工程项目采购管理成本控制

工程项目采购管理成本控制 一、工程项目选购管理发展趋势 工程项目管理是以项目及其资源为对象，运用系统的理论和方法对项目进行高效率的计划、组织、实施和掌握，以实现项目目标的管理方法体系。设备和材料选购是其中一个重要的管理内容，影响着工程项目的很多相关物流活动。 1、项目选购管理发展趋势。工程项目选购管理是与工程项目管理模式紧密相关的，目前国内工程项目选购主要有四种管理模式：（1）业主自行选购模式。业主既是项目投资主体，又是项目的管理主体。项目选购由业主自行负责实施和管理；（2）工程项目总承包建设模式。在EPC工程项目管理制下，E指设计、P指选购、C指施工，也就是由一家总承包商负责设计、选购和施工，业主只负责选购监督、检查；（3）业主托付承包商代选购关键设备，业主付款模式，简称 CFRE（CONTRACTOR FUNISHED REIMBURESABLE EQUIPMENT）。承包商按业主的要求代选购工程项目关键设备，选购费用由业主支付，承包商负责选购管理，收取选购服务费；（4）业主聘请工程项目管理承包商选购管理模式。在PMC（工程项目管理承包商）工程项目管理制下，业主聘请工程项目管理承包商作为业主代表或业主的延伸对工程项目进行全面的管理承包。PMC作为业主代表或延伸主要负责工程项目的全面管理工作，而详细的工程项目实施则由EPC或EP+C、E+PC总承包商来担当。PMC负责选购管理、监督、检查，承包商负责选购实施。 2、工程项目选购管理的关键环节。工程项目选购管理中应留意以下几个关键环节：（1）依据不同工程项目或各工程项目工作包的特点，充分考虑成本掌握、设计、施工等因素确定工程项目管理模式，从而确定工程项目采办模式，便于采办成本掌握；（2）实施工程项目选购预算制。有了选购预算的约束，能提高工程项目资金的使用效率，优化工程项目选购管理中资源的调配，从而达到掌握工程项目选购成本的目的； （3）供应商的优化选择和管理。工程项目前期供应商一旦选错，将给工程项目建设造成严重影响，因此招投标尤其是国外设备招投标要特殊慎重。通过最大化使用本地资源，降低工程项目选购成本，保证工程项目质量、掌握工程项目成本，要加强供应商的管理，对供应商也要加以掌握，对供应商的材料购进进行必要的掌握； （4）选购包的划分。依据设备材料的性质、市场供货商的供应能力和经济批量划分选购包。合理划分选购包，可降低选购价格；（5）充分利用好工程项目内外部环境。在工程项目选购管理中充分利用选购环境，同样是有效降低选购成本的途径之一；（6）确立选购全流程成本的概念，我们所应关注的是整个工程项目流程中的成本降低，是对总成本的掌握，而不是单一的针对选购货物或服务的价格。 二、常用的承包商选购模式 依据不同工程项目或不同工程项目工作包设计、货源状况、工期长短、工程量大小等因素综合考虑再选则一种有效的承包商选购模式，从而工程项目选购上给业主节省投资。 1、EPC总包下承包商选购模式。EPC总包是交钥匙工程。业主一般只对工程项目的整个过程实施监督，选购也是由业主的采办部门监督承包商进行，EPC 承包商必需根据与业主签订的EPC承包合同要求去选购相应的器材。业主在工程项目中如何适量选择器材的类别、如何选择供应商是工程项目成功与否的关键，对 EPC承包商限制过多，直接影响其积极性；限制过小又不利于掌握选购成本。 2、EP+C模式下承包商选购模式。业主选择一家承包商负责设计与选购，另一家承包商负责施工，工程项目的设计与选购由一家承包商负责，可使该承包商在设计阶段就能够使工程器材的概算尽可能即满意工程的要求，可有效地从设计源头掌握工程材料预算。 3、E+PC模式下承包商选购模式。业主选择一家承包商负责选购与施工，另一家承包商负责设计。整个工程项目设备材料由选购与施工承包商统一购入，一是便于承包商开展质量管理，二是有利于承包商依据业主的选购决策制定出最佳经济批量，可以明显降低选购成本。 任何选购模式，业主对选购承包商的掌握都必不可少，如承包商必需向业主报选购方案，业主依据工程进度审批；业主审批标书主要条款；关键器材由业主指定供应商（如CFRE）；进口器材的境外运输及港口报关都由业主指定承包商等等，确保整个选购过程受控。 三、工程项目选购预算与估计成本 工程项目选购预算是对工程项目的选购对象及其选购各环节进行资金的有效计划，在工程项目管理中由负责选购管理、监督、检查的一方制定并推动实施。详细实施工程项目选购之前，有关人员对工程项目选购成本进行估计和预估，建立起一个工程项目选购资金使用标准，业主和选购人员可以对选购实施行为中的资金使用进行即时的检查与掌握，保证工程项目资金在合理的范围内浮动。有了选购预算的约束，有利于提高工程项目资金的使用效率，优化工程项目选购管理中资源的调配， 查找资金使用过程中的一些例外状况，有效地掌握工程项目资金的流向和流量，从而达到掌握工程项目选购成本的目的。 四、供应商的选择与管理 供应商管理是工程项目选购管理中的一个重要组成部分，包括选择供应商的方式、选择供应商的数量、对供应商的考核和与供应商的关系。给全部符合条件的承包商供应均等的机会，一方面体现市场经济运行的规则；另一方面也能对选购成本有所掌握，提高工程项目实施的质量。因此，在供应商的选择方面就有如下两方面的问题值得关注： 1、选择供应商的方式。选择供应商的方式主要是竞争性谈判选购和招标选购。工程项目选购时让符合条件的供应商公正竞争，充分利用供应商之间的竞争来压价格，使工程选购以最低价格取得符合要求的器材；并且有利于提高工程选购的透明度和选购效率，从而有利于有效的掌握选购成本。 2、选择供应商的数量。单一供应商增加了工程项目供应的风险，也不利于对供应商进行压价，缺乏选购成本掌握的力度。而从供应商来说，批量供货由于数量上的优势，可以给选购方以商业折扣，削减货款的支付和选购附加费用，有利于削减现金流出，降低选购成本。因而，在进行供应商数量的选择时既要避免单一货源，寻求多家供应，同时又要保证所选供应商担当的供应份额充分，以猎取供应商的优待政策，降低物资的价格和选购成本。这样既能保证选购物资供应的质量，又能有力地掌握选购支出。一般来说，供应商的数量以45家为宜。 五、选购环境的利用 工程项目外部环境策略的制定对选购计划的实施会产生重要影响，外部环境包括宏观环境和微观环境。宏观环境是指能对工程项目组织如何选购产生影响的外部变化，包括市场季节性的变化、国家宏观经济政策的变化、国家财政金融政策的调整、市场利率及汇率的波动、通货膨胀的存在等各种因素。而微观环境则是指工程项目组织的内部环境，包括工程项目组织在选购中可能采取的组织政策、方式和程序，即实施选购的过程和程序。在符合微观环境原则的前提下，一个好的工程项目选购策略应当充分利用外部市场环境为工程项目整体带来利益。 充分利用选购环境的一个重要内容就是熟识市场状况、了解市场行情、把握有关工程项目所需要的货物及服务的多方面市场信息。比如，结合所选购货物或服务的种类、性能参数、质量、数量、价格的要求等，了解熟识国内、国际市场的价格及供求信息，所购物品的供求来源、外汇市场状况、国际贸易支付方法、保险合同等有关国内、国际贸易学问和商务方面的情报和信息。这就要求工程项目组织建立有关的市场信息机制，以达到有效利用选购环境的目的，良好的市场机制包括： 建立同一类货物的价格目录，以便选购者能进行比较和选择，充分利用竞争的方法来获得价格上的利益。对市场状况进行分析和研究，做出市场变化的预估，使选购者在制定选购计划、打算如何发包及采取何种选购方式时，能有牢靠而有效的依据作为参考。 只有建立了良好的市场信息机制，才能在工程项目选购中做到“知己知彼”，并对选购环境有充分的了解和把握，这使得选购者能处于供需双方的有利地位，获得价格上的优势，不仅取得高质量的货物或服务，也能取得成本上的利益。因此，在工程项目选购管理中充分利用选购环境，建立良好的市场信息机制，同样是有效降低选购成本的途径之一。 六、供应商的管理 基于长期的降低选购成本的理念动身，在工程项目的选购管理中应当贯穿一个“供应商管理”的思想，也即把对供应商的管理纳入工程项目选购管理的一个部分。这样既可通过长期的合作来获得牢靠的货源供应和质量保证，又可在时间长短和购买批量上获得选购价格的优势，对降低工程项目选购中的成本有很大的好处。 1、与供应商建立直接的战略伙伴关系。对于选购方来说， 一旦确定了可以长期合作的供应商，应当与供应商之间建立直接的战略伙伴关系。双方本着“利益共享、风险共担”的原则，建立一种双赢的合作关系，使选购方在长期的合作中获得货源上的保证和成本上的优势，也使供应商拥有长期稳定的大客户，以保证其产出规模的稳定性。这种战略伙伴关系的确立，能给选购方带来长期而有效的成本掌握利益。 2、供应商行为的绩效管理。在与供应商的合作过程中应当对供应商的行为进行绩效管理，以评价供应商在合作过程中供货行为的优劣。比如，建立供应商绩效管理的信息系统、对供应商进行评级、建立量化的供应商行为绩效指标等等，并利用绩效管理的结果衡量与供应商的后续合作：增大或削减供应份额、延长或缩短合作时间等，对供应商以激励和奖惩。这样能促使供应商持续改善供货行为，保证优质准时供货，从而有效地降低工程项目选购总成本。 七、全流程成本掌握概念 在探讨工程项目选购管理中降低成本的问题时，应当确立选购全流程成本的概念，我们所应当关注的是整个工程项目流程中的成本降低，是对总成本的掌握，而不是单一的针对选购货物或服务的价格。获得了低价的选购物品当然是成本的降低，但获得优质的服务、准时快速的供货、牢靠的货源保证等也无疑是获得了成本上的利益。同时，降低选购成本不仅指降低选购工程项目本身的成本，还要考虑相关方面的利益，成本就像在U型管中的水银，压缩这边的成本，那边的成本就增加。单独降低某项成本而不顾及其他方面的反映，这种成本降低是不会体现在工程项目选购管理的利润之中的。所以，需要建立这种全流程成本的概念，来达到对整个工程项目选购管理总成本的掌握和降低。我们不应当仅仅只看到最直接的成本降低，还应当从工程项目选购的全过程来衡量成本上的收效，从工程项目选购的全过程来探求降低总成本的有效措施。只有这样，我们才能在选购过程中发掘无处不在的降低成本的机会。 （来源：项目管理者联盟 作者：陈进伟王尔翟陈其常） 8