问题意识及问题解决培训PPT学习教案

会计学1问题意识及问题解决培训问题意识及问题解决培训2第1页/共137页3问题定义 问题意识及问题解决课程内容课程内容一什么是“问题”二问题的表现三问题的来源四问题的分类五思维模式问题意识一问题基本意识二切入思维三出路思维四解决问题思路问题发现一发现问题二挖掘问题核心背景三寻找解决的可能机会问题分析一决策质量二改善十二原则三老大难问题分析四工具模板问题解决一工具模板二八步法三系统思维四技巧第2页/共137页4问题定义问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决第3页/共137页5问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决第4页/共137页6以完成企业目标为导向以完成企业目标为导向计划计划带领带领 控制控制组织组织目标的设定沟通与协调领导的能力问题的解决与决策问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决什么是管理？第5页/共137页7问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决n管理指的是与其他人一起或通过其他人有效率地和有效益地完成任务的过程。资源使用达到目的结果：效益结果：效益方法：效率方法：效率管理管理 寻求效率和效益寻求效率和效益降降低低消消耗耗增增加加可可能能目目的的现代管理更加注重创新的能力第6页/共137页8问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决l 应有的情况l 希望的状态l 期待的结果想要达到的程度已经做到的程度n 实际的情况n 目前的状态n 未料到的结果问题问题差 距目 标现 状问题问题目标目标与与现状现状的的差距差距第7页/共137页9现现状状目前的目前的“理想状态理想状态”更高的更高的“理想状态理想状态”发生型问题发生型问题既定的“理想状态”（基准值目标）和现实的差距差差 距距差距差距正正 常常解决问题设定型问题设定型问题重新设定更高的“理想状态” （基准值目标），有意识地 创造出来的差距2 2 种种 “ “问题问题”第8页/共137页10=问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决事实的现状现状期望期望出现的状况解决问题消除屏障第9页/共137页11计划计划行动结果行动结果问题问题问题解决问题解决问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决计划的核心问题是目标决策的核心因素同样也是目标第10页/共137页12问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决第11页/共137页13问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决第12页/共137页14危机期危机期- -属属于现象，需于现象，需紧急处置紧急处置成熟期成熟期- -属属于潜在，需于潜在，需治标对策治标对策蕴酿期蕴酿期- -属属于隐忧，需于隐忧，需永久对策永久对策问题发展三阶段问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决第13页/共137页15问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决第14页/共137页16预测型预测型分析型分析型变革型变革型基层基层中层中层高层高层问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决第15页/共137页17NO问题应有状态 现在状态 问题意识 1救火类问题看得见的问题 已了解 已了解 并非特别需要 2发现类问题需寻找的问题 发现、寻找、思考 和应在状态对照，使它清楚 与现有机会对应的问题意识 3预测类问题新创的问题 做预测、创新 预测将来状态 与未来机会对应的问题意识 问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决第16页/共137页18问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决第17页/共137页19问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决关键购买因素关键购买因素l经销商服务 对比评分对比评分l经销商信誉l专卖 l及时交货l销售队伍质量l价格 l汽车执照代办服务l保险服务l展示厅质量l经销商位置l贷款012345对奥迪的启示对奥迪的启示n我们将专门制定经销商业绩提高举措，以解决与客户期望及国内主要竞争对手之间的主要业绩差距n更重要的是，我们的业绩改善措施必须确保奥迪及其经销商在未来3-5年内仍旧在竞争日益激烈的中国市场具备竞争力奥迪竞争对手 1竞争对手 2第18页/共137页20问题定义 问题意识及问题解决课程内容课程内容一什么是“问题”二问题的表现三问题的来源四问题的分类五思维模式问题意识一问题基本意识二切入思维三出路思维四解决问题思路问题发现一发现问题二挖掘问题核心背景三寻找解决的可能机会问题分析一决策质量二改善十二原则三老大难问题分析四工具模板问题解决一工具模板二八步法三系统思维四技巧第19页/共137页21问题意识问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决第20页/共137页22问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决第21页/共137页23清晰思维的障碍n情绪化地对待问题是判断的障碍。n用行话来谈论问题和思考问题。n离问题太近，让自己从困难中脱离出来，并从一个较远的距离去审视它会更好。n没有时间n压力会使理解扭曲。问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决第22页/共137页24运用直觉n人的思维直觉性大于逻辑性，领会多于整理。n直觉，有时也称本能或洞察力，是一种在没有任何证据或未经任何明显的推理思考时对一个情况的了解。这种能力在帮我们制定决策时会很有帮助。n直觉不是做事情绪化，当你会对一件事过于情绪化的时候，不要相信你的直觉。问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决第23页/共137页25问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决情绪化的典型情况n人们面临冲突n正在讨论工作安全性的问题n涉及到个人或团队的忠诚问题n在期望和兴奋的气氛中n感情用事不但扰乱我们的直觉，也扰乱我们的逻辑思维能力。第24页/共137页26左脑理性思维分析逻辑数字连续的暂时的右脑整体思维全盘直觉影象同时的空间的线性思维非线性思维推理情感激情问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决第25页/共137页27第26页/共137页28解决问题与决策解决问题是:关注过去经常是分析性的操作性的在低层次进行决策是:关注未来经常是创造性的指导性的在高层次进行问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决第27页/共137页29问题解决达成目标心灵的智慧智慧能力知识激情承诺达摩问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决第28页/共137页30问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决问题意识的定义：指把现在开始可能会发生的或已经成为问题的作为问题来认识，这种对待问题的心理活动就是问题意识，问题意识一落千丈般从以下几个因素中产生：第29页/共137页312 经常自问自答“为了什么”3 当事者意识1 客户至上在为本部门或公司推展工作时,应始终将客户的利益放在第一位。通常，后道工序也被看作是“客户”。4 可视化1010个基本意识个基本意识不要将当前的手段与目的相混淆，应常常自问：“真正目的是什么？”只有认识到自己是当事者,才能理解工作的使命和价值,产生自豪感，才会去思考“我要怎么做？”,“我一定要做到”。将问题用一目了然的方式显现，并与相关人员共享，促使新的发现。另外对信息、计划、情况的认识、意见等需要共享的信息，也应当进行可视化处理。问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决第30页/共137页325 依据现场和事实进行判断7 速度时机6 彻底的思考和执行抛弃先入为主的观念,以客观的心态去观察事物。不要混淆臆测与事实。再三思考、怀着“决不放弃”的信念和坚韧不拔的精神,将工作进行到底。迅速对应客户需求,贯彻实施对策。如果对策的实施尚需一定时间,可先采取适当措施,避免错失做事的良机。问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决1010个基本意识个基本意识第31页/共137页338 诚实正直（实事求是）9 实现彻底的沟通10 全员参与如实按照既定的工序开展工作，虚心听取别人的意见，对自己的行为负起责任。诚心诚意，与客户或相关人员努力沟通，直至他们给予理解并能够主动提供协助。动员一切可以动员的力量，引领团队以及相关人员集思广益，实现效率和效果的最大化。问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决1010个基本意识个基本意识第32页/共137页34问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决第33页/共137页35解决问题的思路、原则与方法解决问题工作思路先有数：先有数：通过数据的比较分析，找出差异，差距最大的数就是有问题的通过数据的比较分析，找出差异，差距最大的数就是有问题的事。事。后有事：后有事：不是事有问题，而是做事的人有问题。不是事有问题，而是做事的人有问题。再找人：再找人：一个人的问题，必然是一类人的问题。要通过案例剖析来解决一个人的问题，必然是一类人的问题。要通过案例剖析来解决一类人的问题而不是一个人的问题。一类人的问题而不是一个人的问题。教育人：教育人：用造成损失的数来教育做错事的人。把不良用造成损失的数来教育做错事的人。把不良“数数”变成可教育变成可教育人的数，才会有震撼。人的数，才会有震撼。问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决第34页/共137页36（1）事故原因没有查清不放过（2）责任人和周围人员没有受到教育不放过（3）没有落实有效的整改措施不放过问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决解决问题的思路、原则与方法解决问题的“三不放过”原则第35页/共137页37紧急措施：将出现的问题临时紧急处理，避免事态扩大或恶化。紧急措施必须果断有效。过渡措施：在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生。根治措施：针对问题的根源拿出具体可操作的措施，能够从体系上使问题得以根治，消除本管理工作中问题发生的外部环境。问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决解决问题的思路、原则与方法解决问题的三个层次措施第36页/共137页38问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决1.为什么机器停止了运转？机器超负荷或保险丝断了。机器停止了运转：机器停止了运转：问问 五个为什么？五个为什么？2.为什么会超负荷？轴承润滑不够。3.为什么轴承润滑不够？润滑油机工作不充分。4.为什么润滑油机工作不充分？润滑油机的轴承坏了，在不断地响，无法正常工作。5.为什么轴承磨坏了？没有过滤器，碎金属进去了。如果不问5次为什么，很可能只是更换保险或轴承，了事。但没有从根本上解决问题如果不装上过滤器，如果不装上过滤器，问题将再次出现。问题将再次出现。第37页/共137页39试点试点问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决解决问题的思路、原则与方法解决问题的三步曲路线路线现场现场第38页/共137页40现场：亲自到现场发现问题，查出问题发生的环节及责任人。路线：找出解决问题的路线（老办法、老人、成功的案例、可借的力、可借的办法）。试点：再回到发生问题的现场研究方案是否可行。问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决解决问题的思路、原则与方法解决问题的三部曲第39页/共137页41问题定义 问题意识及问题解决课程内容课程内容一什么是“问题”二问题的表现三问题的来源四问题的分类五思维模式问题意识一问题基本意识二切入思维三出路思维四解决问题思路问题发现一发现问题二挖掘问题核心背景三寻找解决的可能机会问题分析一决策质量二改善十二原则三老大难问题分析四工具模板问题解决一工具模板二八步法三系统思维四技巧第40页/共137页42问题发现问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决第41页/共137页43问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决第42页/共137页44问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决第43页/共137页455. 表面的问题还是本质的问题有的问题是表面和偶然发生的，处理后不会再次发生；有的却是本质性的问题，如果不是从根本抓起，问题还会反复发生，或者产生连锁反应。所以认识问题背后的实质是非常关键的。（附：问题发现表） 今后想进一步提高分析问题的思路（问题）问题发生的原因分析（5W1H）解决问题的方向WhatWhyWhoWhereWhenHow目 的是 否有 问题问题何在人 或组 织的 问题地 点或 场所 的问题时 间或 时期 的问题方 法的 问题问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决第44页/共137页46问题定义 问题意识及问题解决课程内容课程内容一什么是“问题”二问题的表现三问题的来源四问题的分类五思维模式问题意识一问题基本意识二切入思维三出路思维四解决问题思路问题发现一发现问题二挖掘问题核心背景三寻找解决的可能机会问题分析一决策质量二改善十二原则三老大难问题分析四工具模板问题解决一工具模板二八步法三系统思维四技巧第45页/共137页47问题分析问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决第46页/共137页48有效的对策与无效的对策序号无效的对策有效的对策1加强员工质量意识不合格品与合格品摆放实物并标识，进行对比。2罚款50元，通报批评制作工装夹具，防止放反3螺丝松脱，上紧螺丝使用紧固力矩调整为100N4教育员工，认真码放，限制乱摆放高度（限高1.5m）5通知下工序注意保持清洁调整作业顺序（清洁工序从调至）6拿取小心，发现异常马上报告制定一标准图示悬挂，人员重新培训拿取方法问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决第47页/共137页49 改善的基本思想（1）抛弃固有观念；（2）不说不行的理由，寻找可行的方法；（3）能做的先做，不要等到万事俱备；（4）发现错误，立即纠正；（5）改善，不花钱也可以做到；（6）多问几个为什么，寻找真正原因；（7）发挥众人智慧，团队作战；（8）实际去做，而非夸夸其谈；（9）没有“想法”就是没有“能力”；（10）改善永无止境。改善的十二个法则问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决第48页/共137页50法则提示应用举例1.剔除可否删除假如没有如何将牛奶瓶改为纸盒，免去回收瓶子打火机取消加气装置2.正与反现在的做法倒过来如何人去改成物来重物的计量时用人搬上称，改为秤埋在地下（如汽车秤等）3.定数与变数处理问题是否出现变数能掌握定数吗用有刻度的量杯来量电压是否稳定，影响工作问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决改善的十二个法则第49页/共137页51问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决法则提示应用举例4.正常与例外是否正常发生是否有例外情况出现经常使用的材料及工具放置一定场所发生异常时方用红灯或电铃通知出缺勤管理只检查缺勤者5.合并与分离将之合并如何将之分离如何附有时钟的收音机切肉专用刀及切菜专用刀6.集中与分散集中起来如何分开几次的作业集中一次做分散如何集中一次做变为分几次做同种机器集中一处电话分机改善的十二个法则第50页/共137页52问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决法则提示应用举例7.扩大与缩小改大如何对象因为小而常常感到困难。难看、难抓、难加工改小如何使用镊子随身听8.附加与削除附加上去如何拿掉如何附干燥机的洗衣机单冷空调9.调换顺序重新组合如何用有刻度的量杯来量电压是否稳定，影响工作改善的十二个法则第51页/共137页53问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决法则提示应用举例10.平等与直列并行作业如何一个一个做如何煮饭时，先把菜切好，而不必等饭熟后再切菜在输送带上按顺序装配11.共同与差异活用共同点如何活用不同点如何尺寸差别很小的螺丝统一（标准化)材料的颜色管理12.代替与互补使用其它如何替换看看用工具代替手改用便宜材料改善的十二个法则第52页/共137页54消灭工作中常见的“三胡”现象胡弄：n有标准，不按标准去干；n有了标准，但不对照逐项确认，想当然认为符合标准了；n以种种借口掩饰自己的错误或问题真相；胡干：n没有标准地干；n明知道标准有问题仍按照执行而不提出；胡说：n未经调查研究，想当然认为应当这样；n没有通过试套，想当然地认为一定能够可行。问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决第53页/共137页55问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决第54页/共137页56问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决老大难问题的确定第55页/共137页57问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决对老大难问题的具体分析第56页/共137页58问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决对老大难问题中人的问题分析第57页/共137页59问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决对老大难问题中人的问题分析第58页/共137页60问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决对老大难问题中人的问题分析第59页/共137页61问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决对老大难问题中人的问题分析第60页/共137页62问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决对老大难问题中人的问题分析第61页/共137页63品管圈的定义品管圈的定义为什么要开展为什么要开展QCC QCC QCCQCC的类型的类型QCCQCC的活动步骤的活动步骤QCCQCC改善的策略改善的策略QCCQCC与与PDCAPDCA的关系图的关系图QCQC七大手法七大手法问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决如何用品管圈（QCC）解决问题第62页/共137页64品管圈英文全称是Quality Control Circle，简称为QCC。指的是由同一工作场所的人们，自动自发地结成数人一组的小团体（又称QC小组），然后全体合作，活用品管方法，发掘现场所发生的问题，并自力自主地加以解决的活动。品管圈活动最早是二十世纪五六十年代在日本开展起品管圈活动最早是二十世纪五六十年代在日本开展起来的，由日本的石川馨博士首先提出。来的，由日本的石川馨博士首先提出。19781978年传入我国年传入我国，在二十世纪八十年代的全面质量管理活动中，品管圈，在二十世纪八十年代的全面质量管理活动中，品管圈活动已发挥到极至。活动已发挥到极至。问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决品管圈的定义第63页/共137页65有利于预防质量问题和改进质量。有利于实现全员参与管理。有利于改善人与人之间的关系，增强员工的团结协作精神。有利于改善和加强管理，提高管理水平。有助于提高员工的科学思维能力、组织协调能力、分析和解决问题的能力。有利于提高顾客的满意度。问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决为什么要开展QCC第64页/共137页66问题解决型QCC问题解决型的QCC是追究问题发生的原因，反复追问为什么？为什么？为什么？根据事实状况追求问题的真正原因，再对症下药解决问题的一种方法。课题达成型QCC课题达成型的QCC是为达成期望的目的和要求，需创造出新做法的活动。换句话说，为达成预期的目标，必须透过具体方案或手段的研究，创造出新的工作方法和流程才能达成。问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决QCC的类型第65页/共137页671.选题理由2. 现状把握与目标设定3.编制活动计划4.原因分析6.确认效果5.对策的制定与实施7.标准化9.今后计划8.反省，遗留问题点问题解决型1.选题理由2.明确攻坚点与设定目标3.编制活动计划4.拟定方案并优选最佳6.确认效果5. 实施最佳方案7.标准化9.今后计划8.反省，遗留问题点课题达成型QCC的活动步骤问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决第66页/共137页68PDCA循环PDCA循环也叫戴明环，是品管圈改善的基本策略。A AP PC CD DP计划（Plan）D实施(Do)C检查（Check)A行动（Action)问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决QCC改善的策略第67页/共137页69A AP PC CD Dv阶梯上升v一步一个水平v不断上升v永无止境A AP PC CD D原来水平新水平问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决QCC改善的策略第68页/共137页70APCDActionPlanCheckDo选题理由现状把握活动计划原因分析对策实施反省、遗留问题效果确认今后计划标准化问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决QCC与PDCA的关系图第69页/共137页71 用于现场改善的QC七大 手法，起源于1962年日 本科学技术联盟，70年代 备受日本工业界推崇，并 在日本的现场品质改善方面立下了汗马功劳，在现场品质问题的改善方面取得了良好的反响。问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决QC七大手法v检查表v层别法v柏拉图v因果图v散布图v直方图v控制图第70页/共137页72检查表定义：检查表，也叫查检表或点检表，就是将需要检查的内容或项目一一列出来，然后定期或不定期的逐项检查，并将问题点记录下来的方法。分类：记录用检查表，将数据分为数个项目别，以符号记录成的表或图。检查用检查表，将需确认的各种事项全部列出而形成的表。用途：记录用检查表是利用收集数据以了解数据的分布情况，或显示不同项目发生的不同次数。检查用检查表是依预先制定应列入检查的项目，再据此去确认检查，以判断良否，如车间巡查记录表。问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决QC七大手法检查表第71页/共137页73塑胶部品检查表 2009年8月22日品名：滑动架班组：甲班工序：注塑成型检查者：张林检查总数：不良率：7.68%项目查检小计表面伤痕正正正正正正30裂纹正正正17表面不良正正正正正正正正40波痕正7其它正正10合计104问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决检查表应用实例记录用第72页/共137页74办公室5S检查表序号检查项目检查结果1文件放置2办公桌摆放3员工衣着4书报放置5文件柜整理6电脑摆放7桌椅放置8会议桌整理9垃圾桶放置问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决检查表应用实例点检用第73页/共137页75层别法层别法定义：定义：依原料别、机器别、人员别、工作方法别、时间别等分别收集数据，并进一步加以整理，以找出其中差异的方法，称为层别法或分层法。层别法是品管所有手法中最基本的概念，是统计方法中最基础的管理工具。如：作业员：不同班组别机器：不同机器别原料：不同供货厂家作业条件：不同的温度、压力、温度产品：不同产品别用途：用途：通过层别法，可将杂乱无章的数据归纳为有意义的类别，经过整理与分析，将事物处理得一清二楚，一目了然，以发现其间的差异，便于比较成效。还可以弥补靠经验靠直觉判定管理的不足。注意事项：数据的性质分类要明确。为使层别所收集的数据能快速有效，应以检查表来收集数据。层别所得的情报应与行动相结合。与其它QC手法结合应用，如因果图、柏拉图、直方图，才能发挥巨大功效。QC七大手法层别法问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决第74页/共137页76柏拉图定义：将一定期间所收集之不良数、缺点数、故障数等数据，依项目别，原因别，位置别加以分类，并按其出现数据的大小顺序列出，同时表示累积和之图形，称为柏拉图，又称排列图、重点分析图或ABC图，由意大利经济学家柏拉所提出。问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决QC七大手法帕拉图用途：将待解决问题的各项因素依其影响的大小顺序排列，一目了然，具有说服力。在一个图形中，将可以了解各项因素在总体因素中所占的比例，并提供进上步分析方向。（1）决定改善目标，找出问题点。知道问题点发生在哪里，虽然影响问题的原因项目很多，但真正影响问题点70%80%的项目不过23项，应作为重点改进项。（2）调查不良或缺点的原因（3）报告或记录用（4）采取措施前后，改善效果的确认。第75页/共137页77定义：所谓因果图，又称特性要因图，主要用于分析品质特性与影响品质特性的可能原因之间的因果关系，通过把现状、分析原因、寻找措施来促进问题的解决。由于它形状像一尾鱼的骨架而得名，又叫鱼骨图。是由日本品质管理大师石川馨博士首先提出的，所以又称石川图。问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决QC七大手法因果图注意事项：要运用脑力激荡法收集多数人的意见。将要因作层别。如制造现场用4M1E法确定原因尽可能具体，直至可采取具体的措施。无因果关系者，不予归类。要圈出重点要因。把影响大的要因用红笔圈起来，必要时可圈两圈，三圈，但项目不能太多，最好46项，多了反而抓不住重点。以事实为依据第76页/共137页78定义：表示变量X和Y的两组数据之间相关情形的图叫散布图，又称相关图。用途：知道两个变数间的相互关系。类型：正相关：x增大，Y增大（马力与载重）负相关：X增大，Y减少（电视使用年限与画面清晰度）不相关：X增大，Y不变（气压与温度）负相关负相关不相关不相关正相关正相关问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决QC七大手法散布图第77页/共137页79定义：直方图是将所收集到的一组数据加以分组，沿着横轴以各组组界为分界，组距为底边，以各组出现的频次为高度，在每一组组距上画出一个矩形，依此画成的图形称为直方图。用途：了解品质的分布状况。显示波动的形态，知道其是否变异。调查是否混入两个以上的不同群体。测知是否有虚假数据。制定产品的规格界限与规格比较计算不良率某QC小组年龄分布直方图问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决QC七大手法直方图第78页/共137页80控制图定义：控制图是由美国贝尔实验室的休哈特博士在1924年首先提出来的，区分了普通原因变差和特殊原因变差。当出现特殊原因变差时，控制图能有效地引起人们注意，以便及时地寻找原因采取措施。分类：（1）计量值控制图。它所依据的数据，都是由量具实际量测而得知。如长度、重量、时间等特性均为连续性质。最常用的是：平均值与全距控制图（X-R）（2）计数值控制图。它所依据的数据，都是不可连续读取的数据，如不良数、缺点数等间断数据均属此类，最常用的是：不良率控制图（P）用途：直接控制和诊断控制。问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决QC七大手法控制图第79页/共137页81问题定义 问题意识及问题解决课程内容课程内容一什么是“问题”二问题的表现三问题的来源四问题的分类五思维模式问题意识一问题基本意识二切入思维三出路思维四解决问题思路问题发现一发现问题二挖掘问题核心背景三寻找解决的可能机会问题分析一决策质量二改善十二原则三老大难问题分析四工具模板问题解决一工具模板二八步法三系统思维四技巧第80页/共137页82问题解决问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决第81页/共137页83Step 8. 巩固成果Step 7.评价结果和过程Step 6.贯彻实施对策Step 5.制定对策Step 4.把握真因Step 3.设定目标Step 2.分解问题Step 1.明确问题ActCheckDoPlan问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决第82页/共137页84PLAN（计划）的重要性：工时计划充分计划不充分工时少工时多DCAPPDCA问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决第83页/共137页858个步骤具体行动1. 下定自己解决问题的决心2. 设定定量、具体且富有挑战性的目标 1. 思考工作的“真正目的”2. 思考工作的“理想状态”和“现状”3. 将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化1. 将问题分层次、具体化2. 选定要优先着手解决的问题3. “现地现物”地观察流程，明确问题点1. 抛弃先入为主的观念，多方面思考要因2. 现地现物地确认事实，反复追问“为什么”3. 明确真因Step 3.设定目标Step 4.把握真因1. 思考尽可能多的对策2. 筛选出附加价值高的对策3. 寻求共识4. 制定明确具体的实施计划Step 5.制定对策问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决Step 1:明确问题Step 1.明确问题Step 2.分解问题第84页/共137页861. 思考工作的“真正目的”2. 明确工作的“理想状态”和“现状”3. 将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化步骤理想状态现状可视化真正目的关键词问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决Step 1:明确问题第85页/共137页871. 思考工作的“真正目的”2. 明确工作的“理想状态”和“现状”3. 将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化步骤工作目的：“为了什么“（手段目的）真正目的：必然与“公司的使命”相联系 理解自己的工作对公司的价值和意义，激发“当事者意识”将目的具体化：“做什么”，“谁”,“为谁”,“怎么做”真正目的问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决Step 1:明确问题第86页/共137页881. 思考工作的“真正目的”2. 明确工作的“理想状态”和“现状”3. 将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化理想状态步骤理想状态是目的的具体化表现（5W2H）是为了达成目的而应明确的工作的理想化状态 现状通过现地现物，把握具体、客观的事实或数据（5W2H） 问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决Step 1:明确问题第87页/共137页891. 思考工作的“真正目的”2. 明确工作的“理想状态”和“现状”3. 将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化可视化步骤具体地把握了“理想状态”和“现状”,其间的差距也就 容易“可视化”了。以某种形式将问题“可视化”非常必要。例如制定销售计划， 对照销售实际业绩，将其差距用数字“可视化”。问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决Step 1:明确问题第88页/共137页90将模糊的问题明确化问题差距在于？是否能够为目的达成作出贡献？理想的状态是？可视化真正目的贡献理想状态 现状 1. 思考工作的“真正目的”2. 明确工作的“理想状态”和“现状”3. 将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决Step 1:明确问题小结第89页/共137页918个步骤具体行动1. 下定自己解决问题的决心2. 设定定量、具体且富有挑战性的目标 1. 思考工作的“真正目的”2. 思考工作的“理想状态”和“现状”3. 将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化1. 将问题分层次、具体化2. 选定要优先着手解决的问题3. “现地现物”地观察流程，明确问题点1. 抛弃先入为主的观念，多方面思考要因2. 现地现物地确认事实，反复追问“为什么”3. 明确真因Step 3.设定目标Step 4.把握真因1. 思考尽可能多的对策2. 筛选出附加价值高的对策3. 寻求共识4. 制定明确具体的实施计划Step 5.制定对策问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决Step 2:分解问题Step 1.明确问题Step 2.分解问题第90页/共137页92将大而模糊的问题分解，整理成自己能够着手解决的具体问题。只有将问题充分的分解，才能有效地找到真因。先分解问题，然后决定要解决的问题的优先顺序，接着亲自“现地现物”地去观察产生问题的流程，搜集定量、定性的事实信息，明确问题点。应注意避免出现尚未充分分解问题就进入下一步骤的情况。步骤1. 将问题分层次、具体化2. 选定要优先着手解决的问题3. “现地现物”地观察流程，明确问题点要优先着手解决的问题分解关键词现地现物流程问题点切入点Step 2:分解问题问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决第91页/共137页93步骤1. 将问题分层次、具体化2. 选定要优先着手解决的问题3. “现地现物”地观察流程，明确问题点要优先着手解决的问题 针对分解后的问题、从重要度、紧急度、扩大倾向进行综合的考虑、 决定优先顺序 问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题决定优先顺序 分解要优先着手解决的问题问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决Step 2:分解问题第92页/共137页94重要度 对理想状态的达成有多大的贡献(范围程度)？紧急度 不立刻处理,是否会导致严重的后果？扩大倾向 如果搁置,其影响或程度是否会扩大？问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决Step 2:分解问题第93页/共137页95步骤1. 将问题分层次、具体化2. 选定要优先着手解决的问题3. “现地现物”地观察流程，明确问题点现地现物流程问题点问题不是突然冒出来的，一定有它产生的过程。无论任何工作，都是存在流程的。对于“要优先着手解决的问题”，可以按照时间顺序,现地现物观察其 流程，找到问题的发生环节（=“问题点”）问题问题问题问题问题问题问题问题点决定优先顺序 观察流程Step 2:分解问题问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决第94页/共137页96分解问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决将问题分层，通过事实明确问题点what?where ?when ?who?问题点1. 将问题分层次、具体化2. 选定要优先着手解决的问题3. “现地现物”地观察流程，明确问题点Step 2:分解问题小结大而模糊的问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题再分解决定优先顺序观察流程第95页/共137页978个步骤具体行动1. 下定自己解决问题的决心2. 设定定量、具体且富有挑战性的目标 1. 思考工作的“真正目的”2. 明确工作的“理想状态”和“现状”3. 将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化1. 将问题分层次、具体化2. 选定要优先着手解决的问题3. “现地现物”地观察流程，明确“问题点”1. 抛弃先入为主的观念，多方面思考要因2. 现地现物地确认事实，反复追问“为什么”3. 明确真因Step 3.设定目标Step 4.把握真因1. 思考尽可能多的对策2. 筛选出附加价值高的对策3. 寻求共识4. 制定明确具体的实施计划Step 5.制定对策问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决Step 1.明确问题Step 3:设定目标Step 2.分解问题第96页/共137页98朝着解决问题的方向努力，设定较高的目标，以此向实现工作的“真正目的” 迈进一步。同时自身也能得到成长，获得成就感。制定中长期的目标，并为达成最终的目标制定一系列连续的短期目标步骤1. 下定自己解决问题的决心2. 设定定量、具体且富有挑战性的目标 关键词定量具体挑战性问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决Step 3:设定目标第97页/共137页99问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决步骤1. 下定自己解决问题的决心2. 设定定量、具体且富有挑战性的目标定量尽量做到数值化 例：明确销售额、销售台数、成本降低率等对于定性的工作，要明确KPI（Key Performance),尽量做到量化 例：提高全体员工的外语水平 达到日语1级水平的人数50人、达到英语六级的人数50人 例：提高顾客满意度（请思考） Step 3:设定目标第98页/共137页100步骤1. 下定自己解决问题的决心2. 设定定量、具体且富有挑战性的目标 具体挑战性具 体：明确“到何时”，“达到何种程度”； 避免抽象模糊的表达方式 努力达到彻底实现 到6月底前，将顾客投诉率降到5%以下挑战性：和目标的可行性是并立的，但要避免过度地考虑目标的 可行性而忽视了挑战性问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决Step 3:设定目标第99页/共137页101 带着热忱和责任感，制定测定成果的尺度 目标问题点定量、具体、富有挑战性 到何种程度？ 到何时？1. 下定自己解决问题的决心2. 设定定量、具体且富有挑战性的目标 Step 3:设定目标小结问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决第100页/共137页1028个步骤具体行动1. 下定自己解决问题的决心2. 设定定量、具体且富有挑战性的目标 1. 思考工作的“真正目的”2. 思考工作的“理想状态”和“现状”3. 将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化1. 将问题分层次、具体化2. 选定要优先着手解决的问题3. “现地现物”地观察流程，明确问题点1. 抛弃先入为主的观念，多方面思考要因2. 现地现物地确认事实，反复追问“为什么”3. 明确真因Step 3.设定目标Step 4.把握真因1. 思考尽可能多的对策2. 筛选出附加价值高的对策3. 寻求共识4. 制定明确具体的实施计划Step 5.制定对策问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决Step 1.明确问题Step 4:把握真因Step 2.分解问题第101页/共137页1031. 抛弃先入为主的观念，多方面思考要因2. 现地现物地确认事实，反复追问“为什么”3. 明确真因步骤现地现物真因切入点关键词抛弃先入为主的观念反复追问“为什么”问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决Step 4:把握真因第102页/共137页1041. 抛弃先入为主的观念，多方面思考要因2. 现地现物地确认事实，反复追问“为什么”3. 明确真因步骤抛弃先入为主的观念既抛弃先入为主的观念，又能灵活使用“经验”和“感觉”首先从自己工作的职责范围内寻找要因，而不要武断地将原因推卸到 其他地方Step 4:把握真因问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决第103页/共137页1051. 抛弃先入为主的观念，多方面思考要因2. 现地现物地确认事实，反复追问“为什么”3. 明确真因步骤借助“切入点”进行思考分析，做到“无重复”“无遗漏”地思考所有要因 公司资源 人、物品、资金、信息 产品生产QCD（Quality：质量、Cost：成本、Delivery：交货期） 生产现场4M1E（Man：人、Machine：设备、Material：材料、 Method：方法、Environment 环境） 市场销售4P（Product：产品、 Price ：价格、Promotion：促销、 Place：渠道）切入点问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决Step 4:把握真因第104页/共137页1061. 抛弃先入为主的观念，多方面思考要因2. 现地现物地确认事实，反复追问“为什么”3. 明确真因步骤通过现地现物，确认推测的要因是否是事实注意区别“意见”与“事实”现地现物问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决Step 4:把握真因第105页/共137页1071. 抛弃先入为主的观念，多方面思考要因2. 现地现物地确认事实，反复追问“为什么”3. 明确真因步骤反复追问“为什么”所推定的要因中是否包含了因果关系 为什么小李英文不好？ 是因为他脑子不好 为什么小李英文不好？ 是因为他没有时间学习英文因果关系是否逆向也成立 为什么发生投诉？是因为顾客神经质 顾客神经质因此会有投诉 为什么发生投诉？是因为新车购买时，有划痕 新车购入时有划痕因此有投诉问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决Step 4:把握真因第106页/共137页1081. 抛弃先入为主的观念，多方面思考要因2. 现地现物地确认事实，反复追问“为什么”3. 明确真因步骤反复追问“为什么”，查明真因。但不要轻易地将真因归咎于人的“意识”与“态度”。一般来说，问题的真因往往可以归结为一个。然而即使确定了数个 真因。仍然要深入分析，尽可能缩小范围。真因问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决Step 4:把握真因第107页/共137页109（1）针对这个要因采取对策，问题是否可以得到解决， 并能获得可持续性的成果。（2）从这个要因到问题点，是否能够按照“因为所以”， 基于事实逆推因果关系。（3）如果再追问一次“为什么”是否就造成了问题的扩散。检验真因：检验真因：问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决Step 4:把握真因第108页/共137页110为抓住真因，深入调查问题点“问题点”真因要因要因要因要因当事实明确因果关系不存在时，就放弃继续询问“为什么”为什么？（假设原因）不断追问为什么？1. 抛弃先入为主的观念，多方面思考要因2. 现地现物地确认事实，反复追问“为什么”3. 明确真因问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决Step 4:把握真因小结第109页/共137页1118个步骤具体行动1. 下定自己解决问题的决心2. 设定定量、具体且富有挑战性的目标 1. 思考工作的“真正目的”2. 思考工作的“理想状态”和“现状”3. 将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化1. 将问题分层次、具体化2. 选定要优先着手解决的问题3. “现地现物”地观察流程，明确问题点1. 抛弃先入为主的观念，多方面思考要因2. 现地现物地确认事实，反复追问“为什么”3. 明确真因Step 3.设定目标Step 4.把握真因1. 思考尽可能多的对策2. 筛选出附加价值高的对策3. 寻求共识4. 制定明确具体的实施计划Step 5.制定对策问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决Step 1.明确问题Step 5:制定对策Step 2.分解问题第110页/共137页112 在制定对策的时候，不拘泥于固有观念以及自己的工作范围，不因困难而 放弃，广泛地从公司内外寻求意见。 从“效果”“成本工时” “风险”的观点来商讨对策，制定实施计划。 这时需要获得相关人员，相关部门的共识。步骤关键词附加价值1.思考尽可能多的对策2.筛选出附加价值高的对策3.寻求共识4.制定明确具体的实施计划具体实施计划寻求共识思考尽可能多的对策Step 5:制定对策问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决第111页/共137页113步骤1.思考尽可能多的对策2.筛选出附加价值高的对策3.寻求共识4.制定明确具体的实施计划思考尽可能多的对策，将类似的方案进行分类合并，确认没有重复和遗漏 对策a对策b对策e对策d对策c对策a对策a对策a对策a对策a(1)思考对策(2)整理对策思考尽可能多的对策问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决Step 5:制定对策第112页/共137页114步骤1.思考尽可能多的对策2.筛选出附加价值高的对策3.寻求共识4.制定明确具体的实施计划思考尽可能多的对策，将类似的方案进行分类合并，确认没有重复和遗漏 对策a对策b对策c对策d对策eAB是否有遗漏或者重复？为解决真因（3）将对策具体化 思考尽可能多的对策问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决Step 5:制定对策第113页/共137页115步骤附加价值1.思考尽可能多的对策2.筛选出附加价值高的对策3.寻求共识4.制定明确具体的实施计划从“效果”，“成本工时”，“风险”的角度综合评价，筛选出附加价值 高的方案。 不要忘记还要从“Compliance”角度进行确认 对策案效果成本风险综合评价abc问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决Step 5:制定对策第114页/共137页116效果：能否消除真因？能否达到目标？成本、工时：需要多少费用？时间？人员投入？风险：实施阶段有何风险？实施后有何风险？巩固阶段有何风险？Compliance：是否有悖于法律法规？社会常识？或者企业伦理？筛选方案时的观点应考虑到对策实施不顺时，预备第二手、甚至第三手方案“临时措施”和“对策”同步进行问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决Step 5:制定对策第115页/共137页117临时措施：l 暂时性的l 旨在排除目前的不良状态，尽可能在短时间内恢复其原貌l 效果不持久，问题有可能再次发生对策：l 消除真因，解决“问题点”l 可以防止问题的再次发生，可获得持续性效果临时措施 vs 对策问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决Step 5:制定对策第116页/共137页118步骤具体实施计划寻求共识1.思考尽可能多的对策2.筛选出附加价值高的对策3.寻求共识4.制定明确具体的实施计划在决定对策后，应将对策的目的、背景等必要信息向相关部门、 人员进行说明，取得他们的理解和共识，以确保对策的顺利实施制定明确具体的实施计划，明确对策的5W2HStep 5:制定对策问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决第117页/共137页119固有观念的框架本职工作的框架广泛考虑相关人员部门及可能出现的风险，制定附加价值高的对策对策对策对策对策对策相关者？对策真因对策如何解决？风险？1.思考尽可能多的对策2.筛选出附加价值高的对策3.寻求共识4.制定明确具体的实施计划Step 5:制定对策问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决第118页/共137页120问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决问题解决流程图(PSFC)第119页/共137页1218个步骤具体行动1.齐心协力，迅速贯彻2.通过及时的汇报联络商谈共享进展信息3.永不言弃，迅速实施下一步对策1.对目标的达成结果和过程进行评价，并同相关人员共享信息2.站在客户丰田自身的立场上重新审视整个过程3.学习成功和失败的经验1. 将成果制度化并加以巩固（标准化）2. 推广促成成功的机制3. 着手下一步的改善Step 8.巩固成果Step 6.贯彻实施对策Step 7.评价结果和过程问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决Step 6:贯彻实施对策第120页/共137页122齐心协力，迅速贯彻。通过及时的报告联络商谈共享进展信息。重视速度，当遇到障碍进展不顺的时候，永不言弃，坚持到底。1.齐心协力，迅速贯彻2.通过及时的汇报联络商谈共享进展信息3.永不言弃，迅速实施下一步对策汇报联络商谈关键词迅速贯彻步骤问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决Step 6:贯彻实施对策第121页/共137页123永不言弃，坚持到底！齐心协力，迅速贯彻！切实检查及时汇报联络商谈1.齐心协力，迅速贯彻2.通过及时的汇报联络商谈共享进展信息3.永不言弃，迅速实施下一步对策问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决Step 6:贯彻实施对策第122页/共137页1248 8个步骤个步骤具体行动具体行动1.齐心协力，迅速贯彻2.通过及时的汇报联络商谈共享进展信息3.永不言弃，迅速实施下一步对策1.对目标的达成结果和过程进行评价，并同相关人员共享信息2.站在客户丰田自身的立场上重新审视整个过程3.学习成功和失败的经验1. 将成果制度化并加以巩固（标准化）2. 推广促成成功的机制3. 着手下一步的改善Step 8.Step 8.巩固成果巩固成果Step 6.Step 6.贯彻实施对策贯彻实施对策Step 7.Step 7.评价结果和过程评价结果和过程问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决Step 7:评价结果和过程第123页/共137页125 客观地评价目标达成情况及过程。可以从以下方面进行评价：是否提高 了客户满意度，是否有助于带来公司的成长，是否实现了个人的成长。从成功和失败中学习，积累知识和技能。1.对目标的达成结果和过程进行评价，并同相关人员共享信息2.站在客户丰田自身的立场上重新审视整个过程3.学习成功和失败的经验客户公司自身的立场关键词结果和过程步骤问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决Step 7:评价结果和过程第124页/共137页126通过对结果和过程的评价，学习成功和失败的经验目标达成情况如何评价评价评价结果？过程？顾客的角度公司的角度自己的角度1.对目标的达成结果和过程进行评价，并同相关人员共享信息2.站在客户丰田自身的立场上重新审视整个过程3.学习成功和失败的经验问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决Step 7:评价结果和过程小结第125页/共137页1278个步骤具体行动1.齐心协力，迅速贯彻2.通过及时的汇报联络商谈共享进展信息3.永不言弃，迅速实施下一步对策1.对目标的达成结果和过程进行评价，并同相关人员共享信息2.站在客户丰田自身的立场上重新审视整个过程3.学习成功和失败的经验1. 将成果制度化并加以巩固（标准化）2. 推广促成成功的机制3. 着手下一步的改善Step 8.巩固成果Step 6.贯彻实施对策Step 7.评价结果和过程问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决Step 8:巩固成果第126页/共137页128 将成功的过程作为一种机制加以巩固。即便从事这项工作的人员发 生了变 动，也能够确保取得持续性的成果。积极推广成功的机制，以提高组织整体战斗力。改善改善关键词关键词标准化标准化步骤1.将成果制度化并加以巩固（标准化）2.推广促成成功的机制3.着手下一步的改善问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决Step 8:巩固成果第127页/共137页129帐票业务手册检查表流程图步骤1.将成果制度化并加以巩固（标准化）2.推广促成成功的机制3.着手下一步的改善改善标准化问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决Step 8:巩固成果第128页/共137页130巩固成功的机制，不断提高水平新的理想状态改善改善改善推广推广实施再次循环成功失败标准化标准化标准化 对本职工作对公司1.将成果制度化并加以巩固（标准化）2.推广促成成功的机制3.着手下一步的改善Step 8:巩固成果小结问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决第129页/共137页131关键词定量、具体、富有挑战性 真正目的、理想状态、现状、可视化分解、切入点、要优先着手解决的问题、流程、现地现物、问题点Step 3.设定目标抛弃先入为主的观念、切入点、现地现物、反复追问为什么、真因 Step 4.把握