四川大学工商管理学院MBA选修课程讲义-新品开发管理

编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第112页 共112页四川大学工商管理学院MBA选修课程讲义新品开发管理 朱欣民 编著2005年8月第一章 新品开发的基本理念本章概要： 本章将以新品开发基本理念为主题，集中阐述新品开发过程、新品开发的内容及其流程、新品开发失败的原因和新品开发的组织结构等问题。学习目的:1、 把握新品开发的有关概念；2、 理解新品开发的一个过程、三大流程和五个阶段；3、 说明新品开发管理理念的含义。关键词：新品开发 创新过程 创新产品 创新流程 1.1 新品开发管理理念所谓新品开发，就是企业发现市场需求，整合内外资源，为顾客创造新的价值的整个创新过程，也就是企业利用某种科学技术和思路方法创造出新的产品，以满足人类不断发展的新需要，或以在现有基础上升级的形式来满足这种需要的过程。这里的产品，是指广泛意义上概念，既包括商品，也包括服务。相应地，新品开发管理是指企业有目的有计划有步骤地推出创新产品以满足社会需要，并由此获得盈利的经营管理过程。 企业之所以必须进行新品开发管理，是因为随着经济和社会的发展，人类需求不断得到满足并向高级发展，这就使得企业生产和销售的现有商品和服务呈现出导入、成长、鼎盛和衰落的生命周期。相应地，用以生产此类商品和服务的现有工艺、设备、技术，以及由此决定的现有产业结构和分销网络也面临产生、发展、兴旺、衰亡的生命周期。因此，如果个别企业不从事有目的有计划有步骤地的新品开发管理，最终势必被激烈的市场竞争淘汰出局，而如果全行业企业均不从事有目的有计划有步骤地新品开发管理，则整个行业都不可避免地被某个崭新的行业所取代。自从20世纪20年代美国企业通用电气公司首创在公司内部下设新品开发实验室以来，美、欧、日企业日益摸索和发展起一整套企业内部新品开发管理的体制、结构和程序，开发和总结出各种企业内部新品开发管理的思路、方法和工具，并以此逐步取代了企业外部存在的、偶然发生的产品发明和创造过程，使之成为当今世界经济中新品开发的主流。但是，由于新品开发管理过程具有高度的不可预见性和风险性，即便世界一流企业也很难避免新品开发的失败。据美国管理学家梅尔克劳福特统计，第二次世界大战以来美国和欧洲各产品部门新品开发的失败率平均是工业品25，消费品35。反之，二者成功的比率各为75和65。这说明，西方发达国家企业建立的企业内部新品开发管理体制、结构、程序、思路、方法和工具，虽然一定程度上能够帮助企业解决新品开发中面临的问题，但远非完善之物，将被日益发展的企业管理实践所扬弃更新。而如果将这一套新品开发管理体系借用到我国发展中的、骤然开放式的新兴市场，势必需要大幅度到应用创新。但是，西方企业新品开发管理体系具有的这些问题和移植的我国市场的困难，不应妨碍我国企管人员对其的学习和掌握，没有学习和掌握，就没有改造和创新。这就是本部分学习的目的。而为理清学习思路和顺序，我们首先需要掌握新品开发的全过程。据梅尔克劳福特研究，目前已经确认的绝大多数西方企业都采纳的新品开发全过程如下：图11 新品开发的全过程 企业使命与谋略 企业新品开发谋略 激发创新点子 初评新品构思 测试创新构思 开发创新产品 投放创新产品对于这一包括七大步骤的上述新品开发过程，考虑到学生们在企业战略管理课程中将会接触企业使命与谋略内容，而总结创新得失，确立后续目标几乎是筛选创新项目的重复，所以对首尾两个步骤加以忽略。至于企业新品开发谋略，拟合进新品开发基础知识一并介绍。于是，新品开发的七大步骤也就统一整合为五章，分别为新品开发基础、激发创新点子、初评新品构思、终评创新构思和投放创新产品，并按此顺序讲解。111创新产品定义目前已经为西方管理学界和企业界公认的创新产品包括如下五类：第一类叫做新问世产品，系全新发明，如宝丽莱相机，激光打印机等；第二类叫做新领域产品，系企业用以开拓新行业的产品，但早已为该行业其它企业所生产和销售，如宝洁公司的首批香波，美国电报电话的环球卡等；第三类叫做新扩展产品，系企业在现有市场和现有产品系列上向前延伸或旁系拓展，如宝洁公司的汰渍洗涤液、苹果公司在Mac IIsi 操作系统等；第四类叫做新改进产品，是企业对市场上或本企业现有产品的改进者，实际上几乎所以的产品都是改进而成的；第五类叫做新定位产品，是企业重新确定用途和目标市场的原有产品，如原有烤焙用苏打，可以新用于水槽除臭剂和冰箱除臭剂。目前在世界范围内尚未形成一致观点的是，以新渠道分销的产品，改进包装的产品和用不同原料和工艺生产的产品是否也属于创新产品。112新品开发管理理念目前已为西方企业界和管理学界普遍接受的新品开发管理理念是：1、 新品开发管理涉及到企业核心能力和长远竞争力，因此对企业管理层而言，是与企业日常管理并行不悖的两大基本职责之一；2、 企业必须利用新品开发管理构筑和保持自己的核心能力；3、 新品开发管理的第一步就是根据企业发展战略制定新品开发谋略，以便指明创新方向、创新层次和创新重点。4、 新品开发的第二步是按照新品开发谋略激发和征集创新点子；5、 激发和征集创新点子要有利益各方的支持和配合；6、 激发和征集创新点子要有企业管理层的积极支持；7、 有了创新点子，需要建立专门的创新团队来实施评估、测试、预算和开发工作，而团队的组成要有队长、核心队员和支持人员。8、 创新团队要同时实施技术开发、营销规划和构思评估三大管理工作流程；9、 提炼出来的产品构思要能形成外在款式、内在技术和提供好处三者之间的统一；10、 只有对产品构思的这三大要素进行初步过滤、测试初选和评分终选，形成统一的新品协议，才能投入新品技术开发；11、 只有对技术开发出来的样品进行市场测试和营销规划，才能将其投放市场；12、 投放市场后必须进行跟踪，才能保证新品开发完全成功。13、新品开发成功后的任务是着手生产工艺创新。英特尔的经历就较好地说明了企业新品开发管理应该如何根据企业发展战略的需要制定新品开发谋略。 英特尔变副业为主业的决策 英特尔公司创建于 1968年。每一家新兴的企业都有自己的宗旨。我们的宗旨很简单：我们应该制造计算机存储器使用的芯片。我们在众多厂家中率先研制成功了第一台功能型 64 比特存储器；而凭着日夜不懈的努力，我们在第一代产品问世不久后又推出了第二代产品。在经历了风风雨雨之后，英特尔成长为一家兴旺企业，存储器芯片的生产也成为一门新兴产业。 到了 70年代后期，这门产业中大约出现了十几家公司，大家都争相拿出最新技术成果，展开激烈竞争。但我们仍是主要竞争者。英特尔仍然代表存储器，反过来，存储器也通常意味着英特尔。 但80年代初，日本存储器厂家登台了。到1984年秋天，一切都变了。业务衰退了，好像再也没人愿意购买芯片，客户订单顿时如春雪一般消失无踪。我们先是感到难以置信，接着只好缩减产量。但是，在那样一段长时间扩产之后，我们缩减产量的速度已跟不上市场滑坡了。生意十分冷落，而库存却在不断增加。 显然，我们急切需要一种能够区别自己产品的存储器发展战略，以便用来止住伤口的大出血。我们不断地开会、争论，却没有形成任何结论。有人建议采用“力争”策略：“我们建一个巨型工厂，专门生产存储器，把日本人打败。” 还有些人认为，应该采取前卫技术，运用才智，在技术方面而不是生产方面“力争”，拿出点日本人拿不出的东西。也有人仍然坚持生产具有特殊用途的存储器。然而，争论愈是继续，我们的经济损失就越大。 还记得 1985年的一天，那时我们已经在漫无目的的徘徊中度过了整整一年。这一天，我正在办公室里意气消沉地与英特尔公司董事长兼最高执行官哥顿摩尔谈论我们的困境。我问哥顿：“如果我们下了台，另选一名新总裁，你认为他会采取什么样的行动?”哥顿犹豫了一下，答道；“他会放弃存储器的业务。”我目不转睛地望着他说：“那你为什么不先走出这扇门，然后再回来自己动手?” 我们的思路转过来之后，面对的主要问题是：“用什么来代替存储器，以便作为我们的生产重点? 微处理器自然是候选产品，我们为 IBM兼容型 PC 机生产微处理器已有将近五年历史，是市场上最重要的微处理器厂家。此外，我们的下一代主流微处理器 386 就要投产。于是，我把开发人员召集到一起，发表了一次演讲，主题是“欢迎参加到主流中来”。我告诉他们，英特尔公司今后的主流产品将是微处理器。 到了 1992年，微处理器的巨大成功使我们成了世界上最大的半导体企业，甚至超过了当年曾在存储器业务上打败我们的日本公司。直至今天，世人仍然把英特尔认同于微处理器，以至于我们的非微处理器产品很难脱颖而出。 安迪格罗夫只有偏执狂才能生存，摘自陶德言编著知识经济浪潮中国城市出版社1998年7月版，文字略有改动12新品开发过程121新品开发的完整过程1、 制定企业的新品开发谋略2、 按照谋略指出的方向激发创新点子3、 按照谋略提出的要求筛选新品构思4、 对最终筛选出来的新品构思进行技术设计5、 对完成技术设计的新品构思进行生产工艺设计6、 对完成技术开发的新品制定投放方案7、 按照投放方案实施投放和跟踪121新品开发过程分解为阶段 第一阶段 资源准备 确立企业或事业部使命与战略，准备人力财力、物力（设施与设备）等 第二阶段 规划战略 制定新品开发战略、战略重点、着力目标与战略方针 第三阶段 激发点子 发现问题和可能的解决办法，形成构思 第四阶段 技术开发前评估 测试新品构思、最终筛选和确定产品协议书 第五阶段 技术开发 包括设立机构、配备人员、设计样品、协调进度 第六阶段 投放产品 包括规划营销、控制投放、实施投放、进行跟踪 123 新品开发过程分解为工作流程按照西方企业管理学界理论和企业实践，新品开发的完整过程意味着技术开发、构思评估和营销规划三大工作同步进行，并且互相协调、互相制约。 企业发展战略与核心能力 生产流程 评估流程 营销规划流程1、 发现创新机遇 评估机遇 确定目标市场2、 发现问题与需要 测试构思 为新品定位市场3、 确定新品定义 最终筛选 初步组合营销手段4、 开发样品 对照定义审核 设计品牌与包装5、 开发生产工艺 对照定义审核 扩展新品构思内含 6、 生产用于使用测试的样品 新品使用测试 定位新品市场与组合营销手段 7、 生产用于市场测试的样品 新品市场测试 草拟全盘营销方案8、 生产用于营销的产品 新品投放与跟踪 修订全盘营销方案13创新产品的内容及其形成131创新产品的完整内容按照创新管理理论，创新产品（新品）必须具备三层共计25项要素，才能在市场上立足和发展。这三层25项要素是在新品的开发过程中逐步形成和添加进去的，但到新品投放市场时一定要完全具备，其中既包括物质形态的有形好处，也包括服务形态的无形好处。这三层25项要素是：中央为：核心好处；外层为：正规产品、系统功能、无形好处、包装格式、可见好处最外层为：买方信贷、销售服务、促销优惠、门市送货、电话送货、后勤支持、技术服务、形象鼓舞、质量保证132新品构思的生命周期为了开发和完善新品的这些必备要素，必须对新品构思进行评估、淘汰和提炼，这个过程成为新品构思的生命周期，意即一项新品构思要成长为最终的盈利产品，必须走完这段路程。这段路程有12各阶段，分别叫做：1、 机遇型构思2、 点子型构思3、 表述型构思4、 测试型构思5、 界定型构思6、 协议型构思7、 样品型构思8、 批量型构思9、 工艺型构思10、试点型构思11、投放型构思12、成功型构思。这种关系可以用图表示： 图11 新品构思的生命周期成功型构思 构思明确程度市场价值大小机遇型构思 资料来源：C.米勒克劳福特新品开发管理，麦克劳希尔公司（美国）1997年版14新品开发的组织结构为了有目的、有计划、有步骤地从事新品开发，不断推出新品，必须在企业发展战略指导下制定床铺创新战略，在新品开发战略指导下建立创新团队，专门负责各项产品构思的开发、评估、提炼和完善。创新团队由四层人员组成：第一是团队核心，系团队领导，也叫新品经理，应是具有新品开发经验的专职技术或营销干部；第二是团队队员：围绕经理的外层为核心队员，他们具有不同专业领域的技能，主要包括生产管理、市场营销、财务会计、市场调研、技术设计、产品开发等人员，多为专职；第三是团队外围人员：即外围支持人员，主要有法律事务、产品销售、财务会计、公共关系、广告策划、内部用户服务、外部用户服务、网络协调等非专职人员。第四是利益有关各方，已知新品的分销商、零售商、广告代理商、最终用户、购买决策人等企业外部人士，其中又以最终用户和购买决策人最为重要。他们的意见和建议从产生创新点子的那一刻起，就决定着将来的新品是否合符市场需要和达到了市场要求。因此，创新团队要不定期地邀请此类人士参加创新点子讨论会、评估会，也要将新品构思和新品样品拿到他们中去测试，看是否符合需要和达到了要求。14 新品开发失败的原因据西方管理学家分析，在鼓励创新的西方企业中，每年可以获得成千上万的创新点子，但真正能够被开发为新品构思的创新点子不到10，其余90胎死腹中。而在余下的10的创新点子中，能够走完新品构思的全过程，最终成为新品投放市场的只有25到35。至于投放市场后能够获得成功的新品，最多只占投放总数的三分之二。这就是说，从创新点子发展成为成功新品的过程是一个不断被淘汰出局的过程，平均淘汰率为98%（10X 30% X 67 %）。 是什么原因造成了新品构思的高淘汰率和创新产品的高失败率？大多数企业的攻关团队认为，主要问题在于缺乏足够财力支持后续开发、团队的市场调研水平低劣、缺乏企业管理层的有力支持、没有邀请用户参与决策等四条。这些表面问题实际上揭示出了新品失败的真正原因在于内部：新品缺乏市场需求，所以没有销路；新品没有达到用户要求，如功能、款式和好处不足，所以无人青睐。其它原因包括某些外部因素，如对手竞争过于激烈，政府管制过于严厉，经济形势严重滑坡等。 西方学者认为，新品失败的最根本原因还在于没有协调好新品开发过程内在的三大矛盾。新品开发过程包含的这三大独特的内在矛盾，是产品的质量与产品的成本形成的矛盾，产品的质量与创新产品的时间限制形成的矛盾，以及产品成本与有限时间之间形成的矛盾。只有协调好这三对矛盾，使之处于相对统一状态，才能形成一定的价值，表现为给用户提供的好处，于是才能引致市场需求和销路。复习思考题：1、为什么企业新品开发一定要接受企业发展战略的指导？2、为什么新品开发一定要包含三大流程的工作？3、阅读下面的案例，说明为什么可口可乐重视了新品口味测试和市场营销，新可乐仍然面临厄运？4、 从新可乐失败引出的教训能否应用到其它行业，如家用电器？案例分析11 可口可乐挺而走险 1985年4月23日，美国可口可乐公司董事长罗伯特戈伊朱埃塔宣布了一项惊人的决定。在美国乃至世界商业史上，还从来没有哪一项商业决策能像可口可乐公司的此项决策那样，引起如此巨大的震惊、骚动和争论。戈伊朱埃塔说：“即使最好的东西，也可以做得更好。”他宣布：经过 99年的发展，可口可乐公司决定放弃它那一成不变的传统配方，因为现在消费者们更偏好口味更甜的软饮料。为了迎合这一市场需求的变化，可口可乐公司决定更改配方，调整口味，推出新一代可口可乐。 一、决策的背景及过程 直到 70年代中期，可口可乐公司一直是美国饮料市场上无可争议的领导者，然而，从 1976到1979年间，可口可乐在市场上的增长速度从每年递增 13 猛跌至 2。与此形成鲜明对比的是，百事可乐来势汹汹，异常红火。它先推出了“百事新一代”系列广告，将促销锋芒直指饮料市场最大的消费群体年轻人。在第一轮广告攻势大获成功之后，百事可乐公司仍紧叮住年轻人不放，继续拼命强化百事可乐的“青春形象”，又展开了号称“百事挑战”的第二轮广告攻势。在这轮广告中，百事可乐公司大胆地对顾客口感测试进行了现场直播，即在不告知参与者是在拍广告的情况下，请他们品尝各种没品牌标志的饮料，然后说出哪种口感最好。试验全过程现场直播。百事可乐公司的这次冒险成功了，几乎每一次测试之后，品尝者都认为百事可乐更好喝。“百事挑战”系列广告使百事可乐在美国饮料市场所占的份额从 6 一下子狂升至 14。可口可乐公司不相信这一切会是真的，该公司也立即组织了口感测试，结果与 “百事挑战”结果一样：人们更喜爱百事可乐的口味。下表反映出可口可乐与百事可乐的市场占有率的变化情况。 可口可乐与百事可乐在饮料市场上所占份额 （从50年代初期到1984年） 企业 50年代 1975年 1979年 1984年市场份额领先百分点市场份额领先百分点市场份额领先百分点可口可乐百事可乐 2倍于百事可乐 24.2 17.4 6.823917.9 6.021.718.8 2.9 从上表可以看出，可口可乐公司在市场份额方面相对于百事可乐的领先百分点，从50年代相当于百事可乐的市场份额，一路下滑至 1984年的 2.9，这充分说明百事可乐日益做大，颇受欢迎。 可口可乐公司市场调查部的研究表明，可口可乐独霸饮料市场的格局正在转变为可口可乐与百事可乐分庭抗礼的新格局。根据可口可乐公司市场调查部门公布的数据。在 1972年，有 18的软饮料消费者只认可口可乐这一种品牌，只有 4的消费者非百事可乐不饮。10年后则形势迥异，只有 12的消费者忠诚于可口可乐，而坚持只喝百事可乐不喝其他饮料的消费者比例竟几乎与可口可乐持平，达到 11。 最令可口可乐公司气恼的是，可口可乐的广告费超出百事可乐1亿美元。可口可乐自动售货机数量是百事可乐的两倍，可口可乐的销售网点比百事可乐多，可口可乐的价格比百事可乐有竟争力，可为什么可口可乐的市场占有率就一直下滑呢?二、 戈伊朱埃塔的决策 1980年，可口可乐公司董事长保罗奥斯汀已届退休之年，人们都认为可口可乐美国业务总裁唐纳德基奥将出任董事长。但出人意料的是，保罗的继任者竟是罗伯特戈伊朱埃塔。戈伊朱埃塔的背景与传统的可口可乐高层决策者大相径庭，他不是佐治亚州人，甚至不是美国南方人。他是古巴人，是哈瓦那一个富有的制糖厂主的儿子。 16 岁那年，戈伊朱埃塔被父亲送往美国，就读于康涅狄格州一所著名贵族子弟校。刚到美国时，戈伊朱埃塔连英语都不会说。但他通过翻字典和看电影很快就学会了英语，而且最后还作为毕业生代表登台发表告别演讲。 1955年，戈伊朱埃塔从耶鲁大学毕业，带着他的化学工程学士学位返回古巴。不过此时的戈伊朱埃塔已看不上父亲的蔗糖厂了，他选择了可口可乐公司设在古巴的研究实验室。 1959年，卡斯特罗执掌了古巴政权并大量没收外国在古巴的资产，戈伊朱埃塔被迫放弃了他在古巴的颇为自得的富裕生活，带着妻子和 3个孩子逃往美国。飞机落地时，戈伊朱埃塔的口袋中仅剩下 20美元。可口可乐公司收留了戈伊朱埃塔，他没有让可口可乐公司失望。这位几乎赤贫的古巴人对可口可乐公司忠心耿耿，很快成为一名干将。 1968年，他被调入可口可乐公司总部，开始参与高层决策工作。即将退休的董事长奥斯汀本打算从可口可乐总部之外选择继任者，但可口可乐公司的老前辈、 90高龄的罗伯特伍德罗夫对奥斯汀施加了压力，迫使他提名戈伊朱埃塔出任可口可乐公司董事长。上任伊始，戈伊朱埃塔召开了可口可乐公司全球经理会议，声称可口可乐公司已经没有什么东西值得沾沾自喜了，他要求各位经理必须接受这一现实：可口可乐公司非变不可了。这位可口可乐公司新领导人宣布可口可乐公司进入了变革的新时代，变革的突破口选择为可口可乐公司那曾经是神圣不可侵犯的，但如今却不能适应时代变化的 99年未变的配方。 三、市场调查 尽管可口可乐公司广告开销巨大、分销手段先进、网点覆盖面广，但从 70年代末到 80年代初，它的市场占有率一直在下滑，于是公司决定从产品本身寻找原因。种种迹象表明，口味是造成可口可乐市场份额下降的一条最重要原因。这个 99年秘不示人的配方似乎已经不合今天消费者的口感了。于是，可口可乐公司在 1982年实施了“堪萨斯工程”。 堪萨斯工程”是可口可乐公司秘密进行的市场调查行动的代号。在这次市场调查中，可口可乐公司出动了 2000名调查员，在1 0个主要城市调查顾客是否愿意接受一种全新的可口可乐。调查员向顾客出示包含有一系列问题的调查问卷，请顾客现场作答。例如有一个问题是：可口可乐配方中将增加一种新成份，使它喝起来更柔和，你愿意吗 ? 另一个问题为：可口可乐将与百事可乐口味相仿，你会感到不安吗 ? 你想试一试新饮料吗 ?根据调查结果。可口可乐公司市场调查部得出了如下数据：只有 1012的顾客对新口味可口可乐表示不安，而且其中一半的人认为以后会适应新可口可乐。这表明顾客们愿意尝试新口味的可口可乐。 于是，可口可乐公司技术部得到授权，决定开发出一种全新口感的、更惬意的可口可乐。 1984年 9月，他们终于拿出了样品。这种新饮料比可口可乐更甜、汽泡更少，它的口感柔和且略带胶粘感，这是因为它采用了比蔗糖含糖量更多的谷物糖浆。可口可乐公司组织了品尝测试，在不告知品尝者饮料品牌的情况下，请他们说出哪一种饮料更令人满意。测试结果令可口可乐公司兴奋不已，顾客对新可口可乐的满意程度超过了百事可乐。而以前的历次品尝测试中，总是百事可乐打败可口可乐。可口可乐公司的市场调查人员认为，这种新配方的可口可乐至少可以将公司在饮料市场所占的份额向上推动一个百分点，这意味着多增加 2亿美元的销售额!为了万无一失，可口可乐公司又倾资 400万美元进行了一次规模更大的口味测试。 13个大城市的 19.1万名顾客参加了这次测试。在众多未标明品牌的可乐饮料中，品尝者们仍对新可口可乐青睐有加。55的品尝者认为新可口可乐的口味胜过传统配方的可口可乐，而且在这次测试中新可口可乐又一次击败了百事可乐。 四、“新可乐”上市 新可口可乐马上就要投产了，但此时可口可乐公司又面临着一个新问题：是为“新可乐”增加一条生产线呢，还是用“新可乐”彻底取代传统的可口可乐呢? 可口可乐公司决策层认为，新增加生产线肯定会遭到遍布世界各地的瓶装商们的反对(可口可乐公司在美国生产可口可乐原浆，然后运到世界各地灌入瓶中出售。从事这种灌装可口可乐业务的企业就是瓶装商)，因为会加大瓶装商的成本。经过反复权衡后，可口可乐公司决定用“新可乐”取代传统可乐，停止传统可乐的生产和销售。 1985年 4月 23日，戈伊朱埃塔在纽约市的林肯中心举行了盛大的新闻发布会，正式宣布“新可乐”取代传统的可口可乐上市了。可口可乐公司向美国所有新闻媒介发出了邀请，共有 200余位报纸、杂志和电视记者出席了新闻发布会。消息闪电般传遍美国。在 24小时之内，81的美国人都知道了可口可乐改变配方的消息，这个比例比 1969年 7月阿波罗登月时 24小时内的公众获悉比例还要高。 “新可乐”上市初期，市场反应非常良好。 1.5亿人在“新可乐”问世当天品尝了它，历史上没有任何一种新品会在面世当天拥有这么多买主。发给各地瓶装商的可乐原浆数量也达到 了5年来的最高点。 五、决策的后果 然而风云突变。虽然可口可乐公司事先预计会有一些人对“新可乐”取代传统可乐有意见，但却没想到反对的声势如此浩大。 在“新可乐”上市 4小时之内，可口可乐公司接到了 650个抗议电话。到5月中旬，公司每天接到的批评电话多达 5000多个，而且更有雪片般飞来的抗议信件。可口可乐公司不得不开辟83条热线，雇佣了更多的公关人员来处理这些投诉与批评。 有的顾客称可口可乐是美国的象征，是美国人的老朋友，可如今却突然被抛弃了。还有的顾客威胁说将改喝茶水，永不再买可口可乐公司的产品。在西雅图，一群忠诚于传统可口可乐的人组成了“美国老可乐饮者”组织，准备在全国范围内发动抵制“新可乐”的运动。许多人开始寻找已停产的传统可口可乐，使这些“老可乐”的价格一涨再涨。到 6月中旬，“新可乐”的销售量远低于可口可乐公司的预期值，不少瓶装商强烈要求改回销售传统可口可乐。可口可乐公司的市场调查部再次出去，对市场进行了紧急调查。结果他们发现，在5月 30日前还有53的顾客声称喜欢“新可乐”，可到了 6月，一半以上的人说他们不喜欢“新可乐”。到 7月，只剩下 30 的人在说“新可乐”的好话了。愤怒的情绪继续在美国蔓延，传媒还在煽风点火。对拥有99年历史的传统配方的热爱，被传媒形容成爱国的象征。堪萨斯大学社会学教授罗伯特安东尼奥说；“许多人认为可口可乐公司把一个神圣象征给玷污了。”就连戈伊朱埃塔的父亲也站出来批评“新口乐”，甚至威胁说要不认这个儿子。 可口可乐公司的决策者们不得不认真考虑问题的严重性了。在一次董事会上，戈伊朱埃塔决定暂时不采取行动，到 6月的第 4个周末再说，看看到那时销售量会有什么变化。 但到 6月底，“新可乐”的销量仍不见起色，而公众的抗议却愈演愈烈。于是，可口可乐公司决定恢复传统配方的生产，其商标定名为 Coca-Cala Classic(可口可乐古典),同时继续保留和生产“新可乐”，其商标为 New Coke(新可乐)。 7月 l1日，戈伊朱埃塔率领可口可乐公司管理层站在可口可乐标志下向公众道歉，并宣布立即恢复生产传统配方的可口可乐。 消息传来，美国上下一片沸腾。 美国广播公司电视网中断了周三下午正在播出的节目，马上插播了可口可乐公司的新闻。所有传媒都以头条新闻报道了 “老可乐”归来的喜讯。民主党参议员大卫普赖尔还在参议院发表演讲称，“这是美国历史上一个非常有意义的时刻，它表明有些民族精神是不可更改的。”华尔街也为可口可乐公司的决定欢欣鼓舞，“老可乐”的归来使可口可乐公司的股价攀升到 12年来的最高点。 百事可乐公司美国业务总裁罗杰尔恩里克说：“可口可乐公司推出新可乐是个灾难性的错误，是 80年代的爱迪塞尔汽车。” 六、决策失误分析 在“新可乐”上市前，可口可乐公司不能不说是格外慎重地进行了准备工作。它费时两年、耗资 400万美元、调查了近 20万名消费者，而且调查结果“既合理又有利”，做出上市“新可乐”的决策似乎合情合理，无懈可击。但结局为什么会与调研结论截然相反呢? 可口可乐公司进行的市场调查工作似乎十分合乎逻辑：公司决定上市一种新口味的可乐，它当然应该首先在消费者中进行口味测试。这种“新可乐”在同“老可乐”和百事可乐的对比中皆取得了胜利，说明它是符合顾客口味、迎合市场需求的富有竞争力的拳头产品，投产后理所当然地应该大获成功。 但是，可口可乐公司的调查部设计调查问卷和品尝测试时忽略了一个重要环节，他们没有告诉被调查者的是，如果你选择了一种可乐，那么你将失去别的可乐。而被调查者却无一例外地以为“新可乐”是对现有“老可乐”的补充，而决不是对“老可乐”的的替代。调查者和被调查者没有在这种认识框架上达成一致。 另外，可口可乐公司市场调查人员看到百事可乐近年来发展势头逼人，因而主观上先入为主地认为顾客喜爱口味更甜的可乐。于是，他们把“新可乐”与“老可乐”的区别定位在“更甜”上。 在进行口味测试时，他们选择的被测试者多是年轻人，这似乎是合情全理的。因为年轻人是软饮料市场的最大顾客群体。在这种情况下进行的口味测试，从两方面进一步引诱可口可乐公司将“新可乐”推向“更甜”的误区：一方面，年轻人比中老年人更喜爱甜口味，他们当然会投“新可乐”的票；另一方面，人们在不被告知品牌而进行品尝的时候，心情是比较紧张的，他们生怕测试者嘲笑自己，味觉不敏感，尝不出新品的特别之外。于是，当品尝到甜度明显超过现有可乐的“新可乐”时，被测试者马上做出反应，说自己喜欢这种口味，以显示他的味觉很敏感。 可口可乐公司先入为主的概念此时又得到了“确凿无疑”的市场调查结果的验证，于是口味更甜的“新可乐”出台了。 实际上。百事可乐是在70年代末 80 年代初异军突起的，那时美国生育高峰期出生的孩子已经长大，形成了一个庞大的甜口味饮料消费群体。但从80年代中期开始，美国社会开始进入老龄化，喜爱传统口味的中老年顾客群在不断扩大。与此同时，健康饮食观念日益深入人心，人们开始忌讳多油、多糖的食品。因此，口味更甜的“新可乐”就显得有点儿不识时务了。 一个拥有 99年历史且广为传播的产品已经不再是一种简单的商品了，它应该形成了某种文化，成为了某种象征。但这种文化内涵和象征价值是深眠于顾客内心深处的，必须有意识地精心设计问卷才能调查出它们在顾客内心的地位和份量。如果只是简单的问顾客如果可乐配方变了，你是愿意喝更多、更少，还是与以前数量相同的可乐 ? 那就根本无法深入探测到顾客内心深处对产品的情感，也无法探测出产品内在价值的影响力，此时轻率作出决策，当然会产生失误。 （摘自乔迪编著兰德决策，天地出版社1998年1月版，略有文字改动）参考书目： Mark Dodgson, Roy Rothwell :THE HANDBOOK OF INDUSTRIAL INNOVATION,Edward Elgar Press,Cheltenham,UK,1994 C.Merle Crawford: NEW PRODUCTS MANAGEMENT,The MaGrow-Hill Companies,Inc.USA 1997 Perter Cook: BEST PRACTIVE CREATIVITY, Cowwer Publishing Limited,Hampshire,England,1998 Frederick Betz: MANAGING TECHNOLOGIAL INNOVATION, John Wiley and Sons Inc.New York 1998 James Harrington: THE CREATIVITY TOOLKET, The MaGrow-Hill Companies,Inc.USA 1998 Alan West: INNOVATION STRATEGY, Prentice Hall Int.UK 1992第二章 激发创新点子本章概要：本章围绕如何激发创新点子展开，首先分析了创新点子产生的规律，指出企业应该从内部和外部同时鼓励和发掘创新点子，为此目的应建立完善的创新点子管理制度，并列举了企业创新管理制度的例子。最后，本章简单介绍了各种激发个人和团体产生创新点子的方法。学习目的:1、 理解创新点子的内含和产生过程；2、 掌握企业创新点子管理制度的要点；3、 了解各种激发创新点子的方法和应用要求。关键词：创新点子 创意管理 激发方法 创新点子，是英文 Innovative Idea的汉译，也有译为“创意”或“设想”的，意指具有创新意义的想法。这是企业新品开发管理的起点，从此出发，才能被提炼为企业新品开发的构思。而有了构思，才能谈得上开发、提炼、评估、筛选，直至发展成为研发项目和营销对象。因此，创新点子对于企业新品开发全过程十分重要。 创新点子产生于人的大脑，通过语言和文字交流，成为企业新品开发管理注意的焦点。因此，对创新点子的管理，就是对能够产生创新点子的人的管理。这样的人，首先存在于企业内部，其次存在于企业外部。新品开发管理的任务，就是要按照企业使命和谋略的要求，普遍激发企业职工的创新意识和创新点子，并将其中具有专门技能到人员组织起来，形成某种形式的机制，征集、处理和利用好企业内外部的创新点子，为提炼成新品构思创造条件。2.1.创新点子产生的规律创新点子的产生，通常表现为偶然的过程，比如某人因为某事件的发生，突发奇想地将该事件与早已在心中琢磨的某个需要求解的问题联系起来，从而瞬间即获解决问题的创新点子，牛顿从树上落下的苹果联想到万有引力定律的过程，是这种创新点子产生的典型实例。但是，这种看似偶然的过程，其中有蕴含着事物发展的必然性。试想，如果牛顿在此之前没有经历山重水复疑无路的挫折和困惑，又如何能够获得柳暗花明又一春的成功和幸运。毕竟，我们完全可以相信在牛顿之前亲眼看见过从树上落下果子的大有人在，但他们没能发现万有引力定律。因此，偶然事件虽然重要，但是必然过程更具有决定作用。有了前期的孜孜以求和殚精竭虑，即便牛顿错过了树上落下苹果的事件，也可能从天上降雨或是楼上坠物，或是其他某种落体运动现象触发灵感，从而最终获得问题的求解。可以说，20世纪初以来西方国家企业之所以能够致力于技术创新和新品开发，并以此推动世界科技和经济持续发展的信念，很大程度上就是因为它们相信，将发明创新的必然性与偶然性相结合，持之以恒就能创造奇迹。2.1.1. 创新点子的产生过程当然与此同时，西方心理学家和管理学家们对发明和创新所做的大量研究，也对世界科技和经济持续发展作出了巨大贡献。20世纪初以来，诸如海姆霍兹( Helmholtz)、波因卡雷( Poincare)和华莱士( Wallas)之类的心理学家开始分解发明和创新过程的必然性和偶然性。到20世纪50年代以后，管理学家接过研究重任，继续探求技术创新和新品开发的规律。他们陆续发表的研究成果，为西方企业深信不疑，并逐步用于指导企业的技术创新和新品开发活动。根据他们的见解，创新点子的产生，可以大体分为三个阶段，首先是准备阶段，包括需求冲动、酝酿求解、受挫反思三个步骤；其次是启发阶段，包括偶然事件、突发齐想、获得灵感三个步骤；第三是验证阶段，包括语言表述、与人交流和调整完善三各步骤。尽管四方管理学家们对这三个阶段级各个阶段的各个步骤使用的术语不一，但对创新点子产生的这样一个全过程的分解看法基本一致。 图21 创新点子产生的过程分解 需求冲动准备阶段 酝酿求解 受挫反思 偶然事件启发阶段 突发奇想 获得灵感 语言表述验证阶段 与人交流 调整完善2.1.2.创新点子产生的阶段准备阶段：不论个人发明家，还是企业攻关团队，要发明新事物，获取新点子，前提条件是个人或团队要有这样的需求，而且这样的需求要十分强烈，足以使个人或团队产生迅速发明新事物、获取新点子的冲动。这就是创造过程的需求冲动，需求在其中是目的，而冲动则是能量。至于产生需求冲动的动因，在个人可能是兴趣爱好，也可能是物质利益，还可能是精神奖励，甚至是实现自我价值的要求，或者四者兼而有之。而在攻关团队，大多是上述四种因素的组合，只是视情况不同侧重点有别罢了。在需求冲动的激励下，无论个人还是团队，首先会利用现有条件，依靠现有知识和经验，自觉或是不自觉地寻求对问题的确认和求解。确认问题就是明确要达到的目标和现有的手段，求解问题就是逐个尝试或是综合应用现有手段去开辟解决问题的思路。通常的情况是，这样做后可能获得一些创新点子，但要么新度不够而不能令人满意，要么创新过猛而难以找到切实可行到的解决方案，这就是西方管理学家们常说的挫折。创新者经受挫折后有时感到痛苦和失望，甚至迷茫和灰心。但在需求冲动的激励下，一般不会浅尝辄止，而是仍然孜孜以求。他们可能在头脑中继续琢磨面临的难题，也可能努力转移视线，如转而研究其他问题或外出旅行，但即便如此，他们的潜意识也仍在考虑问题的答案，或是反思现有方法和手段的利弊，甚至重新审视问题和理解目标。这就是西方管理学家们称为的“无行动期”。启发阶段：这个阶段通常为时很短，从遭遇偶然事件，到突发联想和获得灵感可能就发生在瞬间，三个步骤一气呵成，这属于是非常幸运的例子。但即便三个步骤发生得如此短暂，事件、联想、灵感的三段式也明晰可见。不那么幸运的情况是，这样获得的灵感和解决方案仍然面临某些障碍，或是具有根本缺陷，无法有效解决问题和达到目标，于是只好继续等待新的偶发事件来激起联想和激发灵感。不过有时侯，初次的偶发事件可以启发创新思维，沿着新获得的思路扩展视线，继续探索解决方案，直至获得令人满意的创新点子。验证阶段：西方管理学家认为，许多个人创新者在获得灵感和创新点子之后，常常忽略语言表达、与人交流步骤，这不可取。但即使爱因斯坦也坚持认为，将创新点子表达为他人能够理解的形式是创造过程不可或缺的组成部分。否则，创新者发明的可能仅仅是个人头脑中的虚幻之物，甚至是自欺欺人之物。至于对企业的攻关团队，不能用明确的语言对创新点子进行阐述，就没有讨论、评估、筛选、测试和立项的对象，这样的创新点子也就毫无疑义。在企业团队攻关中，只有将创新点子表述为语言，用作与人交流的对象，才能对其进行初步的验证。这种验证，就是根据客观事实和准备阶段收集的其他条件对创新点子进行逻辑测试、技术测试，甚至还要包括市场测试。此时必须竭尽全力进行逻辑思考和现实评价。个人创新者因为缺乏交流迫切性和交流对象，通常很难做好这些工作；而企业攻关团队因为必须按照一定的创新程序工作，则具有完成对创新点子的初步验证的有利条件，从而为将其提炼为新品构思奠定了必要条件。213 对创新点子产生规律的评议虽然目前西方发达国家的企业普遍相信上述创新点子的产生规律，但在个别发明家中也存在着不同意见。鉴于发明家在西方发达国家仍然是一项自由职业，对于发明和创新理论具有相当的发言权，适当阐述这些不同意见，有助于全面理解创新点子阐述的规律，进而有助于管理层恰当地起用创新人才，并组织他们有效地从事创新工作。一、 步骤跳跃说。有的西方发明家认为，有些创新点子的产生并没有完全按照这些步骤进行，如有的创新点子产生时就没有自己目的明确的准备阶段，而是偶然地借用了从其他工作实践中获得的需求冲动、酝酿求解和挫折反思，这等于是跳过了自身的准备阶段。又如有的创新点子完全产生于缺乏明确目的和动因的环境中，也就是跳过了需求冲动步骤。还有的创新点子产生于需求冲动、酝酿求解与遭遇偶发事件和突发奇想之后，既没有经历受挫反思步骤，也没有经历验证阶段。甚至，有的创新点子经历了前面两个阶段的所有步骤，只是在最后的验证阶段遭到枪毙，终于功亏一篑，也算是省略了最后的步骤。显然，这些论点和举出的论据都有道理，但与其说他们的论据是普遍现象，不如说是个别例外，而企业如果要将激发创新点子的作为日常管理任务，那自然不能依靠个别例外行事，而只能根据普遍规律决策。二、 步骤反复说。也有西方发明家认为，有些创新点子的产生并不因循上述三阶段九步骤而一帆风顺，而是在某些特定步骤上反反覆覆，费尽了周折和磨难。这方面最明显的实就是那些压根就没有遭遇偶发事件和突发灵感的创新点子，自始至终都在求解和挫折之间反复循环，费时费力费钱，终于获得一个结果仍然差强人意。实际上，产生这种反复的根本原因在于两各方面，一是目标定得太高，对创新产品的要求可能是尽善尽美。而从世界各国企业新品开发的百年实践看，最终成果与最初目标之间总是会存在差距的，有时甚至是很大的差距。因此，管理层在拟定最初的创新产品目标时就一定要留有余地和中途变更的灵活性。否则，过高的要求和不断的挫折会严重打击攻关团队的士气。二是攻关团队的工作能力欠佳，可能是专家组合欠缺某些知识和技能，也可能是攻关团队的素质不高、协同不够等等。正是因为目标和能力之间存在的巨大差距导致了步骤反复，而不应当用这种个别性的步骤反复否定创新点子产生的一般规律。 三、 机会决定说。还有西方发明家认为，一些创新点子的产生并不遵循任何规律，也没有固定的过程和步骤，也是完全处于偶然和机遇，所举的例子有阿基米德洗澡时的偶然发现与浮力理论的关系，化学家格雷斯错把两中化学物品放在一起形成的新产品等等，于是他们认为是机遇在决定着科学的发现和新产品的创新，而不是人的主观能动作用。当然，有的人也承认人的主观能动作用，比如认为创新点子的产生首先归于机遇、其次归于才能的观点。的确，在人类历史上，许多的发明和创新都是偶然和机遇的结果，而并不是人类主观努力的结果。这就是中国人常说的有心栽花花不发，无意插柳柳成荫。但是也应该看到，随着人类进入20世纪，越来越多的科学发现和技术创新恰恰不是产生于偶然机遇，而是形成于有目的有步骤的创新过程，特别是重大科学技术攻关项目和成果，没有不制定周密的研究和开发规划的，也没有不实施严密的创新方案的。而展望21 世纪，科技创新和新品开发的这一规律必将越来越成为经济和社会发展的主流动力。相形之下，任何企业或国家的经济和社会发展，如果把主要希望寄托在偶然机遇上，都将遭遇巨大挫折。实际上，我们也很难相信世界上有这样的国家和企业。四、 重新排列说。另有西方发明家认为，有些创新点子的产生并不依循什么特定的规律或步骤，而是主要依靠创新者将人类现有的知识和经验加以重新排列组合，或通过比较对照、或利用联想类推，找出事物之间存在的崭新的和独特的关系，也就产生了创新思路。他们认为，这种重新排列，常常需要将某一领域内的知识借用到另一领域，而人的这种知识借用能力就是其创造才能。因此，他们强调攻关人员除了要掌握本专业的知识，还要深入了解其他专业领域，这是创新点子产生的更为重要的原因。 诚然，重新排列、比较对照和联想类推都是不可或缺的，但是这些均是创新点子产生过程中利用的方法和工具，而不是产生过程和步骤。实际上，如果没有需求与动因，哪来重新排列、比较对照和联想类推的动力与毅力？同样，没有偶然与奇想，哪来思维灵感与突破？而没有交流与验证，哪来创新点子的完善与共识？因此，方法和工具不能混同于过程和步骤，更不能代替过程和步骤。五、 个人怪癖说。最后也有人认为，某些创新点子的产生完全依赖关键性的个人所具有的偏执性格、坚定信念和顽强毅力。这种人在创新屡遭失败、几近无望的艰难时刻，仍能义无反顾、固执己见，终于克服重重困难，找到了解决问题的良方。因此，个人怪癖，而非创新规律是成就创新事业的关键。的确，任何企业的新品开发，都迫切需要这种个人怪癖，特别是需要其中的坚韧不拔毅力和义无反顾的决心，也需要专心致志的敬业精神和献身精神，还需要创新者的自我控制能力和同外部阻力斗争的才干。但是，正如上述创新方法和工具一样，这种精神和毅力，仅仅是企业创新过程必不可少的条件之一，而不是整个新品开发过程和步骤。显然，二者之间也是同样不可混淆和代替的。综上所述，在排除了发明家个人的个别性例外和牵强性论点之后，可以明显看出三阶段九步骤是个人和企业开发创新点子的一般和普遍的过程，而西方国家企业研发程序管理，也大多以这样的全过程为时间序列依据，这就为我国企业创新管理提供了可供借鉴的程序管理模式。.2.2 创新点子管理的制度 如果我们以上述西方管理学家观察和研究出的西方企业创新点子产生过程作为参考模式来探求企业对这一过程的管理，就需要善于识别创新人才，恰当选拔创新人才，合理利用创新人才，以便最大限度地激发创新点子。 识别企业内部的创新人才，首先遇到的问题是以什么样的标准来衡量创新人才。创新人才，顾名思义是具有创新能力的人才。但创新能力有大小之分，还有持续时间长短之别。所谓创新能力的大小，是指带来的成效大小，如创出与企业现有基础上大同小异的新产品、新服务、新品牌、新网络，就比创出在现有基础上上台阶、上档次的的新产品、新服务、新品牌、新网络成效要小得多。所谓持续时间长短，是指生产创新点子的频繁程度和持续期限，爱迪生的频繁多产显然比飞盘发明者的终生一举能力大得多。221创新人才的管理新品开发所需人才是具有高度创新能力的人，而高度创新能力的表现是人的认识能力、理解能力和思考能力都要超过正常智力商数，而且人的突发奇想能力也同样至关重要。总之，首先要具备在特定攻关领域的精深知识，其次要能够整合和借用多方面的广博知识。研究表明，创新人才可以分为两类，一是艺术方面的创作人才，二是科技方面的发明家。新品开发过程同时需要这两类人才。实践证明，光有艺术创造力而无科技创造力，或是光有科技创造力而无艺术创造力，在企业新品开发过程中获得成功的机率都较低。管理层如何激发创新点子？首先要为企业内部的这两种人才创造良好的创新环境，这包括鼓励其发展艺术创作和科技创新方面的爱好与特长，提供恰当的创作创新课程培训，如企业内部可以举办创新思维训练班，用科学的思维方法武装这些人