领导在企业中的作用与实务

2022-6-161管理学管理学云南财贸学院工商管理学院工商管理教研室2022-6-165-2目录n第三篇第三篇 组织组织n第七章第七章 组组 织织n第八章第八章 领领 导导n第九章第九章 人力资源管理人力资源管理2022-6-165-3OUTLINEn（一）领导n（二）激励n（三）沟通2022-6-165-4（一）领导n1、领导的概念与特征n2、领导的作用n3、领导者的类型n4、领导方式及其理论n（1）领导方式行为论n（2）领导方式情景论2022-6-165-5n1、领导的概念与特征n夫有材而无势,虽贤不能制不肖,故立尺材于高山之上,而下临千仞之峪,非材长也,位高也.n领导（名）：是能够对他人行使指挥和控制从而引导人们去达成某一目标的影响力。n领导（动）：运用各种影响力，指挥或带领、引导或鼓励部下为实现所认知的目标而努力的过程。n领导职能：通过管理者实施影响下属的行为，把组织成员的个体目标与组织目标进行有效匹配。2022-6-165-6n管理者是指那些从事管理过程的实现，而且对组织内的员工进行指导、组织协调和监督其实施的人员。n领导者指出未来发展方向并做出战略选择和决策的人，其作用在于引导不断的创新与改革。 n领导的三要素：n必须有部下或追随者 n必须有影响追随者的能力或力量n通过影响部下达成组织目标2022-6-165-7n2、领导的作用n指挥n协调n激励2022-6-165-8n3、领导者的类型n权力与领导n权力权力影响被领导者行为的力量影响被领导者行为的力量。 强制权：绝对强制下属服从的力量 合法权：领导职位所固有的合法的、正式的权力 奖赏权：提供令人愉悦的东西的权力 代表权：被领导者自愿由领导者代表他们发言或作出决定 专家权：由个人的特殊技能或某些专业知识而形成的权力 感召权：与个人的品质、魅力、资历、背景等相关的权力 2022-6-165-9权力职位权力非职位权力合法权鉴赏权惩罚权专长权个人魅力背景权感情权2022-6-165-10n领导者权力的来源n正式权限论正式权限论 领导者的权力来自组织职位n权威接受论（巴纳德）权威接受论（巴纳德） 领导者的权力来自下级的认可 “君，舟也，民，水也。水能载舟，亦能覆舟。”（唐 魏征） 2022-6-165-11n管理制度权力集中与分散相对立的领导者n集权式领导者n民主式领导者n维持与创新相对立的领导者n维持型n创新型魅力型领导者变革型领导者战略领导者n事务型领导n魅力型领导n变革型领导n战略型领导2022-6-165-12n4、领导方式及其理论n（1）领导方式行为论n（2）领导方式情景论2022-6-165-13n领导方式的基本类型n专制式（Authoritarian）n民主式（Democratic）n放任式（Laissez-faire）放任（权力定位于员工个人）民主（权力定位于群体）专制（权力定位于领导者） 下级自决作风家长式作风实行多数裁定原则2022-6-165-14n领导行为论n密执安大学的研究结论 两种领导行为：工作导向型与员工导向型 前者群体生产率与员工满意度低，后者则群体生产率与员工满意度高。n俄亥俄州立大学的研究 以关系维度和定规维度对领导方式进行分类 以工作（任务）为中心的领导方式 定规维度（initiation of structure） 以人员为中心的领导方式 关怀维度（consideration） 领导者分四种类型 高关怀高定规；高关怀低定规；低关怀高定规；低关怀低定规2022-6-165-15低高高低定规高关怀低关怀低定规高定规低关怀高定规高关怀定规关怀2022-6-165-16n管理方格论管理方格论1、9型9、9型5、5型1、1型9、1型n贫乏型（1，1）型n乡村俱乐部型（1，9）型n任务型（9，1）型n中庸型（5，5）型n团队型（9，9）型2022-6-165-17n领导方式情景论n菲德勒权变理论* 领导方式与领导环境的适应性 权变理论认为不存在一种“普遍适用”的领导方 式，领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响。或者说领导和领导者是某种既定环境的产物，表示 为： S = f ( L, F, E ) S代表领导方式，L代表领导者特征，F代表追随者特征，E代表环境，说明领导方式是三者函数。 菲德勒的领导权变理论是比较有代表性的一种权变理论。 该理论认为各种领导方式都可能在一定环境内有效，这种环境是多种外部与内部因素的综合作用体。2022-6-165-18菲德勒的权变领导模型职位权力任务结构上下级关系LPC关系导向任务导向好好好好坏坏坏坏明确明确不明确明确明确不明确不明确不明确强强强强弱弱弱弱2022-6-165-19n影响领导方式的权变因素 上下级关系 任务结构 职位权力n意义： 强调领导行为效果 将领导行为与情境的影响联系起来 依具体情况选用领导人 主张有必要改造环境以符合领导者风格n缺点：实际应用较复杂 2022-6-165-20n路径路径目标理论目标理论n主要观点 有效的领导者必须能够明确指明实现工作目标的方式来帮助下属，并为他们清除各种障碍，从而使下属的相关工作容易进行n领导者行为的激励作用 使下属的需要满足取决于有效的工作绩效 提供有效绩效所必须的辅导、指导、支持和奖励。n四种有效激励的领导行为 指导型 支持型 参与型 成就导向型2022-6-165-21环境的权变因素 正式权力系统 任务结构 工作群体 结果 绩效 满意领导者行为 指导型 支持型 参与型 成就导向型下属权变因素 控制点 经验 能力下属 理解力 动力2022-6-165-22n领导生命周期理论 赫塞和布兰查德的情景理论赫塞和布兰查德的情景理论工作行为（参与）（说服）（授权）（命令）高关系低工作低关系低工作低关系高工作高关系高工作二四三一M4M1关系行为低高高低M2M3下属成熟度2022-6-165-23四种领导行为： 命令 说服 参与 授权下属成熟度（Maturity）：人们有意愿、信心和能力完成某项特定任务的程度。 M1 M2 M3 M4 2022-6-165-24（二）激励n主要内容n激励的原理n激励的内容理论n激励的过程理论n激励的强化理论n激励的一般形式和实务2022-6-165-25n激励是一种心理力量，它决定组织中认的行为方向、努力程度、在困难面前的人耐力。激励）（能力绩效f2022-6-165-26激励等式 组织成员所 获得的结果 业绩组织成员的投入时间努力教育经验技巧知识工作行为对组织的效率、组织的成果和实现组织目标的贡献。报酬职业的稳定性福利休假时间工作满意度自主性责任成就感工作的乐趣2022-6-165-27 1、激励的原理n激励：指影响人们的内在需求或动机，从而加强、引导和维持行为的活动或过程。激励的对象主要是人。未被满足的需求心理激奋动机寻找解决办法和行为行动达到目的遭到挫折进取态度防范态度2022-6-165-28n激励：通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件。（罗宾斯） 刺激需要可达到的目标愿望动机行为新需要需要的满足达到目标2022-6-165-29n激励与行为n激励力=某一行动的效价X期望值n激励产生的内因与外因n内因：人的认知知识结构（为了自己的行为，激励的源泉是实实在在地受到激励的行为，激励来自于工作本身，例如成就感、挑战性、兴趣。）n外因：人所处的环境（一种为了获得物质或社会报酬或避免惩罚的行为；这种激励是行为的结果，而不是行为本身。）n员工是否受到激励，取决于多种因素，包括：员工的个人特征、工作的特点、组织的种类等。2022-6-165-302022-6-165-31 2、激励的内容理论n马斯洛的需要层次论需要需要描述描述高层高层次需次需要要低层低层次需次需要要自我实现的需要实现作为一个人的所有潜能的需要尊重的需要 对自身和自己的能力感觉良好、被其他人尊重和获得认同和欣赏的需要归属的需要 对社会交往、友谊和爱的需要安全的需要 对安全、稳定和安全环境的需要生存的需要 对人生存所必需的诸如食物、水、住所等东西的需要2022-6-165-32自我实现需要 受人尊重需要 感情与归属需要 地位地位 安全需要 爱戴、友谊爱戴、友谊 威望威望 生理需要 工作、财产工作、财产 爱情、归宿爱情、归宿 受人尊重受人尊重 衣、食、衣、食、 安全、养老安全、养老住、行住、行高级需要低级需要2022-6-165-33n只有当最低层次的需要得到满足的时候，才谈得上象自我尊重这样的高层次的需要。n一旦某种需要得到了满足，这种需要就不会成为一种激励的因素。需要层次中未满足的需要是最主要的激励因素，低层次的需要满足时，需要层次中下一个更高层次需要将对行为有激励作用。n不同的人有不同的需要。2022-6-165-34n赫茨伯格的赫茨伯格的“双因素理论双因素理论”n保健因素保健因素n能预防和消除职工的不满，但不能直接起激励作用，与工作环境与工作关系有关十项：监督；公司的政策；与上级关系；工作条件；工资；同事关系；个人生活；地位；保障；与下级的关系。l激励因素激励因素能使职工产生一种内在激励，促使职工不断提高工作效率 。与工作性质与工作内容有关六项：工作上的成就感；承认；工作本身的性质；责任；提升；个人发展的可能性。2022-6-165-35n赫兹伯格集中于两个因素： 能够导致高水平的激励和工作满意的结果 能够防止人们不满意的结果n人有两种需要： 激励需要：与工作的本质和工作的挑战性有关，这类需要的满足将对员工产生较大的激励。 保健需要：与工作中生理和心理内容相关，这类需要如果不满足，员工就会不满意。2022-6-165-36满意不满意满意没有满意没有不满意不满意?传统的观点传统的观点赫兹伯格的观点激励因素赫兹伯格的观点激励因素2022-6-165-37n双因素理论的启示采取某项激励的措施后并不一定就带来满意，更不等于劳动生产率就能提高 满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的 防止激励因素向保健因素转化 2022-6-165-38 赫茨伯格的赫茨伯格的“双因素理论双因素理论” 有很大相似性有很大相似性 马斯洛的马斯洛的“需要层次理论需要层次理论” 自我实现自我实现 激励激励 尊重尊重 激励激励感情感情 保健保健 安全安全 马斯洛马斯洛 赫茨伯格赫茨伯格 保健保健 生理生理 “需要层次论需要层次论” “双因素论双因素论” 保健保健2022-6-165-39n艾德弗的ERG理论需要需要描述描述高层高层次需次需要要低层低层次需次需要要成长的需要对自我发展、创造性和有成果的工作的需要关系的需要对好的人际关系、想法和感情的共享以及双向交流的需要生存的需要对食物、水、姨父、住所及稳定和安全的生存环境的基本需要2022-6-165-40n后天需要理论（麦克利兰）n成就需要：达到标准、争取成功、追求卓越、渴望把事情做完美，独立工作。 n权力需要：影响或控制他人且不受他人控制，喜欢承担责任、竞争，地位取向。n归属需要：建立友好亲密的人际关系的愿望，渴望友谊、合作、沟通、理解。 2022-6-165-41n高成就需要者喜欢能独立负责，可以获得信息反馈和中度冒险的工作环境，在这种环境下，他可以被高度激励；n高成就需要者并不一定就是一个优秀的管理者；n最优秀的管理者往往是权力需要很高而归属需要很低的人； n可以通过后天训练来激发员工的成就需要2022-6-165-42 3、激励的过程理论n公平理论n期望理论2022-6-165-43n公平理论（Equity Theory）n公平理论是在20世纪60年代由斯泰西亚当斯（J. Stacy Adams）提出的，他强调决定激励的重点在于人的所得与所投入相对的水平，而不是绝对的水平。n激励受到个人对所得/投入之比与参考者的所得/投入之比的比较的影响。这个参考者可能是与自己差不多的另一个人或另一组人，也可能是以前职业时的他本人，或他对所得/投入之比的期望。n在这种比较中，他对投入和所得的知觉至关重要2022-6-165-44Ox/Ix=Op/Ip其中，Ox Ix 自己所得报酬及投入量 Op Ip 比较对象所得报酬及投入量若前项=后项 公平感 前项后项 负疚感 前项后项 委屈感，产生不公平感不公平感是一种主观感受，对工作能产生不良感应最主要的是消极怠工，寻求第二职业。有时也采取发牢骚和自我心理调整的方法。管理工作中，如何克服职工的不公平感 完善工资与报酬制度及相关调控手段； 必要的思想教育与思想工作； 报酬的发放应寻求灵活和有效的方法2022-6-165-45n公平理论的启示 影响奖励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值 公平问题与个人的主观判断、所持的公平标准、绩效评定方法和评定人等有关 激励时应力求公正、合理，使等式在客观上成立 注意公平心理的疏导2022-6-165-46n期望理论（Expectancy Theory）n期望理论是由维克多弗洛姆（Victor H. Vroom）在20世纪60年代提出的。n期望理论假定：当工作人员相信高水平的努力就可以有高水平的业绩，有高水平的业绩就可以获得期望的结果时，激励的程度就会很高。n期望理论确认了对一个人有影响的激励的三个主要因素：期望（expectancy）、工具性（instrumentality）和效价（valence）。2022-6-165-47努力结果业绩 期望一个人对他的努力将带来的某一水平的业绩的认识。 工具性一个人对一定水平的业绩所能带来的结果的认识。 效价从工作和组织中可以取得的每一个结果是否合乎心意取决于个人2022-6-165-48M高= V高 E高M中= V中 E中M低= V低 E低M低= V低 E高M低= V高 E低 激励政策要满足下属需要 安排的任务经下属努力是可完成的 管理者能兑现自己的承诺2022-6-165-49高 激 励n基本结论：高水平的激励来源于高水平的期望、工具性和效价。高期望人们觉察到如果他们努力就会有高业绩效价高人们对由于高业绩而得到的结果的期望工具性高人们觉察到有高业绩就会有某种结果2022-6-165-50 4、需要的强化理论由美国心理学家斯金纳（Skinner）提出，主要是研究行为结果对动机的反作用。 把人的行为看成是其结果的函数，讨论刺激 和行为的关系 强化方式 正强化 惩罚 负强化 忽视 连续性强化/间隙强化 2022-6-165-51 斯金纳认为，对人的强化（行为改造）有四 种不同的类型，即： 令人愉快的行为发生表扬、奖励行 为重复发生（正强化） 令人愉快的行为发生轻视、不予理睬 行为淡化（自然消退） 令人不快的行为发生强制、威胁、惩罚行为消失（惩罚） 令人不快的行为发生警告、否定为逃避惩罚而增强某种行为（负强化）n应依照对象的不同采用不同的强化措施 n分阶段设立目标 n及时反馈 n以正激励为主，负激励为辅 2022-6-165-52综合激励模型该模式中，突出了四个变量，即努力程度、工作成果绩效、报该模式中，突出了四个变量，即努力程度、工作成果绩效、报酬和满意感之间的有机联系。把整个激励过程（特别是期望酬和满意感之间的有机联系。把整个激励过程（特别是期望理论和公平理论）联结为一个有机的整体。理论和公平理论）联结为一个有机的整体。奖 励 的效价期望概率对 任 务 的理解程度完 成 任 务的能力内在报酬努力工作绩效外在报酬满意觉 察 到 公平的报酬2022-6-165-53报酬对个人的价值能力与素质努力程度对角色的感知工作条件工作成果对报酬的公平感内在报酬 内在报酬满意感个人对获得报酬的期望值2022-6-165-54 5、激励的一般形式和实务n激励的一般形式n工作激励n成果激励n批评激励n培训教育激励l当代若干激励实务绩效工资分红员工持股计划总奖金知识工资灵活的工作日程2022-6-165-55（三）沟通（三）沟通n1、沟通及其过程n（1）沟通及其重要性 沟通的概念 沟通的重要性n（2）沟通的过程n（3）沟通的类型n2、管理组织沟通n（1）有效沟通的障碍n（2）有效沟通的实现2022-6-165-56n1、沟通的原理n沟通：将可理解的信息或思想在两个或两个以上人群中的传递或交换的过程，目的是激励或影响人的行为。n沟通的重要性是协调各个体、各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂是领导者激励下属，实现领导职能的基本途径是企业与外部环境之间建立联系的桥梁2022-6-165-57n沟通的过程发出者接受者反馈传递信息源编码传输渠道解码接收者反馈噪声噪声噪声噪声2022-6-165-58消息发送者媒介编码发送者（原接受者）媒介编码接受者解码消息原发送者解码噪声2022-6-165-59n沟通的类别标准 分类 目的和功能媒介与方法流动方向可逆性组织系统 工具式（事实）、感情式（情绪）口头、书面、非语言、电子媒介上行、下行、平行、斜向单向沟通、双向沟通正式沟通、非正式沟通 2022-6-165-60电子传送的口头沟通个人书面沟通非个人书面沟通面对面沟通高信息充裕程度高信息充裕程度低信息充裕程度低信息充裕程度2022-6-165-61n对于那些重要的、个人的、容易引起误会的信息，考虑采用面对面的沟通方式。用电视会议的方式代替面对面沟通，以节约时间和旅费。n对于一些复杂而又需要备查的信息，指用书面沟通，或者采用多种沟通方式相结合。n制定明确的政策说明公司的电子邮件可用来干什么、不可用来干什么，并且将这项政策传达给组织的每一个成员。2022-6-165-62n面对面沟通：信息充裕时，面对面沟通是最有效的沟通媒介，不仅可以利用语言沟通，也可以彼此理解相互的表情、身体语言等非语言信号，但面对面沟通需要花费大量的时间，而且缺乏文本和电子记录。信息技术的发展为面对面沟通提供了新的和更具选择性的沟通媒介，如电视会议等。2022-6-165-63n电子传送的口头沟通（ 交谈）： 交谈除了语言本身提供的信息之外，沟通双方还能够互相感知语调、态度等，反馈迅速，能够确保很快达到相互理解。n个人书面沟通（如便签、信函、电子邮件等）：发信人能够以收信人最能理解的方式写出信息，但是反馈不够迅速，这就要求信息必须清晰，而且收信人必须做出反馈。2022-6-165-64n非个人书面沟通：适合于管理者需要向大量接收者发布信息的情况，例如规则、章程、政策、有新闻价值的信息等，这种信息不发给具体的接收者，也不需要有反馈，所以管理者必须确保发布的信息用词清晰，以使所有接收者都能明白。2022-6-165-652022-6-165-66n组织中的沟通组织中的沟通 人际沟通 组织中的个体成员如何将个体目标和组织目标相联系的过程，是组织中最基本的协调工作。 团队沟通 组织中以工作团队为基础单位的对象进行的信息交流和传递的方式。 组织间沟通 组织之间如何加强有利于实现各自组织目标的信息交流和传递的过程，。目的在于通过协调共同的资源投入活动，实现有利于合作各方的共同利益。2022-6-165-67n沟通网络沟通网络 组织中信息流入流出群体和团队的通道叫做沟通网络，在群体和团队中存在四种沟通网络：轮型、链型、环型、全通道和Y型网络。新的信息技术为企业内部沟通提供了更好的工具，如企业内部网。链型环形轮型全通道网络Y型2022-6-165-68n2、管理组织沟通n有效沟通的障碍个人因素：有选择的接受；沟通技巧的差异人际因素：沟通双方的相互信任、信息的可靠性、发送方与接收方的相似性结构因素：地位差别、信息反馈、信息传递链、团体规模和空间约束技术因素：语言、非语言暗示、媒介的有效性、信息过量2022-6-165-69n3、组织冲突与谈判n冲突的原因 沟通差异；结构差异；个体差异n冲突管理 三种观点：传统观；人际关系观；相互作用观 谨慎选择要处理的冲突 仔细研究冲突双方的代表 深入了解冲突的根源 妥善选择处理办法n有效谈判的实现2022-6-165-70n实现有效沟通的七条准则重视沟通的作用培养“听”的艺术创造相互信任、利于沟通的小环境缩短信息传递链，拓宽沟通渠道建立特别委员会，定期加强上下级沟通非管理工作组加强平行沟通，促进横向交流