不够的，因为在一定的情况下，吸引到的人才和经过培训的人才有可能会被别人所再次“挖走”，对自己造成损失。因而中小企业还必须有自己的人才稳定策略。首先我们讨论一下中小企业人才激励机制。激励是一种特殊的社会活动，是为每个职工提供一种追求与达到目标的手段，这些目标将会满足他个人的需要。5.1.1 中小企业人才激励的原则中小企业人才激励的方法和途径很多，但必须遵循以下原则：(1)激励应具有规范性。企业人员结构复杂，没有健全的激励制度是不行的。有什么制度，就有什么人才。(2)激励应有系统性。激励是一个系统工程，讲究对人的行为进行全过程的激励，如职业发展机制、人才生长机制、人才评价机制、利益驱动机制、双向选择机制、竞争上岗机制、市场调节机制等，管理者应对所有激励行为进行调节，使其朝着有序、有利、有效的方向发展。(3)激励应具有联动性。实施激励时，虽然激励的是某个人，但他对所有的人都产生激励作用，从而在企业内形成相互激励的联动效应。(4)激励必须及时。激励的时效性是不容低估的，在当时特定环境，特定气氛中，有时的激励奖励将会对被激励者产生心灵的震撼，从而激起非凡的工作活力;而延期的激励奖励，将失去它应有的意义。(5)激励必须坚持公正原则。要做到公正，、正确评价，根据员工的能力和贡献的大小，给予不同的激励。否则，评价不准确，该激励的没激励，不该激励的却给予激励，这样必然产生不良后果。(6)激励必须坚持效用最大化原则。一项激励措施，其手段和方法不仅有利于企业的短期利益，更要有利于长远利益。日本著名企业家，索尼公司总裁盛田昭夫认为，“对有功的人应给予奖金，而不是地位，地位应给与那些具有相应才华的人。”(7)激励必须不断创新。人的需求是不断发展变化的，激励方式也应不断创新。人的需要层次由低到高依次是生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、和自我实现的需要。一般，人是由低到高逐渐满足自身的需要。当一种需要获得基本满足时，对人行为促动作用就会降低以至消失，而高一级的需要对人产生更大的影响力。5.1.2 中小企业人才激励措施根据以上的分析，激励并非易事，在不同场合、对不同类型的员工运用不同的激励措施往往能产生较好的效果。与大企业相比，中小企业可采取一些适合自身特点的激励措施。（1）物质激励一般而言，物质激励是最直接也是最有效的激励手段。对于起步不久的中小企业来说，像在物质激励上与优秀的外资企业媲美时不太可能的，但是决不能因此就忽视物质激励的重要程度，应该把有限的资金用在刀刃上。而且，在对人力资本进行物质激励时，要坚持“利益捆绑”原则和兼顾企业短期与长期发展的原则。但正所谓赏罚分明，在运用物质激励这一手段时要把握好“度”的问题。将正激励与负激励相互结合使用，以正激励为主，负激励为补充。但是正激励不能够过于频繁，否则会使这种激励手段失去其作用。同时在应用物质激励手段时一定要使其具有规范性、及时性和公正性。否则物质激励是难以达到预期的目标的。（2）事业激励事业发展机会主要表现授权和提升两个方面。每个人内心都有一种把工作做好的愿望。授权就是要让员工在工作中有发言权、一定的决策权，向他们授权并让他们独当一面，让员工累计决策的经验和能力，并从中体验到成功驾驭的快意、挑战性和成就感，这样可以挖掘出员工的内在动力，使他们愿意像企业主人一样承担风险。这一点也是中小企业的优势，若在大企业里，不坐到寥寥可数的高位上，很难有如此的“高峰”体验。因此，中小企业应该结合企业的实际，对人才进行准确的定位，给他们安排合适的职位，为人才搭好能够发挥其才能的“舞台”，提供必要的人力、物力的支持，赋予他们必要的权利，便充分发挥各类人才的专长。如为技术人才提供必须必要的设备，为管理人才提供必要的人权和财务权，采取适当的分权管理措施;为人才适当安排富有挑战性的工作，及赋予高于其实际能力的工作目标，鼓励其自我挑战，超越自我。不仅使人才个人的价值得到实现，同时又为企业创造了价值。内部提升机制就是组织成员能够随企业的成长及贡献，获得公平合理的职位升迁，或是创造新事业的机会。企业寻求发展的同时，员工进入企业后也在寻求发展，期望在原有基础上，通过学习培训和实践，不仅在专业知识和技能方面，而且在职务晋升方面，获得进步和提高。让员工与企业同方向又同步发展，必然会带动企业的发展。（3）精神激励。可以将精神激励细分为以下几种：目标激励许多中小企业只会埋头发展业务，却从未静下心来想一想，“我们的使命是什么?我们的远景目标是什么?”也许老板会认为，公司走一步算一步，因为最终能够发展到什么地步谁都不知道。但是他却忘了，没有一个宏伟而可行的战略目标，公司员工又怎能齐心协力的朝着这个远景目标奋斗?优秀的员工又怎会乐于投身在这个目前还未壮大的企业之中?工作的热情首先来自于对企业充满信心，对未来充满希望。没有目标信念的人是经不起风浪的，有许多人组成的一个企业更是如此，以谋取生计为目的而结成的团体或企业是没有前途的。共同的目标是一面号召和指挥千军万马的旗帜，是企业凝聚力的核心。它体现了员工工作的意义，预示着企业光辉的未来，能够在理想和信念的层次上激励全体员工。一个雄心勃勃但决非遥不可及的远景目标，将吸引一批对事业充满热情的人才投身其中。毕竟通过自己的耕耘是一家默默无闻的小企业成长为行业中的知名大企业是对人才的极大诱惑。同时企业的目标应该可以细分，体现在每一位员工身上。并与员工所能取得的待遇和福利相挂钩，这就具有很多大的实际可操作性。情感激励现代领导科学认为，领导的本质就是一种人与人的关系。一个好的领导，就是要透过这种人与人的关系，以自己的模范行为影响他人，激励员工的积极性。企业领导人要与人才建立亲密的工作和朋友关系，多于人才进行全方位的交流。包括生活、技术、管理等方面的交流，并多关心、帮助、支持人才，通过对员工无微不至的关怀，使他们感受企业的温暖，这不仅有助于增进友谊，人才感受到企业大家庭的温暖，还有助于解决企业中的实际问题，确保人才全身心的投入工作。比如，如果中小企业领导能够在员工生日的时候亲自安排他庆祝，常常能使员工感受到家的温暖，并对领导充满感激之情，从而增强主人翁责任感，更尽心尽力的为企业工作。荣誉激励荣誉激励是通过满足人们的自尊需要而达到激励的目的。如公司设有“100%”俱乐部，每当有员工超额完成销售额时，他就被批准成为这一俱乐部成员，他和他的家人将邀请出席隆重的集会，获得极大的心理满足。虽然广大中小企业不太可能像那些大公司那样做，但有的时候，领导一句当着其他员工面的赞扬也是对优秀员工的激励，这种对员工贡献公开承认的做法，无需成本或是低成本，但激励效果却相当显著。实施的途径很多，如召开表彰大会等。环境激励工作场所中的快乐，是提供优越服务的关键。持续创建一个环境，让员工能把忧虑的事情留给企业去处理，这样他们才能专心服务于企业。“企业的问题员工解决，员工的问题企业解决。”要让企业融入员工的生活形态当中，而不是只扮演工作场所的角色。5.2 中小企业员工团队精神的培养中小企业员工相对较少，员工间的交往频率较高，有着独有的人性化管理优势，完全可以建立以总以新人为本的和谐的企业人际关系，在这种人际关系中，组织价值观至上、只有平等与协作。要培育团队精神，企业必须眼睛向内，苦练内功。（1）确立明确的目标明确、具体、可行的企业目标是员工很好的航标。目标的价效越高，由此激发出来的团队动力也越大。俗话说，对于没有目标的船来说，什么风都不是顺风。一个企业只有目标明确，员工才能看到希望，才会有奔头，劲才会往一处使。海信在其起步阶段的创“国内一流、国际知名”大公司的目标，王牌的“创中国名牌、建一流企业”的目标，都成为其在发展期激发员工向一流公司冲刺的力量源泉。（2）培育共同的企业价值观企业制度、规范只能在有限范围内和常规情况下告诉员工干什么或不干什么，一旦超出这个范围，一旦遇到特殊情况，员工则会无所适从。而企业文化特别是企业的价值观、企业伦理却远远超脱了企业行为和制度的局限，给员工一个价值参照系，使他们在各种情况下，特别是没有明确制度、规范约束的情况下都明确自己应该做什么以及怎么做。（3）增强领导班子的凝聚力企业决策者、企业领导班子是团队的龙头，榜样的力量是无穷的。很多成功企业之所以能够成功走出中小规模大都有团结的领导班子，领导班子里又有一位极具人格魅力的“班长”。有人将柳传志与联想集团的关系概括成“没有柳传志就没有联想”，此话一点也不为过。没有柳传志就不会有联想。领导班子是团队的核心，领导班子的战斗力决定着企业团队精神的冲击力。这一点对处于企业发展关键时期得中小企业更是异常的重要。（4）激发员工的参与热情奥运精神是“重在参与”，同样企业团队精神的形成也有赖于员工的全员参与，中小企业更应该如此。只有全方位参与企业的经营管理活动，把个人的命运与企业的未来捆绑在一起，员工才会真心关心企业，才会与企业结成利益共同体、命运共同体。请员工提合理化建议，让员工参加管理，实施从群众中来的自下而上的逆向决策，让员工成为股东，企业给员工发钱、“发”精神奖励、发权利，诸如此类的