我国零售业供应链管理

我国零售业供应链管理李明（武汉理工大学管理学院 湖北 武汉 430070）摘 要：对我国零售业的供应链管理现状进行分析，指出存在观念落后、与供应商关系对立、物流系统效率低下、支撑技术应用不足等缺陷，面对加入WTO以后零售业的开放和国际零售业巨头的竞争，我国零售业企业应该通过转变观念、与供应商建立战略联盟、业务流程重组、优化物流系统、加强库存管理、实行信息化管理来加强供应链管理，形成核心竞争力，从而使得整条价值链增值。关键词：零售业、供应链管理、业务流程重组、第三方物流、核心竞争力、需求链1 国际零售业企业和我国零售业企业现状分析近年来，美国的沃尔玛、普尔斯马特、法国的家乐福、荷兰的万客隆、日本的伊藤洋华堂、马来西亚的百盛等国外著名零售企业纷纷登陆中国，它们以规范的服务、特殊的营销手段拉住了中国消费者的心，销售额及市场占有率扶摇直上。这与中国国内大型零售业的普遍不景气、甚至关门大吉的情况，形成了戏剧性的对比。如今我国已成功加入，可以预料未来国外零售企业会大举登陆中国市场，这将使国内零售企业面临更强的市场竞争压力和更加严峻而残酷的挑战。1.1 国内零售业企业现状分析我国由于历史的原因，传统商业主要是以国营百货商店为主体，国内目前零售业50强中，百货商店占到60%，且零售业中绝大多数企业都是中小型企业且单体经营，它们占到我国商业企业的85%左右，虽然大型百货商店与西方国家一样处于成熟期，但连锁店、超级市场、购物中心等正处于创新期，经验欠缺，尤其是在多种业态的组合运用更是如此。而在西方国家历时130年的五次零售业革命，(即百货商店、连锁商店、超级市场、购物中心、无店铺销售)，使零售商品流通领域已经由业态单一的状态转变为多种业态组合的格局，并且各种业态布局有序，分工明确，各具特色，共同发展。随着美国和欧洲的几大实力雄厚的商业集团进入我国商业零售领域，这势必会对我国商业零售业带来巨大的压力。尤其是给国内商业企业带来的心理压力远远大于实际的压力。面对国外大型零售企业的进入，我国内零售企业从2001年年底开始加速规模扩张，2002年是我国零售行业整合的年头，继2001年上海联华携手西单、华润入主万佳之后，开始向更深层次的合作竞争迈进，连续三年位列中国零售业榜首。联华从2001年4月启动全国战略，已经一气把5个卖场空降到了济南、天津、泰州、合肥和芜湖。接下来又在东部走廊和中部地区的25个省市，联华又各开了20个大卖场。按照战略规划，到2005年，目前的600多家联华便利店将再增长5倍，3200家店将像撒胡椒粉一样撒遍大江南北，其中华东1900家、华南800家、东北300家、西北200家。联华图谋让便利网覆盖几乎所有一级城市，联华便利店平均每天有一家开张，去年的开店数达到350家以上，但过度的规模扩张使很多问题也随之出现。目前国内零售市场的过度竞争使零售业利润率大幅下降，联华想要从友谊或银行拿来的有限资金和每年2%左右的利润回报来支持自己的高速扩张，难度不小。在这样的竞争态势下，资金短缺曾数度影响联华超市的网络扩张与营业收入，使其叫苦不迭。而去年华融超市的关门就向市场发出了一个信号。在1997年曾经盛极一时的华融超市由于在资本金不足的情况下疯狂扩张，导致了资金链断裂破产。对此，中国连锁经营协会会长郭戈平年前在天津对国内零售企业争先恐后地抢地盘、开分店行动提出警告。她说，规模扩张与效率提升同等重要，零售企业在防止被饿死的同时，更要防止被撑死，必须避免盲目扩张。她提醒企业不要盲目连锁。扩张决不仅是量的增加，更重在质的提高。如果只有相同的店名、店貌，而没有标准化的商品和服务，也依然是分散经营，成本高、效率低、流量有限，根本无规模效益可言。因此，国内零售企业在扩张的同时必须加强自身的管理，跑马圈地没有问题，追求规模也符合常理，我国的零售企业，做大，情结很重，但规模不等于效益，规模也不是成功的唯一因素。在规模的背后，还有更重要的东西，即能力竞争更重要。如果不能先做强再做大，那么随着3年后我国对外资零售业的全面放开，我国国内零售企业也将面临更大压力。1.2国外零售商与国内零售商的对比分析我国零售业在成功入世后面临的挑战，可以从中外零售商的对比着手。（1）国外零售商拥有国内零售商无法比拟的规模优势国外零售商资本实力雄厚，规模庞大，拥有强大的资本运作能力例如世界最大的连锁零售商沃尔玛，截止2002年1月底在全球已拥有4441家分店，员工138万人，1997年公司销售额就达到1180亿美元，相当于我国当年全国商品零售总额的36%，其规模之大，是我国目前任何一家大型零售商都无法与其匹敌的。1999年中国最大的连锁零售企业上海联华超市有限公司，拥有店铺606个，年销售额73亿元人民币，刚及世界第二大连锁零售集团家乐福年销售额789 7亿美元的零头，而与其拥有8800多家商店根本无法相比。可见，外资零售业雄厚的资本实力，巨大的流通规模正是我国零售业的“短腿”。加入意味着彻底冲垮商业的保护壁垒，具有强劲资本运作能力的外资零售企业将大量涌入，这无疑会对中国稚嫩的商业资本营运能力形成挑战。（2）国外零售商经营业态灵活多样，业态特征鲜明；而国内零售业态混淆，特征不明显西方发达国家重视“顾客是上帝”的经营理念，围绕消费者需求的变化衍生出零售业态的多次革命，从最早的百货商店，演变到今天超级市场，专业商店，便民店，折扣商店，货仓式商店等灵活多样的购物形式。如今，在西方国家，综合商店与超级市场已进入衰退期，百货商店已达成熟，而货仓式商店正进入高速成长期。外国零售巨子们针对自身的优势特点及目标顾客的需求状况，准确地选择业态，以鲜明的业态特征占领了巨大的市场份额。家乐福、麦德龙、万客隆几乎都用当前世界最主力化的仓储超市模式进入中国，意欲抢夺中国连锁业未来发展的制高点。以家乐福、麦德龙为代表的欧式货仓式商场，其目标顾客主要是小商店、小酒店，而中国恰恰是小商店、小酒店最多的国家，市场潜力巨大，再加上中国现有批发系统缺乏对小型店铺的供货服务，批发交易市场正日益失去对小型店铺的吸引力。所以货仓式商场这一业态模式引入中国正是外资零售企业的精明所在。相比之下，中国零售业态混作一团，在经营形式、商品结构、服务方式等方面存留着许多传统单店的特征，只是一味地在价格上互相竞争，造成“超市不超”，“便利店不便”，“专业店不专”等业态特征不突出，竞争能力不强等问题，从而成为中国零售企业难以与外资零售业抗衡的一个重要原因。（3）国外零售商与国内零售商相比具有科技含量大、网络化、智能化程度高的特点国外零售商依靠高科技支持，以商用卫星系统、商业电子数据处理系统、管理信息系统、决策支持系统为核心，形成以网络为辅助的商业自动化，从而改变了传统零售业的运作方式。使顾客资料的搜集与分析、销售资料、补货系统、营销手段的调整等都可用现代化的电子技术进行管理。如沃尔玛在美国总部，拥有仅次于美国联邦政府的最大民用卫星通讯系统，其总部与全球各家分店和各个供应商的联系就是通过共同的电脑系统进行的。美国“西尔斯罗巴克百货公司”拥有数百台小型计算机和五万多台销售时点系统全日工作的计算机控制系统，并引进先进的多媒体技术和卫星通讯网络，充分利用信息化网络进行总部与各地分店及供应商之间的信息传统。麦德友连锁集团所有连锁店都使用西门子利多富销售终端机，从客户接待到结账，从商场订货到进货，从广告宣传到财务处理，一切都是电脑智能系统有条不紊地处理。而我国目前大多数零售企业科技含量较低，仍在用人力方式进行相对低效的采购、销售、物流、财务处理等等，一切都凭经验，随意性、主观性大，时效性、科学性差。（4）国外零售商适应能力强，跨国经营经验丰富国外成功的零售商进入新的国家地区往往采取一体化与本土化相结合的战略。所谓一体化，即无论在世界哪个国家开分店都全盘复制与母公司相同的管理运作模式，都采取同样的广告主题。但由于不同国家地区经济发展水平、地理条件、人文背景、风俗习惯上存在差异，从而导致各个地区的消费观念及竞争者状况有较大的不同。因此零售企业在不同国家发展，根据目标国家及地区的具体情况，采取不同的投资策略、经营模式及管理方法，这就是本土化。例如已在全球119个国家地区开设了26800多家餐厅的快餐帝国麦当劳，所有分店的广告主题都是一致的，在全球树立了统一的品牌形象。但它在不同国家具体运作又存在极大差异。中国的“麦当劳”，实际已将其地道的美国饮食文化赋予了中国文化的意义。中国人将这种快捷、价廉的快餐店当作了休闲娱乐、家庭、朋友聚会的场所。北京麦当劳迎合了这种需求，打出新的广告词:“欢聚麦当劳，共享家庭乐”，并同时采取了一系列本土化策略，如针对北京市民购月票麻烦的现状，推出了麦当劳义务代办公交月票的活动，获得了极大的成功。可见，全球零售业巨子既拥有优秀的品牌形象，又有丰富的适应性极强的跨国经营管理经验，一旦进入异域领域，即便一时“水土不服”，也会迅速扭转劣势，反客为主。而这种适应能力与跨国管理经验正是中国零售企业严重缺乏的。（5）国外零售商比国内零售商更注重营销方式创新拿最简单的价格促销来说，家乐福和伊藤洋华堂等洋店的商品整体价格并不比我们国内超市的价格低到哪里去，但洋超市价格却给人非常低的感觉。这是因为洋超市利用消费者心理，巧妙地采用“价格组合”的营销方式。比如大众常用的知名品牌商品价格比较低，一般不常用随机性购买的商品价格较高;不同时间段内商品的价格不同，周一到周日商品的价格在变化，一天之内的商品价格也在变化，尤其生鲜食品，下午某一时间点之后价格调低，不着急购买者或对价格因素比较在意的人就会选择价格调低之后购买，这样商家既保证了销量又得到利润。一天之内其一两小时之内的某一类商品或某一区域的商品价格低得诱人，吸引很多顾客前来购买。这些“价格组合”目的就是吸引顾客消费，增加销量。而我国目前的零售商业大多采用打折促销，购物赠券，赠礼品等低级的让利促销方式。这种自以为诚实守信的做法其实是粗陋的反映。难怪有些国外的零售商到中国考察后放言:“中国的零售市场到处是黄金，我们不用费劲就足以取胜”。（6）国外零售商比国内零售商更强调快速动态决策在瞬息万变的信息社会时代，我们所处的社会环境无时无刻不在发生着变化，决策者们要想使自己的决策准确有效，就必须建立强有力的信息系统和同步报告系统以及决策调整执行系统，以应付随时发生的事情对自己的决策可能发生的影响。如零售巨人沃尔玛注重快速动态决策，不仅专门租用了一颗同步卫星对它在世界各式各样的网点进行信息监控和反馈，还专门租用一架飞机供决策者在空中办公，以便随时飞往世界各地处理在那里发生的事情。相反我们目前大多还采用传统信息传输机制，具体办事人员打报告给班组长，再由班组长传到部门的主管副经理，企业决策层的主管副总经理、总经理、部门主管经理。之后，总经理要和决策层班子成员通气或研究后做批示，然后再一级一级往下传，等传到打报告的具体办事员那里时，早已时过境迁。这就是决策无效，决策浪费，在一定程度上与决策失误等同。当然并非所有的企业都这样做，也不是所有的事情都这样，但我们目前的信息传输系统及决策批示执行系统效率低下却是不证的事实。2 我国零售业企业的供应链管理现状供应链管理是指在满足服务水平需要的同时，为了使系统成本最小而采用的把供应商、制造商、分销商、零售商、客户有效地结合成一体来生产商品，并把正确数量的商品在正确时间运送到正确地点的一套方法。 中国物品编码中心曾对中国的制造企业和零售企业供应链管理现状进行调查，从中可以看出我零售企业的供应链管理存在很大问题，主要表现在以下几个方面。2.1 供应链管理观念落后所调查的零售企业中89.6%的企业不理解供应链和供应链管理，80.6%的企业根本没有设置供应链管理部门，而就不到20%的具有供应链管理部门的企业而言，他们所理解的供应链管理部门即物流管理部门，主要负责产品的采购，仓储和运输等，而不具有统一协调整个企业的物流、信息流和资金流的管理能力。在部门设置上，虽然零售业按品类由某一团队统一负责该品类的采购、仓储、销售将给管理效率带来极大的提高，但是93.8%的零售企业依然按照职能来设定部门，只有6.3%的企业按照品类来设定部门，50.7%的企业实现部门间信息共享、共同决策，但有少数企业仍存在着部门各自为政、相互不联系，即企业内部的供应链脱节的情况（制造业有3.5%，零售业有13.5%）。2.2 与供应商的伙伴关系尚未建立调查显示大部分企业对供货商的供货准时情况反映良好，近一半的零售企业（44.8%）与供应商的合作时间在一年至两年。供应链结构趋于稳定，但是零售商和供应商之间尚未建立合作的战略伙伴管理，甚至双方处于利益对立状况。零售企业在零售市场竞争日益激烈、销售毛利率趋于下降的情况下，不断地向供应商进行压价，把供应商的让利作为公司利润来源之一。供应商则隐瞒自己的真实成本，以各种理由和手段变相提价，作为对零售商的反击。双方在价格上进行博弈，把渠道伙伴作为产生利润的来源，导致双方无法建立互相信赖的协作关系。2.3 物流系统效率低下生产企业（供货商）和零售企业为了在与外部打交道中不至于陷入被动，都尽量完善自己的物流系统，这就导致两者的设备设施在某种程度上形成重复，85.1%的零售企业以及65.2%的制造业企业自备运输工具，94.0%的零售企业以及97.2%的制造业企业自备仓库，很少利用第三方物流。各企业内部都进行了相对高效的物流管理，而整个供应链的物流建设却是重复和低效的。在库存管理上，只有3.0%的企业开始实行尝试供应商管理库存。一些企业已经开始运用计算机系统进行生产规划和库存管理。但由于数据采集自动化问题并没有解决，从而影响到库存管理的自动化。32.8%的零售企业库存周转天数在20天以内，52.2%的企业周转天数在21到60天，15%的企业在60天以上。73.1%的零售企业反映其产品有缺货现象，说明供应链上物流不畅。调查发现，产品出现缺货的原因不是由于制造业的生产能力跟不上，而是由于供应链上各节点企业的信息不畅。 造成产品在各节点上库存积压的同时，处于供应链末端的顾客却从零售商那里找不到货物。 虽然制造商有足够的生产能力满足顾客，即最终消费者的需求，但由于供应链各级批发商库存过大，供货不畅。致使产品出现市场缺货。2.4 支撑技术应用不足61.2%的零售企业在零售终端对全部商品都采用条码标识，但在储运单元和货运单元，条码技术的运用却不够，74.6%的零售企业依然实行人工点货，极大地降低了仓库管理的效率，增加了出现差错的概率.62.7%的零售企业建有企业内部局域网，在信息平台建设上超过了制造业和批发业，但是利用度却不够高，只有38.8%的企业在网上公布商品信息，17.9%的零售企业提供网上购物方式，多数企业仅限于用电子邮件的形式传送业务相关信息，企业并没有实现真正意义的电子数据交换。3 我国零售业企业加强供应链管理的对策3.1 转变观念观念转变是整个供应链建设中最基础也是最重要的一环，传统的管理模式和供应链管理模式有着根本的差别，前者强调劳动分工与专业化，后者则重视系统的集成，不仅关注内部的资源，而且关注企业外部资源，突出一体化的整合思想。 转变不仅局限于企业内部，而且涉及外部企业战略关系的系统变革，如果缺乏系统环境的支持很难取得成功。 零售企业在供应链系统设立中所做的第一件事情就是引进专业供应链管理人才，在企业内部宣传供应链管理思想，介绍国外供应链管理发展现状，为变革奠定好思想基础。 企业也可以通过聘请专业的管理咨询公司，借助于他们的丰富经验和专业知识技能，完成供应链系统设计。3.2 与供应商建立战略联盟传统的观点认为供应链渠道成员之间是一种此消彼长的零和博弈，每一方都想尽量从其他方身上多拿些好处，以提高自己的经济效益，从而导致价格不稳定。信息彼此封闭。设施重复浪费，实际上对双方的共同利益造成了损害。零售企业不应该把渠道伙伴作为竞争对象，而应该借助于自己和最终消费端最接近的优势在供应链中占据主导地位，选择合适的供应商伙伴，建立利益共享的战略联盟，使得交易各方通过相互协调合作，实现以低成本向消费者提供更高价值服务的目标，在此基础上实现双方的利益最大化。3.2.1 供应链网络设计决策及其重要性和复杂性供应链网络设计决策（supply chain network design decisions），又称为“供应链设施决策”（supply facility decisions），是指供应链管理中与制造、保管（storage）、运输相关的选址决策、生产能力分配决策（the allocation of capacity），及每一设施用途确定等决策的组合。供应链网络设计决策包括：设施用途确定、设施选址、生产能力分配、市场与供应分配（market and supply allocation）。3.2.2 供应链网络设计的影响因素供应链网络设计决策中，最基础且最根本的决策是设施选址决策。在管理实践中，一般地，设施选址决策考虑如下两个原则：（1）考虑到基于时间的竞争（time-based competition）、贸易协定（trade agreements）与装运成本（shipping cost），有必要在接近顾客的地方从事生产；（2）为了充分利用低劳动力成本和（或）高科技知识，有必要选址于适当的人才洼地（labor pool）附近。3.2.3 供应链网络的形态供应链的网络不仅与其初始设计有关，而且还与其运营过程紧密相连。从供应链网络形态的发展方向看，对于一个成熟的供应链网络来说，确实是从交易市场中的蝶形网络朝着钻石型的网络形态发展。蝶形网络是传统的交易市场所形成的一种网络形态，而钻石型则是供应链管理模式下的一种理想形态。如图1。生产营销物流财务销售采购生产营销物流财务销售采购生产营销物流财务生产营销物流财务蝶形网络钻石型网络图1 蝶型和钻石型网络的连接形式3.3 进行业务流程重组供应链管理要求各企业在组织结构上进行创新，消除各部门。各职能以及各企业之间的隔阂，进行跨部门。跨职能和跨企业的管理及协调，即进行业务流程重组。 这种重组包括三个方面。（1）企业部门内部的BPR。企业手工业务处理流程中，存在很多重复或无效的业务处理环节，如一些非创造性的统计、汇总、填表等工作，计算机完全可以取消这些业务而将中间层取消，使每项职能从头到尾只有一个职能管理机构，做到机构不重叠，业务不重复。（2）部门之间的BPR。企业应该根据供应链中的角色。重新设计和构造企业的业务流程，对原来的垂直型组织结构进行改变，建立扁平化的管理组织。目前比较盛行的方法是按照商品品类来设计部门，从而有利于零售企业对单品实行全面控制，使得商品经营和管理活动更具有针对性和灵活性。（3）企业与企业之间的BPR。供应链上各企业之间的信息交流大大增加，就要求企业之间必须保持业务过程的一致性，这就要求企业与企业之间进行BPR，以实现对整个供应链的有效管理。3.4 优化物流配送系统，加强库存管理如何实现有效的商品配送，在特定的服务水平要求下降低库存成本是每个零售企业都必须考虑的重要问题。在这方面可以采用的对策如下:3.4.1 建立配送中心的中央管理运送模式。集中库存与分散库存相比，可以通过减少安全库存以及联合调剂来降低库存水平，减少缺货情况，对于大型的连锁集团而言优势极为明显。配送中心是零售业统购分销这一竞争优势实现的中心环节。配送中心的根本作用在于扩大、实现理想的经济效益。它可以从总体上布局，充分发挥规模经济作用。从布局、规模、功能、时机、批量上进行全盘考虑，实现高效、经济的集中物流配送。1.配置中心区位决策。配置中心的区位决策实际上是解决在哪里配置的问题，其配置的区位决策要综合考虑战略联盟内各个企业的布局。其中包括各个企业的店铺布局，企业中的远期规划，区位土地的租金，交通情况和商品条件等。但决策总原则是将商品运送到所有连锁店费用最小，这样才能发挥配送中心的枢纽功能。2.配置中心规模决策。配置中心的规模决策包括单个配送中心的规模决策与配送中心数量决策两方面。单个配送中心的规模由联盟内企业商品的周转量与其所服务的店铺总规模决定，配送中心的数量由其所服务的店铺总规模、分布及物流量决定。3.配置中心配置时机决策。配置中心的配置时机决策实际上是解决何时配置问题。配置中心的配置不是其最终目的，最终目的是为了适应、促进零售业的发展。从世界连锁经营的发展实践中可知，当一个超市连锁公司在拥有10家后，总面积达到8000m2时，就应配置相应的配送中心。我国零售业战略联盟形成后，可形成34个联盟集团，联盟集团可根据分店数量和总面积来决定何时设立配置中心。4.配置中心功能决策。配置中心通常有采购、加工、储存、配组、装饰、运输等功能，其中采购、储存和运输是主要功能。采购功能的实现，一方面是解决采购制度，另一方面是解决采购数量、次数。战略联盟内共有型配送中心可实行经销制度。经销制度指某一零售企业在一个特定区域范围内对某一产品实行独家销售行为，其最大特点在于经销商对其所经营的商品通过一次买断拥有其所有权，即买断经营。对经销商而言由于制造商在每次售出产品后都能立即拿到贷款作为回报，其在价格上就会让利，这样经销商拿到的商品就更具价格优势，从而吸引更多消费者。像进入中国深圳的沃尔玛、上海麦德龙和北京的万客隆等都这种形式。由此可见，经销制度已成为零售业发展主流，相对于代销制和代理制更适应大规模的零售商采用。从解决采购数量，次数这方面讲，可建立电子订货系统(EOS)，即销售商和供应商或分公司和总公司的一套用信息技术设备连接的自动订货系统，通常在连锁店应用较多，用于配送中心与连锁店之间的高效率的采购订货。存储功能的实现存储功能的实现核心是库存自动控制。(a)警戒线控制即确定一旦超过指标便不再进货。常用办法是用计算机对逐个商品根据进销价格计算保本日期。(b)商品货位计算机管理。对商品和货位都进行科学的编码，建立对号入座的计算机数据库，做到任何人随时都知道什么商品放在哪里，即便是新手也能通过计算机检索出任何商品存放位置。(c)与电子订货系统匹配的客户管理不但要管物还要管人。建立进货或发货客户的电脑文档，更好的为之服务。主要是使用EOS与POS系统在仓储的电脑屏上显示有关资料，并针对各个客户所要品种、时间和运输办法等提出几种可选择的方案，还可用电脑迅速回答客户询问，最后通过电子订货系统确认并传送有关单据。(d)用电脑监控的仓储自动化设备。使程控仓储机械自动装卸、自动识别和分类，仓储循环自动调节监控，发货时自动选配，自动包装，并实现无差错的发运管理。运输功能的实现即要实现商品的调运系统化。其主要解决运送规格标准化和运送路线合理化。运送规格标准化首先要解决包装规格化，需要各流通主管部门出面组织制定统一标准。另一个问题是包装和货物的印刷标志要统一，必须采用条形码技术，说明事项以简洁的字符或图案标明。运送路线合理化需要建立路线、运费、运力的计算机数据库，便于随时查询检索，用计算机模拟、测算出合理方案。上述采购、储存、运输能力的实现是高速、高效零售联盟物流体系的关键，它以商业自动化的实现为前提。全球零售业“巨无霸”沃尔玛正是因为拥有世界最先进的配送中心和电脑管理系统，才使其具有行业老大的不可超越的竞争优势。3.4.2 JIT以及快速反应。如果零售商和供货商能够改变以前的对立状态加以合作，零售这一环节的库存是可以被大大降低的。零售企业应该由过去的，“预测推动型”订货策略转变为“需求拉动性”，缩短提前期，用大量的小额订单取代过去的大额订货，从而使得配送中心从过去仓储库成为供应链当中的”无货”分类点。3.4.3 供应商管理库存（VMI）。供应商管理库存实际上就是零售商的补货系统由供应商执行，零售商商品数据的任何变化随时传递给供应商，供应商根据这些数据决定未来的货物需求数量并向零售商补货。这样可以降低补货成本、提高供货速度和准确性、降低库存水平，提高产品的可获得性，从而为客户提供最佳的服务。一个有效的VMI系统中最主要的两项模块：（1）需求预测计划：即使用统计工具的设定来确认实际需求。目的要协助供货商，销售何种商品、销售给谁商品、以何种价格销售、何时销售等。（2）补货配送计划：指派可利用的成品库存以平衡顾客服务需求，及产品出货能达到成本效益。透过实际实时库存的配置，配销需求计划能改善顾客服务，降低库存水准及最小运输成本。最主要是有效的管理库存量。越来越多的制造商和分销商采用了VMI技术。VMI系统是将配送及供应单位整合于持续的补货循环，补货活动如下图2所示，其主要过程如下： （1）按照制造商存货水准及销售状况进行需求预测计划，经统计计算后提出建议订购量。 （2）按照建议订购量，订单管理系统发出补货通知单，由制造商进行订单确认。 （3）按照订单管理系统、制造管理系统排定主生产计划，以计划排定配送计划。 （4）按照配送计划将补货计划通知制造商并进行实际补货。图2 VMI体系结构框架图 3.4.3 第三方物流管理。 零售企业也可以将库存外包给专业的第三方物流公司， 从而将精力主要集中于核心业务，而不必建造新的仓储设施或者由于库存过高而花费过多资金。3.5 实现信息化管理信息共享是实现供应链管理的基础，因此，有效的供应链管理离不开信息技术的可靠支持。零售企业与供应商要共享需求情息、存货状况、生产能力计划、生产进度、促销计划、需求预测和装运进度等信息并且在各企业间实现信息的快速传递。生产商可以实现“即时生产”，完全根据市场需求来准确地安排生产，零售企业则可以在最短的时间内得到市场所需的商品。在这方面，沃尔玛的EDI信息系统堪称供应链信息管理的典范。3.5.1 供应链企业管理中的信息及信息技术概述信息是供应链的驱动因素之一。信息在供应链内充当着黏合剂的作用。它使其他三种供应链驱动因素（库存、运输、设施）能够为创造一个整合的、协调的供应链一起发挥作用。信息技术（Information Technology, IT）作为信息的使能器，包括应用于整个供应链内收集和分析信息的硬件和软件。关于IT在供应链管理中的应用，可用图3来表示。产品设计、产品工程流程计划供应链网络设计供应链战略、组织战略和行为问题产品制造、装配产品经营、质量保证体系、售后服务产品成本、买卖财务决策人力资源管理产品经营、质量保证体系、售后服务专家系统、CAD/CAFCIMCIMInternet人工智能MRPII,CAPPIntranet数据库、HPEEDI, EFT用户满意度调查分销商销售资料产品经营、质量保证体系、售后服务产品经营、质量保证体系、售后服务需求信息分销与零售信息组织运营信息供应商信息IT支撑平台图2 IT在供应链管理中的应用3.5.2 两种常见供应链管理IT支撑体系目前，在全球的供应链管理中，最为常见的两种信息技术支撑体系，分别是基于EDI和基于Internet/Intranet的IT支撑体系。表1列出了这两种体系的主要优劣势比较。表1 基于EDI和基于Internet/Intranet的供应链管理IT支撑体系主要优劣势比较表基于EDI的供应链管理IT支撑体系基于Internet/Intranet的供应链管理IT支撑体系主要优势 获取信息迅速、准确 获取信息迅速 减少纸面作业，降低了企业运作成本 减少纸面作业，降低了企业运作成本 改善运作，提高了生产率 改善运作，提高了生产率 提高了客户响应速度，改善了客户的关系 提高了客户响应速度，改善了客户的关系 与企业信息系统的结合能显著提高企业管理水平，并最终改善了供应链的绩效 与企业信息系统的结合能显著提高企业管理水平，并最终改善了供应链的绩效 安全性较高 一次性投入较低主要劣势 一次性投入非常大 安全性的保障较为困难 缺乏开放性 数据较为难于控制3.6 电子商务与供应链管理电子商务源于英文ELECTRONIC COMMERCE，简写为EC。顾名思义，其内容包含两个方面，一是电子方式，二是商贸活动。电子商务指的是利用简单、快捷、低成本的电子通讯方式，买卖双方不谋面地进行各种商贸活动。电子商务可以通过多种电子通讯方式来完成。简单的，比如你通过打电话或发传真的方式来与客户进行商贸活动，似乎也可以称作为电子商务；但是，现在人们所探讨的电子商务主要是以EDI（电子数据交换）和INTERNET来完成的。尤其是随着INTERNET技术的日益成熟，电子商务真正的发展将是建立在INTERNET技术上的。所以也有人把电子商务简称为IC（INTERNET COMMERCE）。从贸易活动的角度分析，电子商务可以在多个环节实现，由此也可以将电子商务分为两个层次，较低层次的电子商务如电子商情、电子贸易、电子合同等；最完整的也是最高级的电子商务应该是利用INTENET网络能够进行全部的贸易活动，即在网上将信息流、商流、资金流和部分的物流完整地实现，也就是说，你可以从寻找客户开始，一直到洽谈、订货、在线付（收）款、开据电子发票以至到电子报关、电子纳税等通过INTERNET一气呵成。要实现完整的电子商务还会涉及到很多方面，除了买家、卖家外，还要有银行或金融机构、政府机构、认证机构、配送中心等机构的加入才行。由于参与电子商务中的各方在物理上是互不谋面的，因此整个电子商务过程并不是物理世界商务活动的翻版，网上银行、在线电子支付等条件和数据加密、电子签名等技术在电子商务中发挥着重要的不可或缺的作用。电子商务在供应链管理中的作用、技术手段及对供应链绩效的影响可用表2表示。表2 EC在供应链管理中的作用、技术手段及对供应链绩效的影响一览表EC在供应链管理中的作用 为供应链提供信息 与客户和供应商进行价格谈判和合同谈判 允许客户直接在网上订货 供应链上游阶段可以在网上为客户履行和发送订单 允许客户在线支付EC在供应链管理中的技术手段EC售点预测 财务技术手段，如EFT(Electronic Funds Transfer), Lockbox, ECR (Evaluated Cash Report)等 非技术型企业的EC，包括E-mail、电子会议、电子市场营销、电子用户支持系统（electronic customer support）、客户在线采购 共享数据库技术EC对供应链绩效的影响EC对供应链收益的积极影响EC对供应链成本的积极影响 实现对客户的直销（direct sales） 为任何地点都提供了24小时开放 汇集了不同来源的信息 提供了信息的个性化和顾客化 使产品加快进入市场 易于执行柔性定价策略 允许进行价格歧视和服务歧视 实现了高效资金划拨 可以通过缩短供应链来降低库存持有成本 可以将产品的差异化制造延迟至接到订单后 对于可以网上交付的产品，降低了其递送成本，并节约了递送时间 降低了设施成本和订单处理成本 通过信息集中化降低了库存成本 通过信息共享实现了供应链协调，降低了供应链难道系协调成本EC对供应链收益的潜在消极影响EC对供应链成本的潜在消极影响 若客户要求响应速度很快，对于无法实现网上交货时，客户可能会放弃购买 由于库存合并导致了运输成本上升 若网上交易顾客规模过小，库存持有成本将会上升 为信息基础设施的初始投入很高4 我国零售业未来发展趋势从供应链到需求链4.1 21世纪国际零售业供应链发展趋势分析了我国零售业的现状，在提出相应改革措施之前，我们应先了解国际零售业的发展情况与未来趋势，以此作为参考标准，对我国零售业的供应链管理进行改造。从本质上看，国外零售企业，特别是大型跨国零售企业，之所以能在全球竞争中获得优势地位，并非只靠各企业独自的经营能力，而是依靠以零售企业为核心的整条供应链的强大竞争力。 在看到大型跨国零售企业获取规模经济效益和运用高科技管理手段的同时，我们更应该学习和借鉴国外零售企业构建和管理供应链的成功经验。 进入21世纪，国际零售行业正经历着深刻的变革，构建新型的供应链成为其中关键的一环。 新千年中“最具竞争力的零售企业将不会建立并运行一条从制造商到市场的供应链，而是组成一条从消费者的头脑到市场。以消费者的需求愿望、问题和生活方式为基础的需求链”（罗杰布莱克威尔）在未来的零售企业经营中，传统的供应链将为需求链所替代。4.2 需求链概述需求链是新时代零售企业为适应市场激烈竞争而构建的新型供应链，以迎合消费者的愿望并反应这种愿望为主旨。需求链完全服务于消费者，以识别消费者的问题或一种未满足的需求为出发点，以解决问题或满足这种需求为终点。其中的主要环节和内容如下：（1） 了解消费者的需求此为需求链的第一环。现代零售业的经营理念已不再是在货架或柜台上出售生产出的产品，而是为消费者取得他们需要的产品。朝着销售迈出的第一步是识别一个消费者在生活或工作中未解决的问题或一种未被满足的需求。在宏观上，国外零售企业通过详细分析消费者人群的规模和年龄结构，了解不同亚文化人群的消费习惯来把握人口统计特征对消费潮流的影响。在微观上，通过对售出商品的跟踪调查来了解消费者对已有商品的评价，并在当事人允许的情况下拍摄消费者日常生活场景，以此来发掘日常生活中潜在的需求。所有这一切都是为了在构建和驱动需求链时有一个正确的导向。（2） 构建需求链在了解消费者需求后，就需要组织社会资源，设计和构建需求链。在整条需求链中，必须有一个居于领导地位的企业。传统的供应链以制造商为主导，而新型的需求链上最优秀的成员将依靠知识与创新能力来获取竞争优势和领导地位，而不是靠规模来获取。居于领导地位的大型零售企业，在确定了一种以消费者为导向的产品或服务的基础上，详细规定生产最终产品或提供最终服务所需要的各项职能，如：生产、配送、仓储等，再按照自己对完成各项职能能力的具体要求，选择相应的需求链组成成员，如：制造商、运输商等。各成员具有相同的价值观，为同一目标而高效运作。（3） 由顾客信息驱动的物流系统在确定了需求链组成成员的基础上，整个需求链物流系统执行一体化的管理。国外零售企业之所以能执行高效的一体化物流管理，是因为：在组织结构方面，以市场为导向的零售企业，将采购、材料管理、仓储、运输、存货管理和配送等部门置于单一高层经理（通常称为物流副总经理）的统一领导之下。在技术层面上，整个物流系统采用电子数据交换系统来收发订货单、发票和付款，由计算机之间直接的电子商务取代纸张往来。这一交换技术实现了物流系统的一体化管理，从零售店的电子收款机一直延伸到从仓库到公司总部的各级决策层。 值得注意的是，一体化物流管理得以成功运行的基本要素是需求链各成员间的相互信任。 链上各企业都依赖于其他企业的可靠性：在准确的时间以约定的质量交付准确数量的产品。 增强需求链上最薄弱环节的可靠度是整个物流管理的关键。（4）实现销售消费者购买产品是整个需求链的最后一环。由于以上的各环节中，需求链的领导者是在充分掌握消费者需求和消费心理的前提下，组织资源来生产满足需求的产品，所以似乎给人一种实现销售不成问题的感觉。实际上，无论需求链其他各环节的工作怎样出色，产品在市场上为消费者购买永远是“最惊险的一跳”。现代消费者的需求日益多样化，在购买环节上也趋向于更方便、快捷，更讲究购物环境。因此，在传统的实地销售。如：连锁超市、便利店、大卖场和专卖店等，之外，网上销售正成为零售业中的新兴业态。国外零售企业已广泛采用电子商务技术来拓宽自己的销售面，接近消费者，加快商品的流转和扩大销量。4.3 我国零售业如何实现从供应链到需求链的改造4.3.1 壮大规模扩大现有零售企业的规模可说是改造传统供应链的首要步骤。 大型跨国零售企业之所以可采用电子数据交换技术、建立高效运营的现代化配送中心来实现一体化的物流管理，前提还在于其规模经济所带来的效益能承担起安装、建设及运营此类技术与设施的成本。 从国际与国内零售业发展趋势看，传统百货业必将被连锁超市所替代。而我国零售行业仍是以百货商店为主要业态。 根据这一情况，可探索各种途径以壮大我国零售企业规模和调整零售业态，如通过跨地区、跨业态的兼并、重组来进行百货企业的连锁经营，同时将各百货商店的细分市场定位完全错开，形成各自的特色经营和服务功能，以此实现商品类别、品牌和档次的差异化，占领不同的细分市场。这样，既保留了百货商店经营的特点，又获得了连锁经营所带来的规模效益和成本优势。（1） 强化资本运营,追求适度规模规模障碍是我国零售业面临的严峻挑战之一,对此必须进一步提高我国零售企业的资本运营能力,有效降低企业各方面成本。中国零售企业应解放思想,大胆拿起资产重组、资本运营的利剑,通过强强联合,收购兼并,优化组合,与跨国公司合资合作等多种方式壮大实力,扩大规模。但需要特别注意的是,规模并非越大越好,一定地区的市场需求有限,如各零售企业无限地扩大规模,势必造成同业间的过度竞争与排斥。因此要强调适度规模,零售业追求适度规模的扩展可从四方面着手:业态扩展,百货店可以进入超市领域,超市集团也可以进入便利店领域或杂货店;空间扩展,在本地、外地、全国范围甚至全球范围设立各种子公司、分公司;时间扩展,根据市场与自身实际确定空间、业态扩展的时间表;组织方式扩展,是股份,还是合作,或者采取合资、连锁等方式,都要进行科学的决策与选择。（2 ）强化特色经营、协调各种业态发展要努力改变当前国内零售业态混淆雷同的局面,打破“千店一面”的低水平竞争状况。根据业态特征对企业进行顾客定位、经营品种定位、价格定位、运作方式定位及服务定位。突出业态特色,以特色经营赢得顾客,赢得市场。此外,对业态结构、地区分布也要进行科学规划,一个地区某种零售业态的发展规模应该与该地区社会商品零售额增长水平、网点布局及不同业态间的比例相适应,这样才能确保多种业态协调发展,增强国内零售业整体竞争力。4.3.2 转换观念，重新设计供应链在激烈的市场竞争中，零售业已经进入微利时代，企业除了靠规模经济效益外，更要靠价格、服务和特色经营等手段吸引消费者。而这一切手段的根本出发点和归宿点都是“以消费者为中心”的经营理念。如前所述，21世纪零售企业若想获得行业领导地位，要靠打造从消费者头脑到市场的全新供应链需求链，要靠整条供应链与供应链之间的竞争。而我国零售业的经营理念大多还停留在销售制造商所供应商品的阶段，其供应链结构依旧是“供应商制造商分销商零售商消费者”的模式。 因此，我国零售企业首先要转变经营观念，对供应链结构进行改造，设计新型的需求链模式“消费者需求信息零售商制造商分销商零售商市场”。（1） 经营管理应向信息化、智能化方向转变随着国家信息服务业的飞速发展,全国经济信息网、企业产品信息网、行业信息网及国际互联网等一大批经济数据网的开通使用为我国零售企业带来了新的契机,国内零售企业应抓住这一时机,充分利用现代化网络技术,掌握宏观经济信息,为消费者建立完备的信息资料库,同时加大技术投资力度,建立完备的网络智能系统,实现内部管理自动化及采购、销售、仓储自动化。只有这样,才能跨越时空界限,进行企业间资源的最优配置,调动不同公司的优势资源,抓住商机,占领市场。（2）重视互补性商业设施和便利性服务对提升零售业竞争力的作用互补型商业设施的建设及便利性服务的开展对提升国内零售企业的竞争力起着重要的作用。对于社区型超市和便利店可引入“复合店”的概念,可以通过配套速食供应,家庭账单代办,月票代办等便利性服务区域,通过招租餐饮店、小吃廊、品牌服饰店、银行、邮局、游乐场及其它互补设施成为区域性购物休闲中心。互补性商业便利设施的目的在于“再现”目标顾客层日常消费的原形,切实考虑顾客需求,通过购物需求与便利性商业服务的配套,达到吸引消费客流的目的。（3）强调知识管理,加强人力资源开发现代商业企业之间的竞争,已远不是经验积累的较量,而是在高知识、高管理理论支持下的一种较量。我国零售业面对挑战,必须强调知识管理,把知识视为最重要的资源,把最大限度地掌握和利用知识作为提高企业竞争力的关键。要在整个企业范围内形成一种不断进行知识创新的企业文化机制,同时加强人力资源的开发和管理,吸引高素质的专业化人才,加强现有员工的培训,从整体上提高员工素质,这样才能使企业拥有创新能力,才有能力与外资零售企业抗衡。（4）开展电子商务。设立虚拟商店国际零售商和中国零售商只在一个方面处于同一起跑线,那就是电子商务。这也是大家共同的机会,是从发展的角度来看所拥有的机会。尽管电子商务从美国起源,其基础环境优于中国,但毕竟刚刚开始,还处于摸索阶段,更何况要把电子商务搬到中国来。如果我们按传统的方式,通过开店面来追逐国际商界巨贾,要追上他们可谓天方夜谭。沃尔玛和其他几家大零售商已把世界主要的零售市场抢占完毕,同时,对发展潜力极大的中国市场虎视眈眈,欲蚕食分割。所以,和外国零售资本一争高下的有效方式就是开展电子商务,设立虚拟商店。这并不是说自己非开个网站不可,而是说要充分利用电子商务的手段,开展网络营销。即使拥有千家传统店,其商圈也是有限的,而一个虚拟的网络商店,可以使世界上所有的网民足不出户进行访问。虚拟商店没有传统的时空观,无论你在世界上任何一家地方,任何时候都可以实现购物愿望。而且,一个网络商店的投入运行费用远远小于同等规模的实体商店的投资,还可以通过拉手消费,使商品价格大幅降低,所以虚拟网络商店符合了开店的最基本宗旨,满足顾客对便利的追求,非常富有生命力。网络商店对任何人来说都是初来乍到,尤其在中国市场,就看谁能抓住网络革命带来的商机,这是中国零售商走近中国乃至世界每个消费者的眼前的一次机会,抓住它,就等于抓住了民族商业的振兴机会。4.3.3 信息共享、功能转移在从头脑到市场的需求链中，各成员之间的信息共享是高效运行需求链，对市场需求变化做出快速、及时反应的关键。需求链上所有成员必须共享市场需求、存货情况、生产计划及进度、促销方案和装运进度等信息，协调各自的预测和计划，使产品的生产与销售大致同步，以降低成本，实现“多赢”。在构建需求链时，众合作伙伴的特长和功能各不相同。按照供应链总运营成本最低的原则，应把各项任务分配给最能高效完成它的成员，而不是拘泥于传统的“角色分配”，如把仓储配送功能外包给专业的物流公司，不但使规模较小的零售企业节省了配送中心的投资，而且实现了中央采购，提高了供应链物流管理水平。我国零售业供应链成员间功能的转移，必能使整条供应链更协调、高效地运行。5 结束语总之,尽管中国成功入世给我们带来了许多机遇,但对于中国零售业来说,却面临着巨大的挑战与威胁,我们只有面对现实,从战略观念到内部管理直至技术投资等各方面做好充分的准备,才能从容应战。 参考文献：1刘兴倍等.中外商业比较.北京.中国财政经济出版社.1999 2吕一林.美国现代商品零售业历史、现状与未来.北京.清华大学出版社.20013郝红光、金蕾.加入中国零售业面临的挑战、机遇和对策.商业经济与管理.2000.7 4陈春洁、李小东.中国入世问题报告.北京.中国社会科学出版社.20025陆娟、张红波.论中国零售业的发展对策.商业经济.2000.10 6永岛幸夫.零售业发展之道.成都.西南财经大学出版社.2000 7陈双全、谈伟峰.零售业:规模效益.销售与市场.2003.58萧烨.联华华联中国“沃尔玛”之争.中国经营报.2002-12-029李素彩.中国企业供应链管理调查报告.物流技术与应用.2001.510Alan Braithwaite.全球化供应链管理促进零售业发展.国际商业技术.2002.511（美）罗杰布莱克威尔著.季建华等译.重构新千年零售业供应链.上海远东出版社.200012王焰.供应链一体化零售业竞争体系的再造.中国商贸.2001.913汪旭辉、余秀娟.我国零售业未来发展对策研究.财经问题研究.2002.414王大超、王环.关于第三方物流经济学意义的理论分析.现代物流.2002.815龚树忠、张闯.超级专业店连锁经营与配置中心的配置决策.商贸经济.2002.8