竞争分析与竞争战略ppt课件

竞竞争分析与争分析与竞竞争争战战略略 1.竞争分析与竞争战略 1.主要内容主要内容分析分析顾顾客需求客需求分析分析竞竞争形争形势势制定制定竞竞争争战战略略基于基于竞竞争争优势优势的理的理念念2.主要内容分析顾客需求2.分析分析顾顾客需要客需要生理需要生理需要安全需要安全需要社交需要社交需要受尊重需要受尊重需要自我自我实现实现需需要要产品是满足需求的，而需求是人的需求，因此，分析人的需求是第一重要的事情。马马斯洛的斯洛的层层次需求理次需求理论图论图1、2、教育3、电话、QQ，娱乐场所，餐饮、养老院4、医疗、养老等保险5、衣、食住产品，日用消费品提供产品3.分析顾客需要生理需要安全需要社交需要受尊重需要自我实现需要产竞竞争形争形势势分析分析行业的竞争形势主要由五大竞争力量决定。4.竞争形势分析行业的竞争形势主要由五大竞争力量决定。4.波特的五种竞争力量模型5力模型替代替代产产品品供供应应商商 顾顾客客产业产业内内现现有的有的竞竞争争潜在潜在进进入者入者 5.波特的五种竞争力量模型5力模型替代产品供应商 顾客产mporterhbs.eduMichael E.Porter6.mporterhbs.eduMichael E.Port迈克尔.波特（Michael E.Porter）迈克尔波特是哈佛大学商学院著名教授，当今世界上少数最有影响的管理学家之一。他曾在1983年被任命为美国总统里根的产业竞争委员会主席，开创了企业竞争战略理论并引发了美国乃至世界的竞争力讨论。他先后获得过大卫威尔兹经济学奖、亚当斯密奖、五次获得麦肯锡奖，拥有很多大学的名誉博士学位。迈克尔.波特（Michael E.Porter）是当今全球第一战略权威，被誉为“竞争战略之父”，是现代最伟大的商业思想家之一。32岁即获哈佛商学院终身教授之职。迈克尔波特的三部经典著作竞争战略、竞争优势、国家竞争优势被称为竞争三部曲。7.迈克尔.波特（Michael E.Porter）迈 五种竞争力详析The five forces model of competition8.五种竞争力详析The five forces model 五种竞争力量之一：进入者的威胁规规 模模进入者威胁与进入障碍有关。进入障碍的构成因素1.规模经济（Economic of Scale）随着经营规模的扩大，单位产品成本下降的产业特性。产业的最低有效规模越高，进入障碍越大。（进入者处于成本上的劣势）单单位位产产品品成成本本最低最低经济规经济规模模LAC9.五种竞争力量之一：进入者的威胁规 模进入者威胁与进入障碍有关进入障碍的构成因素（续）2.差异化程度 差异化程度越高，进入障碍越大。差异化的内容：例如，独特质量与性能；品牌、形象；服务；3.转换成本指顾客转向新竞争者产品而必须付出的额外费用。10.进入障碍的构成因素（续）2.差异化程度10.进入障碍的构成因素（续）转换成本包括以下方面：重新培训自己的员工所需的成本；需要销售者提供技术上的帮助；建立新关系、断绝旧关系的心理代价；等。感情上的，心理上的，技术层面的，设备方面一个依赖性，工人操作习惯。11.进入障碍的构成因素（续）转换成本包括以下方面：感情上进入障碍的构成因素（续）4.技术障碍 专利技术；专有技术（know-how技术）；5.学习曲线：学习曲线即随着时间的推移，单位产品成本下降的产业特性。学习曲线的作用：使最早进入某个领域的企业享有特殊的、与规模无关成本优势。单单位位产产品品成成本本累累计产计产量量12.进入障碍的构成因素（续）4.技术障碍单位产品成本累计产量1进入障碍的构成因素（续）6、品牌忠诚长期广告宣传、顾客服务等建立产品形象、商标商誉7、初始投资量13.进入障碍的构成因素（续）6、品牌忠诚13.8.对销售渠道的控制 如今是渠道为王的时代。企业独自建立的分销渠道，良好的合作关系和声誉、品牌等，例如汽车的专销商体制。9.政府准入政策 国家政策对某些产业进行保护，如电信、金融业、烟草、电力、公用事业。10、现有企业的预期的报复。14.8.对销售渠道的控制14.五种竞争力量之二：替代品威胁 替代：能够满足同一顾客同一种需求的不同产品，彼此形成替代。在高科技领域，替代往往是企业面对的主要竞争。替代品非常多：如电子图书，EMAIAL，QQ，电视替代电影，MP4替代光碟，新能源替代汽油等。替代品的出现会使现有企业的市场及利润受到威胁。15.五种竞争力量之二：替代品威胁 替代：能够满足同一顾客同决定替代品威胁的因素：1、替代品的价格的吸引力2、购买者的转换成本。3、替代品的质量、性能方面的优越性。16.决定替代品威胁的因素：1、替代品的价格的吸引力16.五种竞争力之三：顾客的侃价能力顾客的侃价能力的影响因素品牌选择的余地。采购的集中程度。转换成本。差异化程度。顾客对市场及卖方掌握的信息程度。顾客有纵向一体化的意愿，自己满足自己的需求，则买方的侃价强。17.五种竞争力之三：顾客的侃价能力顾客的侃价能力的影响因素17.五种竞争力之四：供应商的侃价能力垄垄断性程度断性程度资资源的稀缺性源的稀缺性原材料原材料质质量量对产对产品品质质量的影响程度量的影响程度供供应应商商产产品使品使用范用范围围的广泛性。的广泛性。如果供应商规模大、数量少，供应商处于优势地位。当供应商产品是买方的重要原始投入品，或具有高度差异性或较高的转换成本时，供应商处于优势地位。供应商议价能力18.五种竞争力之四：供应商的侃价能力垄断性程度资源的稀缺五种竞争力之五：现有竞争者之间的竞争 1、集中程度（厂商的数量及规模）2、产品差异化 3、剩余生产能力（供过于求）4、需求增长率 5、退出障碍（专用资产（机器、设备）、劳工协议、人员安置、员工忠诚热爱等情绪、政府的限制等）竞争的激烈程度取决于：19.五种竞争力之五：现有竞争者之间的竞争 1 1 1 1个个个个销销销销售商售商售商售商少数少数少数少数销销销销售商售商售商售商许许许许多多多多销销销销售商售商售商售商无差无差无差无差别别别别产产产产品品品品完全完全完全完全垄垄垄垄断断断断完全完全完全完全寡寡寡寡头垄头垄头垄头垄断断断断完全完全完全完全竞竞竞竞争争争争有差有差有差有差别别别别产产产产品品品品不完全不完全不完全不完全寡寡寡寡头垄头垄头垄头垄断断断断垄垄垄垄断断断断竞竞竞竞争争争争市场结构的类型20.1个销售商少数销售商许多销售商无差别完全完全竞争有差别不完全竞争战略的方案总总成本成本领领先先差差 异异目目标标集中集中波特的波特的竞竞争争优势优势模型模型21.竞争战略的方案竞争成功企业总成本领先差 异目标集中波特的竞成成 本本 领领先先战战略略差异化差异化战战略略集中成集中成本本领领先先战战略略集中差集中差异化异化战战略略市市场场目目标标最最优优成本成本战战略略全行全行业业范范围围特定特定细细分市分市场场五种一般五种一般竞竞争争战战略略竞竞争争优势优势低成本差异化低成本差异化三种基本战略22.成本领先战略差异化战略集中成本领先战略集中差异化战略市场目标一、成本一、成本领领先先战战略略23.一、成本领先战略23.企业通过各种办法使各项费用降到最低，使自身产品的价格比竞争者更低，以此获得竞争优势，赢得更多的市场份额。（一）成本领先战略的含义24.企业通过各种办法使各项费用降到最低，使自身产品的价格比竞争者（二）低成本优势的形式l成本优势战略的几种形式：简化产品l将产品或服务中的附加功能全部取消（如手机）改进设计和生产工艺l用更便宜的原材料代替昂贵原料，或者改进产品结构节约材料的用量。控制投入成本l节约原材料投入、人工投入成本l规模经济、技术进步、控制采购、营销、管理成本。25.（二）低成本优势的形式25.（三）（三）实现实现成本成本领领先先战战略的途径略的途径1、控制好价、控制好价值链值链各种活各种活动动的成本的成本驱动驱动因因素。素。2、优优化价化价值链值链。（省略或跨越一些高成本（省略或跨越一些高成本 的价的价值链值链活活动动）。）。26.（三）实现成本领先战略的途径1、控制好价值链各种活动的成本驱技技术术/新新产产品开品开发发顾顾客需客需求求/支持支持流程流程 供供应应资产资产 管理管理学学习习 培培训训 利利利利润润润润内部内部内部内部后勤后勤后勤后勤生生生生产产产产操作操作操作操作外部外部外部外部后勤后勤后勤后勤营销营销营销营销/销销销销售售售售服服服服务务务务基基基基础础础础设设设设施施施施HRHR管理管理管理管理技技技技术术开开开开发发采采采采购购管理管理管理管理支持活支持活支持活支持活动动动动 主主 要要 活活 动动迈迈迈迈克克克克 波特：波特：波特：波特：竞竞竞竞争的价争的价争的价争的价值链值链值链值链27.技术/新产品开发顾客需求/支持流程 供应资产 低成本的来源与成本驱动因素价价值链值链上每一上每一项项活活动动都有多种成本都有多种成本驱动驱动因因素，例如，素，例如，为为了降低采了降低采购购成本，可以考成本，可以考虑虑扩扩大定大定货货量（量（规规模），制定合理的采模），制定合理的采购购政政策，减少中策，减少中间环节间环节等；等；波特列出了波特列出了10种成本种成本驱动驱动因素。因素。（规规模模经济经济、学、学习习、生、生产产能力利用形式、能力利用形式、联联系、相互关系、系、相互关系、联联合、合、选择时选择时机、自主政策、地理位置和政体因素。）机、自主政策、地理位置和政体因素。）28.低成本的来源与成本驱动因素价值链上每一项活动都有多种成本驱动单项活动的成本驱动因素1.规模；2.学习（低成本学习曲线）；3.技术进步（广义（包括硬技术、软技术）如丰田公司的一分钟更换模具“技术”1969年丰田汽车公司更换1000吨级冲床的模具要花4个小时，而德国大众汽车公司（Volkswagen）只用2个小时。因此，丰田制造厂的经理大原太一下令要求赶超德国。信户花了6个月时间将内部调试从外部调试中分离出来，并逐步改进每一程序中所有相关操作，最后成功地将调试时间缩短到1个半小时。接着，太一又指示他将调试时间减少到3分钟。一开始，信户觉得根本不可能，但很快就想出来新的方法来缩短调试时间。3个月后，他和丰田的主管们一起实现了目标。(见文“一分钟更换模具”，战略管理子目录）29.单项活动的成本驱动因素1.规模；29.供应 制造 成品物流 销售 服务将供应商产品与企业生产过程相连接的系统大规模生产，低成本的学习曲线，适合于规模生产的高效率的设备低成本的分销程序，选择价格低 的运输方式。训练有素的销售队伍；能够形成批量的价格。价值链与成本驱动因素产品安装有效率，质量可靠避免重复维修可降低成本的信息系统，较少的层级，简单的计划系统技术投入以降低生产过程的成本，模仿或追随型的产品开发强调效率和技能薪酬制度，突出成本取向的人力资源开发采取廉价原料的采购程序，鼓励供应商降低成本利润基础设施人力资源研发管理采购管理30.供应 制造 成品物流 销售 服务（四）成本领先战略的形成1.识别价值链以及每项活动的成本驱动因素；2.辨别竞争对手的价值链，寻找成本差异；3.找出价值链上每项活动的改进措施，形成初步方案；4.将各初步方案综合形成最终方案；5.检验方案是否损害了企业已有的特色；31.（四）成本领先战略的形成1.识别价值链以及每项活动的成本驱动（五）成本（五）成本领领先先战战略的略的风险风险一味追求低成本而导致设备过时，技术水平落后。过于专注于低成本而忽视顾客需求变化。牺牲质量和特色。32.（五）成本领先战略的风险一味追求低成本而导致设备过时，技术水（六）成本（六）成本领领先先战战略的适用性略的适用性1.市市场场中有大量的中有大量的对对价格敏感的价格敏感的顾顾客（即客（即产产品的价格富有品的价格富有弹弹性）。性）。2.各厂商提供的各厂商提供的产产品差品差别别化不太（同化不太（同质质化化程度高，如原料性的；生程度高，如原料性的；生产资产资料性）。料性）。3.购买购买者不太在意品牌者不太在意品牌间间的差的差别别。4.厂商之厂商之间间的的竞竞争非常激烈。争非常激烈。33.（六）成本领先战略的适用性1.市场中有大量的对价格敏感的顾二、差别化战略34.二、差别化战略34.（一）差别化的含义及类型含义：凭借品牌特色、功能特色、服务特色等来赢得顾客，而形成的竞争优势。类型：质量差别化，品种规格差别化，功能差别化、品牌差别化、服务差别化。（内在的，外在的；物质的，文化的）35.（一）差别化的含义及类型含义：凭借品牌特色、功能特色、服务特（二）差异化的来源与驱动因素差别化战略就是要让顾客感受到并接受企业所提供的特色。价值链上的每一项活动都可能成本特色的来源。36.（二）差异化的来源与驱动因素差别化战略就是要让顾客感受到并接（三）差（三）差别别化化战战略的价略的价值链值链基础 高度发达的信息系统，以更好地了解顾客的购买倾向结构 全企业范围内强调生产高质量产品的重要性HR设计激发员工创造力和生产力的薪酬体系 ，一定程度上更多地使用 利管理 主观评价而不是客观评价 ，高效的人员培训R&D很强的基础研究能力 为生产高度差异化产品而进行的技术投入 发现最高质量的原材料的采购系统和程序 润采购管理 替代品的高质量采购 购如原材料 *准确和快速*为顾客基于信*高度的购买者 的高度处理 响应的定单 誉的购买提供 培训，以确保 利 从而减少损 *对顾客独特要求 处理程序 高度的承诺 产品的高质 害，最终产 的快速制造响应*产品向顾客*与买方和供应 量安装 品质量 的快速、及 商高度的人际*替换物 润 时分销 关系 的完备 库存 进货后勤 生产与运营 发货后勤 营销销售 服务37.（三）差别化战略的价值链基础 高度发达的信息系统，以更好地（四）差别化战略的决策步骤1.识别买方价值链（消费链），2.确认顾客的采购标准，3.分析企业价值链中的差别化驱动因素。4.设计价值链的新结构。38.（四）差别化战略的决策步骤1.识别买方价值链（消费链），38案例-海尔公司的“价值战”你跳水，我跳高。（技你跳水，我跳高。（技术术升升级级）你开你开闸闸，我开，我开发发。（已开。（已开发发300多种新多种新产产品。）品。）你推，我拉。（把消你推，我拉。（把消费费者的想法和需求吸者的想法和需求吸纳纳到到产产品品的开的开发发和和设计设计中来，从而拉近了消中来，从而拉近了消费费者。者。你降价，我提你降价，我提质质。（把。（把质质量体系向外延伸，从前端量体系向外延伸，从前端的的设计设计，到周到的售后服，到周到的售后服务务。）。）你国内，我全球。国内打价格你国内，我全球。国内打价格战战，海，海尔尔把相当的精把相当的精力放在开拓全球市力放在开拓全球市场场上，上，39.案例-海尔公司的“价值战”你跳水，我跳高。（技术升级）39（五）差别化战略的误区及风险没有意义的差别化。（有价值的；物有所值的。）把差别化混同于高档化。由于追求差异化而导致成本过高。40.（五）差别化战略的误区及风险40.（六）差（六）差别别化化战战略的适用性略的适用性1、产产品差异化是有意品差异化是有意义义和价和价值值的并得到的并得到顾顾客客认认同。（同。（为顾为顾客客创创造价造价值值，最好是有，最好是有溢价。）溢价。）2、市、市场场上存在着多上存在着多样样化的需求。化的需求。3、采用、采用类类似差似差别别化化战战略的略的竞竞争争对对手很少。手很少。41.（六）差别化战略的适用性1、产品差异化是有意义和价值的并得到三、集中化战略42.三、集中化战略42.集中化战略，是指在一个局部市场或细分市场上谋取竞争优势的战略，包括：-集中的成本领先战略-集中的差别化战略（一）集中化战略的含义43.集中化战略，是指在一个局部市场或细分市场上谋取竞争优势的战略（1）集中化战略：集中的成本领先战略为什么集中能够降低成本？形成规模效益。学习，以更高的效率满足目标顾客的需求。44.（1）集中化战略：集中的成本领先战略44.（2）集中化）集中化战战略之二：略之二：集中的差集中的差别别化化战战略略由于专注于某一特定的细分市场，很容易做把产品做精、做细、做优、做特，更好地满足消费者的需求。45.（2）集中化战略之二：集中的差别化战略由于专注于某一特定的集中化战略实现方式主要有三种：产品线重点集中用户重点集中地区重点集中（如，邮政公司与民营的速递的竞争）（二）集中化战略的实现途径46.集中化战略实现方式主要有三种：（二）集中化战略的实现途径46（三）集中化（三）集中化战战略的略的风险风险（1）由于狭小的目）由于狭小的目标标市市场难场难以支撑企以支撑企业业必要的市必要的市场规场规模（最低模（最低经济规经济规模），从而模），从而可能可能带带来企来企业业高成本的高成本的风险风险。（2）市）市场场太少，企太少，企业业吃不吃不饱饱，经济经济效益效益不好。不好。47.（三）集中化战略的风险47.（四）集中化（四）集中化战战略的适用性略的适用性企企业实业实施集中化施集中化战战略的关略的关键键是是选选好目好目标标小市小市场场。1.足足够够大。吃得大。吃得饱饱，大于最低的，大于最低的经济规经济规模。模。2.好的成好的成长长性。小市性。小市场场具有很好的成具有很好的成长长潜力。潜力。3.其它（大企其它（大企业业、其它小企、其它小企业业）企）企业业没没兴兴趣做。趣做。4.公司有相公司有相应应的的资资源和能力。源和能力。48.（四）集中化战略的适用性企业实施集中化战略的关键是选好目标小五、五、竞竞争争战战略的略的选择选择：战战略略钟钟差差别别化化4集中低成本集中低成本3低价格低价格21 低价低价同同质质集中差集中差别别化化5这这些些战战略极有可略极有可能能导导致最致最终终失失败败786低价格高低价格高图图54战战略略钟钟：竞竞争争战战略的略的选择选择高高 差异化低差异化低49.五、竞争战略的选择：战略钟集中低成本低价格21 低价同质基于竞争优势的几个经济概念及理念规模经济范围经济经济规模学习曲线微笑曲线机会成本50.基于竞争优势的几个经济概念及理念规模经济50.1、规规模模经济经济 企企业业的的长长期平均成本随着期平均成本随着产产量的增大而减少。量的增大而减少。（1 1）与工厂有关的）与工厂有关的经济经济性性 设备专设备专用化用化 工作工作专门专门化化 学学习习曲曲线线效效应应 产量成本LAC51.1、规模经济 企业的长期平均成本随着产量的增大而减少。（2 2）与厂商有关的）与厂商有关的经济经济性性 采采购购成本（含运成本（含运储储）、）、资资金筹集成本、金筹集成本、营销营销成本成本（运（运储储）管理成本管理成本 单单位位产产品的固定成本品的固定成本52.（2）与厂商有关的经济性52.2、经济规经济规模模许多经验研究表明，在有些行业中规模较小时规模经济效果十分显著，当规模达到某一水平以后，规模经济和规模不经济都不显著，LAC呈L 型变化。在这种情况下，经理关心的往往是规模经济效果不再显著的最小规模，称为企业的最小有效规模或经济规模。低于这一规模的企业将会因为规模太小而处于竞争劣势。在竞争性市场中，企业不能使产量达到经济规模的企业最终会被淘汰。CQLACQ53.2、经济规模许多经验研究表明，在有些行业中规模较小时规模经济案例：钢铁的最低有效规模如以年产100万吨钢的钢铁厂的单位成本为100，那么将生产规模扩大到200万吨时，单位成本为87.7；300万吨时，81.3500万 ，73.51000万 ，64.51100万 ，64.3单台火力发电设备的最佳规模为60万千瓦54.案例：钢铁的最低有效规模如以年产100万吨钢的钢铁厂的单位成汽车生产中的最低有效规模55.汽车生产中的最低有效规模55.3、学、学习习曲曲线线 在在成成倍倍地地制制造造一一种种产产品品的的过过程程中中，人人们们观观察察到到，连连续续生生产产一一个个单单位位产产量量所所要要求求的的投投入入要要素素数数量量是是随随着着累累积积产产量量的的增增加加而而递递减减的的，这这种种递递减减被被称称为为学学习习曲曲线线效效应应。这这种种学学习习现现象象在在劳劳动动投投入入要要素素和和成成本本的的性性态态中最中最为为常常见见。原因如下：。原因如下：（1 1）工人熟）工人熟练练程度的提高；程度的提高；（2 2）工作方法和工作流程的改）工作方法和工作流程的改进进；（3 3）废废品和重复工作的数量的减少；品和重复工作的数量的减少；（4 4）对对技技术术工人需要的减少等。工人需要的减少等。56.3、学习曲线 在成倍地制造一种产品的过程中，人们观察到，学学习习曲曲线线关系通常由一个固定的百分比来表示，关系通常由一个固定的百分比来表示，这这个百分比代表个百分比代表产产量每量每扩扩大一倍大一倍时时，单单位位产产量的投量的投入要素（或成本）减少量所占的比例。入要素（或成本）减少量所占的比例。例例如如，劳劳动动投投入入要要素素和和成成本本遵遵循循一一条条80%的的学学习习曲曲线线。若若生生产产第第1个个单单位位产产量量的的劳劳动动成成本本为为1000元元，第第2个个产产量量的的单单位位成成本本就就为为1000 0.8=800元元，第第4个个产产量量的的单单位位成成本本为为800 0.8=640元元，第第8个个产产量量的的单单位位成成本本为为640 0.8=512元元，第第16个个产产量量的的单单位位成成本本为为512 0.8=409.6元，依次元，依次类类推。推。57.学习曲线关系通常由一个固定的百分比来表示，这个百分比代表 学学习习曲曲线线关系可用代数式表示如下：关系可用代数式表示如下：C=a Q b式中的式中的C为为第第Q个个单单位位产产量的投入要素成本，量的投入要素成本，Q为连为连续续的生的生产产量，量，a为为第一个第一个单单位位产产量的投入要素成本，量的投入要素成本，b是是单单位位产产量投入要素成本的减少比率（一般量投入要素成本的减少比率（一般为负值为负值，不与学不与学习习曲曲线线百分比相同）。百分比相同）。单单位要素成本位要素成本累累积产积产量量学学习习曲曲线线58.学习曲线关系可用代数式表示如下：单位要素成本累积产量学习4、范、范围经济围经济 范范围经济(Economics of scope)Economics of scope)指如果多种指如果多种产产品品联联合合生生产产比比单单独生独生产这产这些些产产品成本更低。品成本更低。如果联合生产比单独一一生产成本更高，则是范围不经济。范围经济的程度可以用联合生产对成本的节约来度量 CS=CS的值 越大，范围经济的程度越高 CS 0，范围不经济 CS=0，既不存在范围经济，也不存在范围不经济C1(y1)+C2(y2)C(y1,y2)C(y1,y2)范围经济的来源：协同效应讨论多元化经济。59.4、范围经济 范围经济(Economics of sco5、微笑曲线宏碁集团创办人施振荣先生，在1992年为“再造宏碁”提出了有名的“微笑曲线”（Smiling Curve）理论，60.5、微笑曲线宏碁集团创办人施振荣先生，在1992年为“再造宏价值链各环节在全球分布，各国按比较优势进行分工。发展中国家的企业由于缺少核心技术，主要从事制造加工环节的生产。然而，无论代工还是贴牌生产，制造加工环节付出的只是土地、厂房、设备、水、电等物化要素成本和简单活劳动成本，虽然投入也很大，但在不同国家间具有可替代性，企业为争取订单，常常被压低价格。（代工、简单要素、替代、压价）跨国公司掌握的研发环节和流通环节，其所投入的信息、技术、品牌、管理、人才等属知识密集要素，具有不可替代性。且有高风险，而跨国公司是价值链的主导者。因此收益大。全球价值链61.价值链各环节在全球分布，各国按比较优势进行分工。全球价值链66、机会成本62.6、机会成本62.本讲座结束 THE END 谢谢大家！63.本讲座结束63.