σ普及培训教材学习教案

会计学1普及普及(pj)培训教材培训教材第一页，共35页。第1页/共35页第二页，共35页。第2页/共35页第三页，共35页。 从工业革命时代(shdi)到信息时代(shdi)，生产关系和生产力发生了巨大的变化，特别是随着环境的变化，管理方式也发生了剧变。 手工业作坊时代(shdi)，师傅带徒弟，家族式管理。 工业化时代(shdi)（20世纪20年代30年代）科学管理 二战后80年代，各种管理思潮，管理理念纷纷涌现。 信息时代(shdi) （90年代至今）管理方式也从追求组织自身效率转向更加关注社会、更加关注顾客的利益。 环境(hunjng)的剧变第3页/共35页第四页，共35页。v 通讯技术、远洋运输的发展和各国金融政策的放宽，世界经济已经突破国界的限制，向全球一体化发展。v 技术更新速度加快，产品生命(shngmng)日渐周期缩短，机会与挑战并存；（10倍速时代）v 市场竞争全球化，国家化；v 顾客需求多样化。第4页/共35页第五页，共35页。v 跨国集团大量涌现；v 企业多元化，多样化发展成为趋势；v 组织结构扁平化，强调更快的反映速度；v 精益生产；v （多品种、小批量，零库存，准时交货，零缺陷等。典型的如DELL电脑(dinno)）v 更加重视服务，关注顾客价值；v 与供应商建立战略合作伙伴关系。管理方式(fngsh)的变革第5页/共35页第六页，共35页。企业必须(bx)具有竞争力才能够生存。更好的产品更好的质量更具有竞争力的价格更周到的服务）为什么要做6sigma？生存(shngcn)！第6页/共35页第七页，共35页。v 科学决策v 完美的质量带来巨大的收益v 优良的产品设计和工艺可以使产品具有更大的附加值；v 减少不良质量成本的损失；v 更快的上市速度可以帮助企业更多盈利(yn l)和扩大市场份额；v 更高的运作效率，可以降低企业的运营成本；v 更周到的服务可以使顾客更满意，增强用户的忠诚度，从而保持和扩大市场份额。为什么要做6sigma？发展(fzhn)！第7页/共35页第八页，共35页。 从90年代中期开始，6Sigma 理念在欧美的大企业中得到迅速发展，如通用电气，联合信号，强生，杜邦，诺基亚等财富500强企业，纷纷通过开展 6 Sigma 活动而显著地提高了质量(zhling)水平，改善了顾客满意度。 谁在做6sigma？ 第8页/共35页第九页，共35页。2、理解(lji)6sigma的三层含义 6sigma决不仅仅是一个3.4ppm的概念，它是一种管理理念。至今没有人给6sigma一个完整的定义，在归纳6sigma的三层含义之前，我们来看看6sigma到底都有那些(nxi)内容。第9页/共35页第十页，共35页。6sigma度量(dling) 统计学意义上的标准差： 通过(tnggu)样本的散布情况来衡量系统的稳定性。v例如：一个生产过程水平为5的生产线就比3生产线有更高的产品合格率。v例如：一个从具有5过程能力的工厂生产的产品间的一致性要好于3工厂的产品。v例如：一个具有5设计能力的产品能够(nnggu)比3产品具有更高的适应能力，比如说对环境温度的适应能力，抗波动和干扰的能力等。 第10页/共35页第十一页，共35页。6sigma标杆(biogn)v摩托罗拉在提出6管理理念的时候(sh hou)，实际上也是一种标杆，把6（零缺陷）当作企业的发展目标。到现在为止，生产体系也只是达到5多的水平，但是我们不能说摩托罗拉的6工作是不成功的。v去年公司在制订6目标时，也是运用了标杆的方法，把世界领先水平定为6，国内领先水平5。 管理学上有一种(y zhn)设定目标的方法就是“标杆法”，将你的目标设定在你所要超越的对象上，将领先者的水平作为超越的“标杆”。第11页/共35页第十二页，共35页。6sigma工具(gngj)v 6框架下，几乎包括了所有的统计和质量管理方法v 6本身并没有独创出什么新的工具或方法v 强调(qing dio)工具的应用是6sigma的特色，但是工具并不是包治百病的灵丹妙药v 6管理法中强调(qing dio)的是基于事实，基于数据的分析和改进，工具只对这些工作提供辅助作用。 SPC 、QCC活动的工具（因果图、排列图、直方图、散布(snb)图、调查表、分层图、控制图）、FMEA、FTA、QFD、DOE等第12页/共35页第十三页，共35页。6sigma方法(fngf)“一种基于(jy)事实和数据的分析改进方法，其目的是提高企业的收益。”v 强调数据和事实(shsh)决策v 强调顾客满意度收益第13页/共35页第十四页，共35页。6sigma愿景v 质量水平每年(minin)改进68 v 产品缺陷率3.4ppmv 企业收益每X年提高XX倍 v 财务收益每年(minin)6500万元。v 顾客满意率达到90 第14页/共35页第十五页，共35页。6sigma哲学(zhxu)和战略 将6上升到哲学，主要体现在公司的层面上，更多地表现为公司的战略和企业(qy)文化。v 通过实施6，达到行业领先地位（战略）；v 领导重视，全员参与的质量改进（文化）；v 以数据为基础的决策、分析和改进（文化）；v 通过6，改善企业(qy)运作效率（战略）v 提高企业(qy)的收益，减少浪费 （战略）第15页/共35页第十六页，共35页。ZTE的决心2002年公司(n s)质量策划v 将6作为一项正式战略全面展开。v 在2001年工作的基础(jch)上，系统学习GE公司6管理理论和方法，结合公司实际，全面引进6管理模式，不仅仅作为一项改进工具，而是作为一项正式战略，以实现质量观念的转变和突破，建立企业质量文化为核心全面展开。(突出了战略和文化)v 采取自上而下为主的策略，加大力度，上下一致、强力推进6管理。（公司主管的态度）v 聚焦顾客；研究竞争对手, 超越竞争对手；供应商的参与。（目标和愿景）第16页/共35页第十七页，共35页。ZTE的决心(juxn)2002年公司质量策划（续）v 培训是突破旧观念，形成质量文化的必要途径。各类6质量培训的目标(mbio)不仅仅是传授改进技能，更重要的是通过培训，向公司各层面传达新的质量观和价值观。（文化）v 以顾客满意度为基础（按不同产品，服务分类）的测量体系，这是重点，核心是与竞争对手的比较； （关注顾客满意）v 以实现六西格玛,形成具有核心竞争力的企业质量文化为长期目标(mbio)，每年改进率定为50-68%（第一年为68%），质量成本占销售额的比率减半；平均每个6项目年收益达4万元。（愿景、目标(mbio)）v 各产品在与竞争对手比较（基于顾客评价）的排名中进入前三名或上升一位（即超越竞争对手）。（标杆）第17页/共35页第十八页，共35页。6sigma的三层含义(hny)v 提高质量的方法v 持续改进的过程v 推进企业(qy)文化的转变第18页/共35页第十九页，共35页。提高质量的方法(fngf) 6sigma是基于统计技术的质量改进项目(xingm),是一套改善过程控制的严格的方法体系。 v显著的收入增长：v更简洁的流程(lichng) ：v真正关注客户需求：v改进员工满意度。对于基层员工来讲，6sigma就是具体的质量改进项目，要建立可靠、准确的测量体系，要收集、分析现有系统的运行数据，要应用统计技术和相应的工具来进行改善。第19页/共35页第二十页，共35页。持续改进(gijn)的过程 6sigma提供(tgng)基于过程的方法来进行持续改进，它与所涉及的测量独立,并能应用于任何业务过程的提高。 6sigma不是孤零零一个个项目，而是一个持续改进(gijn)的过程，它融合到每一件工作中去，我们任何的工作都可以用6sigma的方法来开展，也就是：基于数据的科学决策，关注顾客满意度和企业的收益。第20页/共35页第二十一页，共35页。推进企业文化(wnhu)的转变 6sigma需要企业的工作方式发生根本转变，6sigma将改造公司的文化。 6Sigma理论是管理方法上的又一次革命，它可以帮助企业保持或获得同业领先的市场地位，为企业的长期(chngq)、稳定发展提供保证。第21页/共35页第二十二页，共35页。第22页/共35页第二十三页，共35页。1、组织(zzh)机构2、公司有关制度第23页/共35页第二十四页，共35页。1、6组织(zzh)机构6领导者公司(n s)最高层Champions冠军(gunjn)Master Black Belts黑带大师(全职)选择项目和黑带资源，将项目的重点和公司的业务需求紧密联系在一起，打破各职能部门的界限以推动6 Sigma 使之渗透到组织的文化中去。提供工具和培训教材，对黑带和项目进行指导，负责培训和协调各职能部门的6 Sigma活动。Six Sigma Black Belts黑带(全职)Six Sigma Green Belts绿带(兼职)第24页/共35页第二十五页，共35页。Champion冠军 监督和指导整个(zhngg)6 s活动 制定目标 选择黑带大师和黑带 形成无边界团队，提高(t go) 6的能力BB黑带选择并指导团队成员培训团队成员6 s的使用(shyng)工具MBB黑带大师教授黑带关于6 s的策略、技巧和工具检查黑带及其团队的活动进展为团队制定方案目标培训黑带1、6组织机构第25页/共35页第二十六页，共35页。成为(chngwi)绿带的步骤绿带会用6工具在当前工作岗位上开展项目(xingm)，选择对当前工作有直接影响的项目(xingm).职能部门中具体六西格玛项目(xingm)的领导人，在工作中发现改进机会，并领 导项目(xingm)的计划和具体执行，在黑带和团队成员的帮助下完成项目(xingm)。 1、6组织(zzh)机构第26页/共35页第二十七页，共35页。中兴公司6的领导(ln do)机构公司(n s)6管理委员会公司(n s)6系统策划组事业部/中心6推进工作组制定6工作的方针政策负责推进本单位的6工作的方针政策负责公司的6策划，根据公司KPI制定分解计划，对事业部、中心6工作的监督和指导第27页/共35页第二十八页，共35页。中兴公司6 团队6 Sigma领导者公司(n s)最高层Champions倡导者Master Black Belts黑带大师(dsh)(全职)选择项目和黑带资源，将项目的重点和公司的业务需求紧密联系在一起，打破各职能部门的界限(jixin)以推动6 Sigma 使之渗透到公司的文化中去。提供工具和培训教材，对黑带和项目进行指导，负责培训和协调各职能部门的6 Sigma活动。Six Sigma Black Belts黑带(全职)Six Sigma Green Belts绿带(兼职)白带（参与者）专职改进专家，选择项目成员制定和管理项目计划，有效使用6工具进行改进，督导数据收集合分析，向高层管理者汇报项目进展与发表成果等运用6工具在当前工作岗位上开展项目，领导项目的计划和具体执行，在黑带和团队的帮助下完成项目第28页/共35页第二十九页，共35页。保持按ISO9001标准建立的质量体系的有效运行，以设计质量，与顾客有关的过程控制为重点，以6项目为主要运作方式；实现目标的层层分解，层层落实；以实现质量观念的突破(tp)和转变、建立中兴通讯企业质量文化为核心全面展开。事业部/中心 项目数量收益数额（不少于）网络事业部9 个黑带项目、80个绿带项目5000 万本部事业部6 个黑带项目、50个绿带项目3000 万移动事业部6 个黑带项目、50个绿带项目3000 万手机事业部3 个黑带项目、30个绿带项目1000 万CDMA事业部6 个黑带项目、50个绿带项目3000 万康讯公司6 个黑带项目、50个绿带项目5000 万各营销事业部3 个黑带项目、30个绿带项目500 万各中心/办3 个黑带项目、20个绿带项目200 万第29页/共35页第三十页，共35页。第30页/共35页第三十一页，共35页。第31页/共35页第三十二页，共35页。第32页/共35页第三十三页，共35页。第33页/共35页第三十四页，共35页。第34页/共35页第三十五页，共35页。