项目部经济管理办法

工程项目经济管理办法（2011执行版）工程项目经济管理办法1 目的规范项目部合约管理、成本管理、过程经营和结算工作程序，提高项目部经济管理水平，提高项目效益，保证项目全过程顺畅运行。2 适用范围适用于工程项目自投标开始至竣工收尾全过程的合约管理、成本管理、结算收款组织和过程经营工作。3 职责3.1 主管副总经理对公司的工程合约、结算、成本管理负全面领导责任。3.2 分管项目的副总经理按公司统一部署，落实分管项目的工程合约、结算、成本管理工作。3.3 部门职责3.3.1 投标处职责 负责组织和完成投标工作。 负责组织施工合同、中标预算交底。3.3.2结算处职责 负责结算人员的管理、业务定期培训及工作指导。 参与指导项目工程结算策划的编制与实施。 根据项目工程完成的施工部位做好产值、收款统计工作。 检查、指导、督促、落实项目合约管理工作。 根据工程部位下达项目部结算计划，并按照计划组织落实。 负责审核项目部编制的结算书，组织结算书编制的评审及调整工作。 审核项目部的工程保修合同，并建立台帐。 负责收集工程结算书资料，并建立台帐。3.3.3 成本处职责 负责组织项目部前期盈亏测算分析的审核工作和材料指标用量的确定。负责及时审核调整由于变更洽商等原因所导致材料用量增减的指标量。负责项目部的施工过程的成本管理及月度成本考核工作。负责项目工程阶段、年度成本和竣工成本的审计工作，考核经济指标完成情况。负责组织成本管理案例库、规矩集编制，对项目成本管理进行引导。督促各处室完成材料使用协议的赔偿落实工作负责对土建人工费结算的专项审计工作。负责组织召开经济活动分析会。3.3.4项目经理部职责 参与本工程投标与合同谈判。 负责项目工程结算、成本策划的编制与实施。 负责核实投标预算量、价、项分解，测算项目盈亏情况，组织与甲方的报价及认价工作。 根据工程情况，及时签认洽商变更以及图纸修改、索赔项目，及时编制洽商变更和索赔，调整指标量并建立台帐。 负责工程月报产值和收款工作，并建立台帐。 负责过程成本管理工作，及时纠偏控制薄弱环节。 负责工程竣工结算、成本编制和自审工作。 负责签订工程保修合同与保修款收取。 负责组织与甲方的结算审核工作，并及时办理工程结算单。 配合成本管理处的过程及竣工审计工作。4 项目部经济管理流程：工程投标、合同签订合同、中标预算交底填写合同摘要表项目策划成本策划及预计盈亏分析结算策划合同、索赔管理及月度产值债权分析月度统计单项预算收入成本变动、调整项目预计盈亏分析过程管理成本结算确定甲方结算目标值单项成本审计项目竣工自审报告甲方结算最终盈亏分析与考核5 管理程序5.1 投标与合同交底5.1.1 不同情况下投标与合同交底的组织 对于先完成投标与合同签订、后选择项目部的工程项目，于项目部组建后一周内，由经营发展处组织，公司主管副经理、成本处、结算处和项目部核心班子、水电专业人员参加，进行合同和预算书交底工作。 对于投标过程中已经确定项目部班子和先进场施工后进行工程投标和合约谈判的工程项目,由经营发展处负责组织投标工作，项目经理、商务经理（预算员）、技术经理、水电专业人员全过程参与投标与合约谈判工作,投标对量和合约条款谈判工作要求在正式图纸确定后2个月内完成，合同签订或主要合约条款谈判完成后三日内，公司经营发展处组织完成合同和预算交底工作。5.1.2 合同交底的内容合同交底工作必须重点对以下内容进行认真学习和研讨：招标文件、工程合同、相关协议、投标承诺资料、暂估项、暂估价（综合单价与材料价）、图纸不详部分的计算和计价、清单组价根据（人工单价及费率的确定）、合同计价情况、甲方答疑文件、调标情况、图纸未包含内容、费率取费、技术措施费的计取及依据、钢筋量的调整及搭接方式、甲方分包等内容。5.1.3 合同交底工作的检查验收合同交底工作完成后三日内，项目部填写合同摘要表报公司结算处，作为对合同交底理解程度检查的依据。项目部参与投标和合约谈判的工程项目，项目部也必须在合约谈判结束后三日内填报合同摘要表报公司结算处。5.2 项目策划5.2.1 总体要求及完成时限合同签订或正式施工图确定后一个月内，项目部完成项目策划工作，将项目策划上报公司成本处、结算处。项目策划包括以下两部分内容： 项目预计盈亏分析按照成本核算科目对预算收入进行复核、拆解，对各单项成本预计支出进行分析，得到单项成本预计盈亏、项目整体预计盈亏分析。 成本控制措施与结算经营措施对成本核算科目中的成本项目、重点对盈亏分析的亏损项目和中标预算复核中发现的漏项和量差项目，要逐个项目进行单项策划，研究成本控制措施和结算经营措施，制定减亏增盈目标。5.2.2 分项策划要点针对各单项成本，在分析预计盈亏的基础上，要研究制定成本控制措施和实现甲方结算调增的经营措施，重点项目的策划要点如下： 人工费人工费自预算收入拆解，要注意包工包料的分包项目中所含的人工费不能拆解计入项目人工费收入，保证盈亏分析的匹配。人工费预计支出要根据四公司同类工程的平均支出控制水平进行预计。对人工费进行预计盈亏分析，要分析单价亏损和定额工日亏损两部分，针对性制定结算调增与成本控制措施，定额工日指工程设计及施工工艺与正常定额内容不匹配（如超高层高等）导致的工日增加。 材料成本材料成本要对主要大宗材料的收入支出进行逐一对比分析，重点通过对中标预算的复核分析有误漏项及量差的项目、有无材料价格导致亏损的项目，针对性地研究制定经营结算与成本控制措施。对暂估价材料作为一个细分成本科目单独进行盈亏分析，研究确定暂估价调价目标和经营措施。 分包工程分包工程分为甲方分包和总包分包两种情况。甲包项目重点分析税金、管理费、配合费收入取费和工程款拨付方式、实际税金和管理费支出，进行盈亏对比分析。总包分包项目在收入拆解时要把分包项目施工内容所含人工、材料、辅料等所有直接费用（不含取费）全部并入分包收入，与预计分包成本支出进行对比分析。 模架费模架费的收入拆解要注意与预计支出分析内容相匹配，主要包括模板工程材料费、脚手架工程材料费。模架费预计支出包括一次性摊入成本的木材、竹胶板、多层板费用，以及租赁的周转材料费用两部分，在分析一次性摊入费用的预计支出时要根据新旧物资和目标回收比例进行实际测算，租赁费用要根据模架方案计算用量、根据租赁单价、计划工期如实测算，同时预计费用支出要区分地下结构与地上结构，以便在过程中对阶段费用控制情况进行对比分析。 临设费用临设费用预计支出分析要分为直接消耗成本与租赁费用两部分，直接消耗成本必须根据临设方案如实计算，租赁费用根据租用物资的计划周期和单价如实计算。 机械费盈亏预测分析中的机械费指大型机械租赁费，在进行对比分析时要注意收入拆解内容与实际支出预计内容的匹配，分析预计支出要根据计划工期、市场租赁价格进行计算。5.2.3 策划交底与责任落实在项目策划完成之后，项目部要组织全体管理人员参加的经济活动分析会，对项目策划中主要成本项目的结算目标与经营措施、成本控制目标与经营措施对相关责任人进行交底，落实管理责任。 结算任务与责任落实商务经理负责所有结算预计调增项目的统筹策划和组织协调，生产经理重点参与工期延误、过程停工、抢工组织、冬雨施等因素导致措施费用增加、人工费用增加的结算调增经营工作，技术经理重点参与对方案相关的模架费、临设费、机械费，以及投标漏项、量差项目的结算调增经营工作。 成本控制责任落实商务经理、预算员组织所有成本项目的预控指标确定、控制措施落实与对比分析，并直接负责钢筋、商品混凝土、装修主材项目的成本控制，技术经理、技术员负责大宗土建加工订货项目的成本控制，生产经理、技术经理、施工员共同负责模架费用、机械费用、临设费项目的成本控制。在与劳务队伍签订施工承包合同时，要明确主要成本项目控制指标，包括工期指标、主材用量控制指标、模架费、机械费控制指标，其中模架费、机械费与方案和工期相关，需对施工组织设计和施工方案进行确认并严格执行。5.3 过程管理5.3.1 过程成本管理过程成本管理重点是对各单项成本控制措施的落实，每月对不同成本项目的支出情况与预计支出进行对比分析，建立单项成本预计支出变动台账，作为调整项目预计盈亏分析结果的依据。各主要成本项目过程管理与分析的要点如下： 人工费人工费控制的关键是顺畅的生产组织，保证工期受控，提高劳动效率，避免劳务合同结算调增。过程中对劳务合同签订、劳务合同结算、发生工期延误和停窝工三个节点进行人工费支出对比分析，当月发生新签劳务合同、根据合同金额对人工费预计支出进行调整，当月发生劳务合同执行完毕并结算、根据结算金额对预计支出进行调整，当月发生工期延误和停窝工、根据经验值对预计人工费支出进行调整。 钢筋用量钢筋控制指标要以钢筋场审核的施工队下料单统计用量为准，控制的关键是理顺下料单、钢筋场装车点验、进场分配绑扎的管理流程，控制差错带来的半成品废料数量。过程中每月对下料单数量和实际进场数量进行对比分析，如实统计半成品废料量，并对施工队进行考核。 混凝土用量混凝土控制指标以商务经理、预算员计算的图纸量为准，控制的关键是合理调度、防止到场量多、多余混凝土倾倒多最终导致搅拌站在结算时索赔。过程在地下结构、地上结构施工过程中分三次与商混站核对图质量与供应量，检查是否存在较大差额，据此调整预计盈亏分析，要如实统计结构施工垃圾量对施工队进行考核。 装修主材装修主材控制指标以商务经理、预算员计算的图纸量为准。改变工艺做法、完成样板间或样板层施工实测实量材料消耗后，对预计成本支出进行调整。 大宗订货与水电主材大宗订货由技术经理、技术员、水电专业人员按照图纸计算用量，需要绘制加工图的必须绘制加工图，计算量与商务经理、预算员进行核对，作为确定控制指标、签订订货合同的依据，同类材料控制指标必须分解到施工队并取得施工队认可。过程中发生超原合同用量的增补合同，必须查明原因，调整预计成本支出。 模架费用模架费用预计支出要分栋号、分地下结构和地上结构计算，控制指标要落实到施工队并取得施工队认可，控制的要点是方案必须得到贯彻执行、生产组织流畅工期受控，在进退场验收环节加强点验控制丢失赔偿。当月生产部位达到地下结构完、进入地上标准层，根据实际发生成本与计划成本进行对比分析，调整模架费用预计支出，每月清点可退场物资并积极组织退场结算、根据结算情况调整模架费用预计支出。 临设费用临设费用控制的要点是必须在正式进场施工前确定临设方案，临设方案必须附预算人员计算的直接费用支出、租赁费用支出，与预算收入进行对比，对临设方案进行优化后，方可正式施工；施工过程中因现场平面布置、甲方原因导致临设拆改增加支出，也必须先方案、再预算、最后由技术处、成本处审核后方可开始施工。临设施工完毕或过程中发生临设变更，当月对临设费用预计支出进行调整。5.3.2 过程结算管理过程结算管理重点是加强与甲方的过程经营协调，在过程中取得各项结算调增成果，实现各单项成本的减亏增盈目标。项目部建立过程结算调增调减变动台账，每月统计当期过程结算成果，作为调整项目预计盈亏分析结果的依据。过程结算管理的工作要点如下： 清单项核对与调整在完成投标和合同交底工作之后，商务经理要对中标预算清单项进行复核，列出清单漏项、清单项亏损的单项，针对漏项、亏损的原因，在过程中通过技术洽商、设计变更、调整做法等措施实现调增 人工费与材料费价格调整人工费调价的经营协调要贯穿项目经营全过程：一是就人工费市场价格和实际支出情况与甲方反复沟通，取得甲方的认可，突破合同价格不予调整等条款约定；二是抓住秋收、春节、停工及工期延误、组织抢工、创优质工程、人工费市场价格波动等多关键时期和节点，以机动灵活的方式取得人工费调价、补偿、抢工奖、质量奖等有效调增成果。对于合同约定的暂估价材料和可以调价的材料，要在施工过程中提前做好厂家考察、组价报价、甲方认价的经营协调工作，及时取得价格签认手续，争取价差盈余；对于确认综合单价的清单项目，要对科学合理组价，避免用量计算、组价过程中的失误造成亏损。对于合同约定不予调整或在一定价格波动范围内不予调整的清单项，项目部要密切关注市场价格波动情况，建立主要材料单项价格对比分析台账，对单价亏损、价格波动超出一定比例的，要及时向甲方发函、并积极做好经营协调，在过程中取得调价成果；对于过程波动时间长、存在不同价格不同用量的清单项，要科学组织不同单价调整对应材料用量的签认手续，增加价差盈余。 措施费调整措施费包括模架费、机械费、临设费、现场管理费、技措费（场地狭窄费）等项目，在合同约定中大多存在不予调整之类的条款，需要在过程经营中取得调增成果。发生延期开工、工期延误、跨冬雨施等情况，要协调甲方认可施工条件改变、施工方案调整，取得模架、机械、现场管理费的调增补偿；遇到配合甲方市政外线施工等原因需要临设拆改，要协调甲方取得临设费用补偿，遇到平均单层面积大的大场地群体栋号，要将临设方案与甲方共同研究，争取取得临设费用补偿；对场地狭窄的项目，要协调甲方取得钢筋场外加工费用补偿。 变更洽商对于设计、甲方等被动原因发生的变更洽商，在施工之前必须办理经济洽商;对于部分特殊施工项目,洽商签订不及时的,可先施工,后及时补充签订完善变更洽商,对于部分洽商签订存在争议的,过程中不能签订洽商的,在施工过程中留存文字、影像资料，结算时编制上报甲方结算。对于亏损项目、不赢利项目，商务经理和技术经理要配合研究，通过改变施工工艺、施工做法等措施，调增结算收入、降低施工成本，要及时取得经济洽商签认手续。 甲方分包项目对于土方、护坡、降水、打桩、外檐幕墙等甲方直接分包概率较高的分包项目，要积极协调甲方争取进入总包结算价、取得大于5.3的取费费率，同时要协调分包单位的配合费计取标准，建立配合费收取管理台账，保证分包结算时能够足额收回配合费。对于常规应包含在总包合同范围之内的分包项目，要在过程中加强经营协调，避免甲方参与分包，在取得全额取费的基础上，保证直接费取得盈余。 过程结算工作原则做好过程结算工作，必须把握先经营、后维权的原则，必须把握有利时机取得有效成果。对于目标调增项目，必须事先与甲方通过多种渠道反复沟通，以机动灵活的方式与甲方交朋友、取得甲方的理解和认可，与甲方共同研究、采取恰当的形式取得结算调增成果；在过程中要注意把握机会，充分利用甲方要求抢工、甲方停工复工、甲方要求提高质量标准、秋收和春节等特定的有利时机，加强与甲方的协调沟通，取得过程调增成果。结算编制要求日清月结，过程中及时编制完结算，并于结构0.000和结构封顶两个接点编制完毕过程结算书并报送公司结算处审核存档。5.3.3 过程核算分析过程核算分析包括月度债权分析、月度盈亏分析、月度项目预计盈亏分析、单项成本分析、月度经济活动分析五项内容。 月度债权分析项目部每月22日前向结算处上报月度产值报表，25日前向甲方报送月度产值报表，26日向结算处上报债权分析。债权分析要按照甲方确认产值、实际完成产值两个口径对项目债权进行分析，实际完成产值要包括洽商调整、价格调整等，要与实际成本支出匹配；收款要如实统计甲方直接供料、甲方直接付款金额。项目部在过程中要加强与甲方和监理的经营协调，缩小确认产值与实际完成产值的差距，为收款创造条件。要完成变更洽商和材料调价的办理并协调甲方将其计入产值统计，对于人工费调价、停窝工补偿等不能完全在过程中全部协调解决的项目，要向甲方报送调增金额预算，作为在协调收款时争取按一定比例追加拨款的依据。 月度盈亏分析项目部每月对当期产值、实际成本支出进行统计核算，分析当期项目核算盈亏。产值以甲方确认产值为准，可以如实反映过程结算的成果和最终结算目标的实现程度；成本以实际发生成本支出为准，反应实际成本支出状况。因临设费用在先期支出、变更洽商和调价等因素甲方在确认产值时一般不予调整，故月度核算结果不能反映项目最终盈亏情况，但不必做进一步深入分析，将项目过程盈亏分析的重点放在月度项目预计盈亏分析调整。 月度项目预计盈亏分析调整项目部每月根据过程收入变动台账、过程成本预计支出变动台账，调整项目预计盈亏分析表，如实反应截止当前阶段，过程管理去的的结算调增成果、过程成本控制措施带来的预计成本变动情况，按目前状况分析项目最终预计盈亏结果。 单项成本过程分析在不同的施工阶段，对单项成本控制预计支出和实际支出情况进行过程对比分析：临设工程施工完毕，对临设费用实际支出与预计支出进行对比分析；劳务合同签订之后、劳务合同执行完毕之后，对人工费预计支出和预计盈亏进行分析；地下结构完、进入地上结构标准层施工、整体结构封顶，对模架费用支出情况、机械费用支出情况进行盘点分析；发生延期进场、过程停工、结构工期较计划工期延误的情况，对模架费用、机械费用、现场管理费支出增加情况进行统计分析。 月度经济活动分析会项目部每月召开月度经济活动分析会，盘点本月过程结算工作完成情况、本月单项成本预计支出变动情况，分析项目预计盈亏情况，总结经验教训，制定下月过程结算工作安排和过程成本管理工作重点，有计划地推动工作持续开展。5.4成本结算与成本审计5.4.1 项目成本结算项目部在劳务、分包、订货合同执行完一个月内要完成合同结算工作,项目竣工后一个月内要完成所有成本项目结算工作，准确统计项目成本支出，为与甲方的结算工作提供决策依据。规定时间内不能完成成本结算的项目，要写出专项报告上报公司成本处。5.4.2 项目成本审计 项目效益审计项目竣工一个月内，项目部完成项目效益自审工作，将自审报告上报公司成本处。项目效益审计要按照不同的目标结算值核算对应利润率，要对甲方分包项目的取费情况进行专项分析，辅助公司领导对甲方结算的经营决策。 单项成本审计项目部向公司报送的自审报告，要对各主要单项成本项目进行单项成本自审，自审项目对照成本策划确定的单项成本预控指标进行分析，对于预控成本超支的项目要逐个分析原因、说明情况、落实管理责任。5.5 甲方结算组织5.5.1 分析策划项目施工内容基本完成后，项目部要立即组织结算工作策划，策划工作的主要内容： 准确统计工程成本支出，盘点过程结算成果，对照项目开工支出做出的预计盈亏分析，分析单项收入、支出、盈亏情况。 对单项成本实际支出超出预控指标的项目，要逐个分析超支原因，分析带有甲方原因的超支项目过程中与甲方洽商、调增等结算推进情况。 分析当前确认结算值与目标结算值的差额，分析可调增项目，分析调增项目的结算目标、调增方法和可采取的经营措施。5.5.2 经营协调项目部在分析策划的基础上，准备好拟调增项目的原始资料，向公司主管副经理、结算处做专题汇报，研究制定项目结算前期协调工作计划。由公司主管副经理、项目部密切配合，按照分工采取多种形式与甲方各级领导和专业人员进行沟通，就结算工作安排、主要项目审对原则和结算价调整原则达成一致。5.5.3 结算编制与内审与甲方就结算工作审对的具体安排和审对、调整原则达成一致后，项目部立即着手组织编制竣工结算，在正式竣工前将结算书编制完成，上报公司结算处审核结算处收到到项目部结算书和自审分析报告后，在5天内审核完毕，将审核意见和建议及时反馈给项目部和分管项目的公司副经理，项目部在2天内修改完结算书，经公司结算处复审后正式报送甲方。5.5.4 结算审对结算正式报送后，项目部主动请示公司副经理正式与甲方组织结算工作会议，制定结算工作计划，按计划推进工作。在项目结算审对过程中，项目部与公司主管领导和结算处要不定期召开结算分析会，研究结算工作推进情况，分析存在问题，调整经营策略和经营方法，保证结算工作按计划完成。项目结算完成后，项目部同甲方办理工程结算单，签字盖章后将结算单原件上交结算处。5.6 保修收尾5.6.1起草保修合同项目部根据工程施工合同的约定，在项目施工内容基本完成前，起草项目工程保修合同，重点要把握保修期的起止时间和保修款留取比例和回收时间的约定，报送结算处审核后，由项目部与甲方协调办理完签字盖章手续，将合同报公司结算处、集团财务部。5.6.2 保修组织与保修款收取项目部负责工程竣工后的保修组织工作以及保修款的收取工作。对于超出保修合同范围的维修要求，项目部要以积极的态度做好服务工作，并及时报告商务经理就费用支出问题办理相关手续。项目部按照保修合同约定，及时协调甲方收回保修款。5.7 检查考核5.7.1 月度检查每月月底前公司对项目部进行月度检查，按照检查考核标准对各项目部经济管理工作进行考核评分，并提出整改意见。对于月度考核排名末位或检查存在问题较多、工作严重滞后的项目部，公司要在检查考核滞后，专门组织复查，对整改工作进行考核验收。5.7.2 项目最终考核 项目完成与甲方竣工结算后，公司按照项目竣工最终考核标准，组织对项目经济管理进行最终考核，考核结果与核心班子奖金兑现挂钩。6 工作记录（作业指导书）6.1 投标与合同交底6.1.1 合同交底案例6.1.2 合同摘要表格式及案例6.1.3 投标处组织的施工合同交底会台帐6.2 项目策划6.2.1 工程项目预计盈亏分析表格式及案例6.2.2 单项成本策划案例（主要亏损项目减亏控制措施）6.2.3 主要成本项目预计支出分析案例（模架费、机械费、临设费、现场管理费）6.2.4 结算策划案例6.2.5 主要单项结算工作要点分析6.2.6 项目工程的结算要点台帐6.3 过程管理6.3.1项目预计成本支出变动台账6.3.2项目结算调增管理台账项目债权分析模板6.3.4项目月度盈亏分析6.3.5项目月度预计盈亏分析6.3.6单项成本变动分析6.3.7 与客户之间的所有经济往来函件（催款函、索赔报告等）台帐6.3.8 客户签收凭证（含特快专递存根等）6.3.9 工程结算书资料收集存档台帐6.4成本结算与成本审计6.4.1项目效益审计案例6.4.2项目单项成本自审案例6.5 甲方最终结算6.5.1项目结算分析策划6.6保修收尾6.6.1保修合同范本6.6.2保修款台账6.7检查考核6.7.1月度考核标准6.7.2项目最终考核标准