杰克特劳特定位知识

?定位?作者杰克特劳特前 言最好的学习是从失败中学习 近几年来，企业界的管理层比以往任何时候都更注重找寻角色模式(Role Model)。汤姆 •彼得Tom Peter更是以其与人合写的畅销书?追求卓越?In Search of ExcellenceHarper & Row，1982，极大推动了这一趋势。 卓越，正书中所言，并不等同于长久；然而，很多角色模式一开始就拥有卓越的特质。 ?追求卓越?取材于麦肯锡McKinsey的一份对75家世界知名度最高的公司的调查报告，其中有大量结构性访谈，和一本25年的文献回忆。为了追求卓越，每个顶尖公司必须实现长期兼收“增长和经济健康开展；但是，这本书面世没几年，许多表现上佳的大公司相继陷入困境，在黑名单上，我们发现数码设备、IBM、Data General、科尔玛Kmart和柯达Kodak。回想起来，这个名字也许更适合这本书：?寻求策略?。 其中的教训可谓老生常谈：贴近消费者；坚持企业家价值；人即生产力；利益驱动；坚持原创设想。我最喜欢的一个废话真理叫“动作偏见bias for action。数码设备公司的一个高级主管说：“每每遇到大问题，我们就把十个高级员工抓进一个房间，关上一个星期。之后，我们就把他们提出的方案拿去执行。但，这些方案后来被证明行不通。“关在房间里的十人，这个教训到此为止。 汤姆 • 彼得后来的书也不具太大指导性。正如?财富?2000年11月13日的一篇文章指出，“和汤姆 •彼得谈得越多，就越发现，90年代期间，他花了越来越多时间去研究天才式怪胎。他所列举的例子根本没方法仿效。 新近流行的“从例子推导方法的书是詹姆斯•柯林斯James Collins和杰瑞•帕拉斯Jerry Porras合著的?基业长青? (Build to Last)HarperCollins出版社，1994。他们在“令人不安的大胆目标上大泼笔墨，并言称是这个东西使波音、沃尔玛、通用电器、IBM和其它企业成为行业巨人。 他们竭力推荐的效仿对象，几乎都成立于1812年Citicorp成立到1945年沃尔玛诞生间。它们没有经历今日全球经济环境下的密集型竞争。巨人的成功确实有许多借鉴之处，但它们很荣幸能在比今天简单得多的环境中就已成长为巨人。所以说，对今天的企业来说，这些角色模式的作用不是太大。 我有一个更好的方法。 从失败中吸取教训，不仅来得更加容易，而且对有效和无效因素也将得出更透彻的分析。我们从小到大都被教育要从错误中吸取教训。了解超级品牌的盛衰沉浮，我们将更清楚什么是最普遍的错误。从风风光光落到难以度日的企业，最近还真是不乏其数。 熟悉我的读者可能会发现不少眼熟的案例。这一次，我把它们置于显微镜下，点破使之陷入困境的内在原因，并就如何挽救它们提出建议。 在这本书里，我第一次参加了个人经验。当然，它并非万能，但里面客观生动的分析，将向读者展示，一个富有且成功的公司多么容易陷于泥足！ 而且，大麻烦并不容易解决 引 言“我们这儿的问题是缺乏交流。 你经常听到这句让人听烦了的话吗？问题发生之后，“缺乏交流是唯一最常见、最普遍的解释。 商界、政府、劳资关系和婚姻都会出问题。 人们认为，要是大家都拿出一点时间来，交流一下感情，做一点解释，这世界上的许多问题自然就会消失。人们似乎相信，只要当事各方坐下来交谈，任何问题都能解决。 未必。 如今，交流本身也成了问题。我们所在的社会有史以来头一回变成了传播过度over-communicated，英语communicate一词有“交流、“交际“传播等义，译者将根据上下文不同而分别处理之译注的社会。年复一年，我们说的太多，听的太少。 新的传播方法 本书旨在讨论一种新的传播方法，叫做“定位法positioning。原书P1 书中引用的例子多数是所有传播方式中最棘手的案例。 广告就是一种传播方式，但是受众对它的评价不高。广告在很大程度上不为人所需，不受欢迎，有时甚至令人憎恶。 在许多知识分子看来，广告是在把你的灵魂卖给公司化美国corporate America。 尽管背着这样的名声，或许正是由于这样的名声，广告领域竟成了各种传播理论极好的检验场所。要是哪种理论在广告上行得通，它自然就在政治、宗教或任何需要广泛传播的活动里行得通。 所以，本书引用的例子同样也可能取自政治、战争和商业领域，甚至还取自追求异性的技巧换句话说，包括所有影响他人思想的人类活动形式：无论你是推销汽车、可乐或电脑，还是宣传一位候选人或你自己的行当。 定位是一个改变了广告本质的概念。这个概念简单到了使人难以理解其威力的地步。 *阿道夫希特勒采用过定位法。和每一位成功的政治家一样，宝洁公司Proctor & Gamble也采用了定位法。 *正文左侧文字：这话说远了。“弥天大谎决不是定位思想的一局部。从另一方面说，华盛顿的政治战略专家们曾屡次要求我们就我们的定位概念向他们提供更多的细节。 定位的定义 定位要从一个产品开始。那产品可能是一种商品、一项效劳、一个机构甚至是一个人，也许就是你自己。P2 *但是，定位不是你对产品要做的事。定位是你对预期客户要做的事。换句话说，你要在预期客户的头脑里给产品定位。 所以说，把这个概念称作“产品定位是不正确的，好象你在对产品本身做些什么似的。 定位并不是不包含变化在内。它也要变。不过，那只是名称上的变化，产品的价格和包装事实上都丝毫未变。 变化根本上是外表的，旨在确保产品在预期客户头脑里占据一个真正有价值的地位。 在我们这个传播过度的社会里，想要解决说话有人听的问题，定位同样也是首选的思路。 *最新的定义是：你在预期客户的头脑里如何独树一帜。 定位是如何产生的 如果能用一个词来描述过去十年里广告开展过程的特点，这个词就是“定位。 定位如今成了广告人和营销人的口号，不光是在美国，全世界都是如此。 *大多数人认为定位概念产生于1972年，当时我俩为专业刊物?广告时代Advertising Age?撰写了题为“定位时代的系列文章。 从那以后，我们为世界各地16个国家的广告团体作了500多场关于定位的报告，并且散发了超过12万份的“橘黄色小册子，里面重印了我们发表在?广告时代?上的系列文章。P3 *定位概念改变了如今正在采用的广告经营方式。 “我们是美国第三大咖啡经销商，桑卡公司Sanka的电台广告如是说。 第三大？那些过去常见的广告词如“第一、“最好、“最正确，等等都到哪儿去了？ 听着，老一套做广告的日子已经一去不复返，老式的广告词也是一样。现在你只能听到比较级形容词，而不是最高级。 *“爱维斯Avis在租车业里屈居第二。那干吗还找我们？因为我们工作更努力。 “霍尼韦尔，另一类电脑公司Honeywell, the other computer company。 “七喜：不是可乐Seven-Up: the uncola。 这些沿着麦迪逊大街Madison Avenue，在纽约曼哈顿，为美国广告业中心译注亮出的广告词，就叫做定位口号。写这些口号的广告人付出时间和研发资金，在市场上寻找位置，或者叫空子。 但是，定位概念引起的兴趣不只限于麦迪逊大街，这其中自有道理。 谁都可以运用定位战略在人生游戏中领先一步。请这样看问题：如果你不理解和运用这些原理，你的竞争对手肯定会去理解和运用的。目 录 第一章最普遍的错误及其昂贵代价1 第二章通用汽车：忘其成功之道17 第三章施乐：预测一个永不会实现的未来29 第四章数码设备公司：从世界第二到死亡 45 第五章AT&T：由盛而衰的启示55 第六章李维斯：无视竞争不利于竞争67 第七章佳洁士：老天！领导权没了77 第八章汉堡王：不稳定经营85 第九章火石：推动死亡品牌无功用97 第十章美乐：遥远的美乐105 第十一章玛莎百货：“从上至下思维方式的牺牲品117 第十二章：麻烦正在发生：没有解决好问题的品牌133 第十三章：咨询漫天闹，无一可奏效147 第十四章：济济董事会，寥寥无可用159 第十五章：华尔街：麻烦制造者169 第十六章：深入敌前方能置己于麻烦之外181 第十七章：企业越大，越难经营193 第十八章：麻烦始于CEO，终于CEO 203 索引213最普遍的错误及昂贵的代价很久以前，也就是60年代早期，我在通用电气GE开始了我的职业生涯。后来再回想，才觉察那确实是企业的黄金时代正如我们所知道，那个时候还不存在竞争。通用当时主要的全线竞争者是西屋Westing house。依今天的标准，西屋还不能算是真正的对手。如果连这个竞争对手都没有，政府可能会勒令通用停止垄断电气行业。 转眼看看今天，竞争者如凸鹰一般云集周围，一犯错误，他们就会抢走你的生意。除非别人也犯错误，否那么抢回的时机将微乎其微。寄望别人出错，就好似比赛时希望别人突然栽倒一样。这个策略并不明智。更糟糕的是，每一条跑道上都挤满了参赛者。每一个行业都挤满了我说的“选择的专制tyranny of choice。消费者的选择如此之多，以致随时扑上来揪住小辫子的，不单是一两个，而是成群的竞争对手。更悲剧的是，市场一旦失手，也就“随风而逝了，你几乎再没有重拾的时机。 接下来的章节将为你一一解剖这些错误的细节，及犯错企业付出的昂贵代价。但在与这些大品牌打交道之前，大致了解当今超级竞争环境中最普遍的错误和领会其中暗含的教训，将对充分理解后面的个案有很大帮助。 跟风品牌me to的错误 很多人认为营销最根本的问题是，说服潜在消费者他们有更好的产品或效劳。他们对自己说：“我们现在可能还不是第一，但我们将会做得更好。也许吧，但如果作为后来者进入市场，你将不得不与阵容强大的对手交锋。“跟风的营销策略可能没你想象的那么完美了。“跟风不能突破重围。 想想百事为打入柠檬汁市场做过的努力。即使超市里的汽水货架品类甚众，销售增长根本上呈死鱼肚状态，百事还是推出了Sierra Mist，正面出击雪碧和七喜。在此之前，已有两名敢死队队员不幸牺牲。一名叫薄片Slice，另一名是风暴Storm。Sierra Mist的入门策略，没有什么可圈点“更好的苏打。百事的策略与营销高级副总裁，唐•胡德森Dawn Hudson在?华尔街日报?上吹嘘说，Sierra Mist将是“更纯、更清、更新鲜的柠檬汁。一听就知道这又是一个“跟风的品牌。 “跟风的另一不利是：第一个进入市场的品牌通常早已成为品类的代名词。想想施乐、舒洁Kleenex、可口可乐比起 “跟风的产品，这些品牌都有绝对优势。如果说成功的秘诀在于第一进入消费者心智，那么大多数公司热衷的又是什么策略？“更好的产品策略。定点赶超Benchmarking在管理界被炒得炽热，被吹捧成“终极竞争策略。它以行业内最好的产品为基点来比较和衡量企业的产品，是全面质量管理Total Quality Management，TQM的核心组成局部。不管产品本身的实际质量如何，人们认为第一进入心智的品牌就是更好，所以，定点赶超根本不能发挥作用。当你甘为“跟风品牌的时候，同时意味着沦为二等公民。市场是认知的战场，不是产品的战场。当你进入市场时，更好的策略是“区隔Differentiation。如果你有效地定义属于你的区隔，就可以远离“跟风品牌的陷阱。 “卖什么的错误 说出来也许吓你一跳：我花了很多年时间，才弄懂人们到底想卖什么。通俗易懂地定义一个品类，实在是非常有必要。尤其当它是新产品或新技术的时候。如果他们用模棱两可的词语，这样产品注定不能成功。要在心智中定位产品，首先必须答复“产品是什么。人们按照品类对信息排序和储存。如果你描述的品类已经引起困惑，那么你进入消费者心智的时机几乎等于零。 如果面临为新产品起名的难题，首先得简要分析它的功能。这些描述功能的词里面可能就有你想找的名字。汽车刚刚诞生的时候，它被称为“不用马拉的车。 “有线电视，那么准确描述了这个电视网络的运作方式。王子Prince用“加大型球拍颠覆了网球球拍行业；Orville Redenbacher那么以“美食家爆米花一炮打响爆米花市场；这些品类都定义得非常通俗。消费者知道你在卖什么，你的产品是如何与众不同。 为了提高成功机率，有时候你需要对产品的解释进行调整。吉斯通阀门公司有一个产品叫“四分之一转临界效劳阀门。虽然这是对这款阀门运作最准确的描述，但如果要弄清他们在卖什么，可不是件易事。待我看完产品手册后，才发现其实就是“不漏气阀门这种描述更加有效。 试图改变消费者对你已有认知的错误 尽管消费者只对某一品类存有一点点的消费经验，但他们认定自己正确无疑。可以说，“心智认知就是品牌的事实成了放之四海而皆准的普遍真理。在消费者看来，他们几乎从不会犯错。 下面的章节会有相应例子，比方，施乐曾花大力气去说服消费者：自己不只是一台复印机当然没有成功。 为什么坎普尔汤料Campbells soup在美国成为领导品牌，在英国却是无名小卒？为什么亨氏Heinz汤料在英国是第一品牌，在美国却一败涂地？按理学产品完全一样，对手也一样，应该享有同样的市场地位才对呀，因为营销是认知的战场，而非产品的战场。营销过程是与心智认知发生作用的过程。以前，一些软饮料的主管认为营销是口味的战场。于是可口可乐推出更甜的可乐，并展开了20万份市场调查。结果说明，人们对新可乐的口味评价高于百事和原来的可口可乐现在被称为“经典可口可乐。你知道故事的结局。调查显示的“不好喝的可乐，也就是经典可口可乐，是今天卖得最好的可乐。人们对新可乐毫无兴趣。尽管事实上新口乐的口味好过旧配方，软饮料的营销是认知的战场，而非口味。 营销是认知的战场。每年，成千上万的准创业家因为没有理解这一点而被绊倒。营销人士以市场调查和“获取事实为要务。研究来分析去，他们认定事实站在自己这边。自认为拥有最好的产品，觉得“笑到最后的人非我莫属，满怀信心开往市场。这只是梦想。在营销世界里，没有客观的现实，也没有最好的产品，只有一样东西现有的潜在顾客心智中的认知。认知即是现实，其他皆为虚幻。大多数营销错误都源于一个假设：营销战是一场从现实出发的产品战。这些营销人士认为是自然法那么的东西，其实建立在一个错误假设上面：产品是营销方案的英雄，企业的赢输取决于产品的优劣。所以，这个“自然的逻辑的营销途径，不用说，是完全错误的。 如果其他竞争者已在消费者心智中建立某种认知，这时你才想去占有它完全是做无用功。沃尔沃抢注了“平安概念。许多其他汽车生产商，包括奔驰和通用，都曾围绕“平安大做文章。但除了沃尔沃，没有一个品牌以“平安的诉求成功进入消费者心智。吊诡的是，因为其它汽车宣称平安的缘故，而使得消费者愈发意识到平安的重要，沃尔沃凭此超过了奔驰和宝马，一举成为美国最畅销的豪华车。我们还可以举出另一个对准别人的点子进行的大行动，准确地说，劲量想从金霸王手里抢走“长寿命的概念。不管扔了多少钱，金霸王仍稳坐“长寿命不动。金霸王第一进入消费者心智，抢注了这个概念。 市调者会误导你 经常把大公司拉下傻瓜陷阱的，是一个很有意思的玩意，叫“市场调查。找来一个大型市调公司，分好小组，制好问卷最后得到一份三磅重的报告，罗列了一大串消费者希望产品或效劳具备的属性。人们在使用电池时碰到的最大问题是什么？电池总在最不方便的时候没电。那么电池的第一属性应该是什么？当然是长寿命。如果长寿命是人们所需求的属性，那我们应该拿它来做广告，对吗？错。调查者没有告诉你，已有公司抢占了这个词。市调公司更愿意鼓励客户去执行强大的营销方案。因为只要钱花得够多，就可以拥有那个词，对吗？错。 几年前，汉堡王从这个滑坡上跌下来，至今还未完全康复。一份市场报告指出，快餐业最热的属性就是“快。就象驴子一定有两只耳朵，并不出奇。所以，汉堡王像所有充满激情的营销者一样，忙不可迭地转向广告公司，“如果世界需要快，那么我们的广告就应该告诉他们，汉堡王很快。调查报告没有强调的一点：麦当劳已经被认为是美国最快的汉堡连锁店。“快这个字眼已属于麦当劳。即便如此，汉堡王还是勇敢地推出广告口号：“最快的时间提供最好的食物。这个营销方案很快就变成一场灾难。广告公司被炒，管理层也被炒，公司被卖，后遗症还时常发作。 你不能与竞争者采用相同的字眼或定位。你得找到另外一个字眼，寻找其他属性。很多时候企业都会有效仿领导者的念头。依据是：“他们既然成功了，肯定知道什么最有效。“那我们就跟在他们后面吧！这可不是好想法。更有效的，应该去寻找相反的属性，跟领导者针锋相对。关键词是“对立而非“相似。可口可乐是历史最悠久的可乐，顺理成章它是上一代人喝的可乐。百事把目标对准年轻一代，成功建立品牌。既然“防蛀已被佳洁士占据，其他牙膏制造商就避开“防蛀，转向口味、增白、清新口气、杀菌。是的，你还可以继续数下去。 营销是一场战争，而不是满足顾客的需求。想要成功，你就必须把兵力集中在自己的概念或属性。如果没有概念，你最好价格要低。非常低的价格，属性非生来平等；对消费者来说，一些属性是更重要的你必须抢占最重要的属性。没错，但如果已经失去了抢占领导属性的时机，占领次重要的属性好过什么都没有。 成功导致的自大错误 成功导致自大，自大导致失败。人一旦成功，就很难保持客观。他们常常以自己的判断代替市场需求。成功日涨，通用汽车，西尔斯Sears和IBM这些公司就开始目露狂妄。他们自认为自己可以在市场里为所欲为。 1-2-3电子表格成了Excel的攻击对象，于是决定把力量集中在Notes群组软件Groupware上，同时几乎放弃了他们曾经统领市场的电子表格。故事结局圆满：IBM用35亿美元的高价买了Lotus和Notes。 吉列Gillette经常用不断创新和改进的刀片，攻击自己的现有品牌。实质上，这就是吉列保持60%市场份额的秘诀。更高级的刀片被创造出来之后，吉列就利用它来攻击自己。有一个问题，建立新品牌，甚至是新公司来开拓市场时机，这样做是否值得？假设要对抗来自德国和日本的超豪华汽车，卡迪拉克Cadillac本应迅速建立一个新品牌。他们没有，照用卡迪拉克打天下，当然没有成功主要因为卡迪拉克没有名门气派，失去一个很重要的细分市场。麦当劳MoDonalds曾尝试用“麦比萨McPizza与新生势力必胜客Pizza对垒，结果落马。现在麦当劳买下了一个叫Donatos的比萨连锁店名字不同，不失为上策。 世界变得很快。不直面行业的变化，可能会比任何错误都要麻烦。 “营销是副总裁的事错误 如果首席执行官或是高层领导对营销不闻不问，事情不会进行得很好。这个世界乱七八糟，市场策略更为关键，所以不能把它随便扔给别人。我给一群总经理和首席执行官做过?你应该掌握一切?的演讲。他们告诉我，他们不想打击雇员，想给雇员们当初承诺过的权力。很好，很符合道德，但我鼓励他们用海军思维来思考这个问题。如果船上发生问题，最后责任不会落在当时掌舵的年轻军官身上。船长必须答复调查委员会的问题。而且，他的职业生涯可能就到此为止了。 在今天这个世界里，情况不妙时，答复董事会的那个人是首席执行官。在以后的章节里我们会看到，越来越多的首席执行官因此被迫辞职。 今天，身居高层就好象走钢丝，所以你最好还是亲身躬为。第二章：通用汽车：忘其成功之道杰克特劳特特劳特伙伴公司全球总裁 刚开始的时候，通用汽车可以用“一团糟来形容。1904年，汽车制造商泛滥成灾，这时，威廉•杜朗William Durant创立通用，收购汽车公司是当时的核心概念。杜朗认为，一个公司下沉，另一个会浮上来；而且组合生产可以节省大量本钱。到1910年，杜朗已经收购了17家汽车公司，其中包括奥斯摩比Oldsmobile、别克Buick和卡迪拉克Cadillac。 斯隆时代 同在1918年，阿尔弗莱德•斯隆Alfred Sloan进入通用任生产部副总监。他的伙伴是通用股票的大投资商，皮埃尔•杜邦Pierre S.du Pont。斯隆接过他称之为“混乱产品线的一盘散沙通用没有统一方针管理众多汽车品牌。它唯一的目标就是卖汽车。结果，公司品牌在内部上演“兄弟相煎。看看1921年的汽车生产线和价格，这一点不言而喻。 雪佛兰 $ 795-$2,075 奥克兰 $1,395-$2,065 奥斯摩比 $1,445-$3,330 Scripps Booth $1,545-$2,295 Sheridan $1,685 别克 $1,795-$3,295 卡迪拉克 $3,790-$5,690 更糟糕的是，除了别克和卡迪拉克，其他汽车都是亏本经营。斯隆的第一个结论是：车型过多，且有不少重复建设。通用所亟需的是一个产品政策也就是今天所说的“多品牌策略。于是他把车型控制到5种，以价格作为区隔依据。最后形成的方形如下： 雪佛兰 $ 450-$ 600 旁帝克 $ 600-$ 900 别克 $ 900-$1，700 奥古斯都 $1，700-$2，500 卡迪拉克 $2，500-$3，500 斯隆的根本政策是，大批量生产这5款相互区隔的车型，并追求质优物美，意在让人们认识通用大家庭，提高企业形象。这也是细分市场最早的例子之一。 塑造品牌 斯隆一指点江山，通用开始塑造品牌。他强调营销和品牌形象，根据市场效劳的性质划分部门，并充分调动每个部门的积极性，以更好地参与竞争。 五个互相区隔但各自强势的品牌出现了：雪佛兰、旁帝克、别克、奥斯摩比和卡迪拉克。通用的江湖地位骤升，终于占领了57%的美国市场。到了50年代中期，继续占领更多的市场份额只会引起联邦调查局的注意，还有引起更多“分裂通用！的呼声。这种情况下，通用决定转移策略，这次大转折之后，通用的市场份额开始走下坡路。 更多盈利 由于通用在市场上占主导地位，游戏很快就从制造更多更好的车，转移到从相对稳定的销量中赚取更多利益上。1958年，金融界人士法德里克•唐纳Federic G.Donner兼任通用主席和首席执行官。他认为，生产很重要；但盈利更重要。各部门的自主性被剥夺。 有一次，我与法德里克•唐纳共进午餐，有一点很肯定他跟斯隆截然不同。斯隆官期已到，人们日后戏称的“铁算盘派上台。他对汽车的观点让我预感到通用即将大祸临头。我听到一段对通用公司的独角戏，以及对庞大的董事会的种种抱怨。报告和批示不意间有了微妙变化，金融派执掌通用日渐成形。 “统一设计最能描述通用的策略变动。这项创造由金融职员创造，意在通过“产品同一化增加利润。现在可以听见他们说：“既然都是车，为什么不互相交换零件呢？ 有一点很肯定，这些汽车的内部和外部慢慢都会失去原有的独特性。这一招愚蠢之至，?财富?忍不住把通用的四胞胎放上封面故事：雪佛兰、奥斯摩比、别克和旁帝克。这篇文章发表于1983年8月22日，附上这四款车肩并肩地的图片，看上去几乎一模一样。题目颇具预言性：“成功是否将毁掉通用？ “同一化让通用赚了点钱，却让斯隆苦心打造的品牌方阵毁于一旦。从此，通用从多品牌策略转到相似品牌策略。 罗杰•史密斯Roger Smith时代 接着，又一位金融人士罗杰•史密斯1981年入主通用，“铁算盘政策到达白热化。史密斯上任第一件事，就是卖掉纽约的通用大楼，金融部门的大局部迁往底特律。在史密斯的领导下，大局部生产部门的主管职位都由财务人员担纲，这在当时可谓是“一大怪胎。这样看来，史密斯忽略通用最重要的观众顾客，这也毫不出奇。艾伯特•李Albert Lee在畅销书?叫我罗杰?Call Me Roger里写道： “罗杰无视了美国人热爱汽车的心理，把汽车设计丢得一干二净，而这恰恰是通用的销售力所在。 “罗杰这位会计师从未做过工厂经理，或亲历任何产品的生产过程。正是这个人下结论说，通用参与世界竞争的渠道，在于机器人技术。 如果要形容这个罗杰时代的策略，没有什么比?财富?1983年8月22日的文章做得更好了，它向世人描绘了密歇根的一个装配厂： “一个活生生的例子，是位于密歇根Orion Township新的巨型装配厂。在这里，GMAD将装配前轮驱动的大型私家车，1984 Model C这个造价6亿美元的工厂到处都是机器人，电脑终端和自动焊接系统，包括两台价值1500万美元、庞大的Pbogate系统，负责排列和焊接仪表板。埋在地下的电线操纵无人驾驶的叉式升降机，直接从码头运送零件。Orion以灵活的操作性，为通用的工厂建立了新标准。 很遗憾，这项技术实际效果并不奇妙。 回到1921 阿尔弗莱德•斯隆的策略惨遭腰斩，“铁算盘全面掌权。强调盈利的结果，就是部门经理很快清楚什么对自己有利。所以，为了增加部门经理的业绩和奖金，通用每一个部门都违反原来的产品政策。雪佛兰和旁帝克的价位被捧上了天。而为了增加廉价车型，别克和奥斯摩比的价格双双压低。此番改革之后，通用的车不仅外形相似，价格也差不多了。 土星 $10，570-$ 21，360 雪佛兰 $13，995-$45，705 旁帝克 $16，295-$32，415 奥斯摩比 $118，620-$35，314 别克 $26，095-$37，490 卡迪拉克 $31，305-$48，045 究竟是怎么回事？通用又回到了1921年的情形：区隔不清，内部竞争市场。事情重新变得一团糟。在美国，通用的市场份额从57%跌至28%。对喜欢用钱衡量的人来说，这意味着通用在销售上损失了900亿美元。 董事会介入 由于市场份额连年缩水，几年前，通用董事会愤然解散高层领导。近几年，新的首席执行官已不再是“铁算盘派，他们是新的营销首领，品牌经理各种措施出台有目共睹。但到目前为止，似乎都没能提高通用的市场份额。 通用最近的举措是任命47岁的瑞克•瓦格纳Rick Wagoner为首席执行官，通用历史上最年轻的一位。他遗弃原来孤立的经营风格，不遗余力借助电子商务化把通用提升到网络速度。这股“数码动力是否有效？人们是否会因使用连接网络的玩意而购置通用？或者因为它的汽车仪表板上有一个“On Star按钮？嘿，蝙蝠侠的蝙蝠车里面也有一个！数码设备链能使通用的车更快，更廉价，更加符合消费者需求吗？也许。但铁算盘派遗留的机器人并没大改变，也就是说，通用的新数码技术并没点到要害。 通用忘记了当年使它成功的东西是什么。一切又回到80年前斯隆面对的混乱情形。通用该如何定位品牌，让它们相互区隔，又互相补遗，而且比肩共进。1921年斯隆的答案是给通用做一次大手术，激活两个品牌，并及时进行稳固；对剩下的品牌重新定位。2022年给出的答案，可能仍是一次大手术。逐步取缔奥斯摩比是一个好开始，但处理老顾客、工会投诉和经销商还是个问题。 但与此同时，通用几乎又往相反的方向开进为吸引年轻买家，它大批生产造价在2万美元左右的七款车型。其中有走下坡路的钍星S系列和雪佛兰骑士的翻版设计。而实际就是重拾雪佛兰低档车S-10的牙穗，设计成中等车型。旁帝克也将推出一款运动车型Vibe。这样看来，在原本充满相似车型的复杂阵容里，通用又倒加一耙。淘汰一款，后又增加七款，混乱在通用继续上演。这不会给它带来任何好处。 这正是通用的问题所在。从通用的麻烦中，我们又可以学到什么？ 教训一：警惕成功 成功往往导致自大，自大导致失败。 自负乃营销成功之敌。客观那么是必需品。 成功的人往往疏于客观，常以自己的判断替代市场需求。 成功是导致品牌延伸的最致命因素。一个品牌成功了，企业以为名字使然，忙不及迭地把它贴到其他产品身上。 事实恰恰相反。品牌成功的主因并不在名字但一个糟糕的名字永远都不会使产品知名。品牌能成功，是因为企业做了正确的营销决策，根据营销根本法那么，步步为营。他们第一进入消费者心智，缩小焦点范围，抢先占有一个最强势的产品属性。对品牌名或企业的名字越认同，就越容易掉进品牌延伸的陷阱。“不可能是名字的错。情况不妙的时候，你也许这样想。“我们拥有的是一个伟大的名字。骄傲为消灭之始，傲慢为堕落的开端。 实际上，建立品牌初时，自大可以是有效的推动力。然而一旦进入营销阶段，自大就是敌人。成功的营销者能思消费者之所思，站在消费者角度看问题，从不把自己的观点强加于任何情况。他们紧紧记住，这个世界上存在着各种各样的认知，营销过程中唯一有价值的，就是消费者认知。 通用成功节节攀高的时候，高层们以为凭此可在市场里为所欲为。成功导致失败。“铁算盘们以为，为了使通用汽车盈利更多，他们可以做任何事。消费者会继续捧场。错。雪佛兰曾是经济型家庭用车的成功品牌，所以它可以延伸到昂贵车、运动车、卡车，任何车。错。雪佛兰从此不复是“美国的心跳。现在它是第四。丰田才是老大。别克和奥斯摩比曾是高档汽车的成功品牌。高层们又认为消费者会喜欢它们的低价版本。在这一点上，他们猜对了，但万万没有想到，这同时也会破坏它们在消费者心智中“高档车的认知。我曾经多交警告过他们，可惜他们不听。因为成功，所以为所欲为，然而这并不能保证继续成功。最后你得到的恰恰相反你肯定会失败。 教训二：领导者必须封锁竞争 强势竞争者的一举一动皆不可无视。大多竞争者只有一次时机出头，但领导者有两次。第一，身为领导者就是胜机；其次，当竞争者出现后领导者仅仅通过模仿竞争者也可以成功。但行动必须迅速，赶在攻击者站稳脚之前出击。很多领导者因为自大而固步自封。更糟糕的是，他们对竞争者的开展嗤之以鼻，直至情况无法挽回。 在营销战场上，封锁竞争对领导者来说尤为有效。记住，战争发生在消费者心智里面。攻击者假设要冲击心智，它需要的是时间。一般来说，领导者有足够时间发动封锁战争。美国汽车行业的历史很好地解释了这条定律。约翰•德罗宁John DeLorean在畅销书?晴日又见通用汽车?里写道： “我在通用的时候，福特的产品开发能力比它强，克莱斯勒在技术研发上也强过它，但在通用占半数的市场份额面前，它们都显得苍白为力。 自从水制自动变速器1939和硬迎风格1949两项设计以来，通用再也没有出过重要的汽车技术革新。实际上，克莱斯勒时有技术革新，比方动力方向盘、动力刹车、电控摇窗和交流发电机，福特也几乎在每个重要新市场里都争得头筹。 然而，哪个品牌代表汽车的卓越工艺？当然是通用。这其实就是企业人一直深信的“事实终会水落石出的营销陷阱。消费者也认为事实终会水落石出。既然通用已是赢家，那么就是因为他是最好的才会赢。所以他们认为，事实肯定在市场领导者手里。换言之，其他制造商再怎么折腾，通用的汽车就是优人一等。但这只在消费者心智中占强势领导认知的情况下才发生。对今日通用来说，此景早已不再。当年小型汽车入市美国时，通用没有及时封锁竞争。它的领导者认知就此遭到了致命打击。而且，通用车的质量标准赶不上德国和日本。 领导者是应该草木皆兵吗？还是专门对最有威胁的竞争采取行动？追逐愚蠢的概念显然毫无意义，那又应该用什么来做判断？当第一辆甲克虫出现在人们面前的时候，看起来确实很怪异。底特律流传着一个经典笑话：“美国三件自以为是的东西是什么？答曰：“南方厨艺、家庭性事和外国汽车。很多企业都因为当时没有对这些“令人难堪的东西采取及时行动而今追悔莫及。今天，他们的口号可能是：“擦亮眼睛，看看到底会发生什么。 但对领导者来说，这是个危险的战术。等到事情已经发生时，往往情况已经无法阻止了。想要参加竞争，不意间已为时太晚。在我看来，通用除了自乱阵脚导致的自杀悲剧化，还错失了两次最重要的封杀低高端市场的绝佳时机。在通用如梦初醒之际，日本小汽车已经紧随德国人杀入美国。小汽车占了美国汽车市场的20%，而通用只有袖手旁观的份。高档车市场也出现了同样情况：奔驰和宝马开始销售比卡迪拉克更贵的车。通用也拿不出新品牌与它们对抗。也许他们应该买回著名的老式汽车，LaSalle。日本人也携阿库拉Acura、凌志Lexis和无限Infinity尾随而来。 今天，豪华汽车的大局部市场掌握在德国人和日本人手中。通用仍然只有坐旁上观的份。 教训三：不要与前线失去联系 企业规模越大，首席执掌官就越有可能与一线人员失去联系。如果你是一个要务缠身的首席执行官，你怎么去收集正在发生的一切的客观资料？怎样抽时间从中级管理人员那里听到你想听到的东西？怎样收到好消息的同时听到坏消息？ 一种方法是“乔装打扮或秘而不宣。这在经销商或零售商层次尤其有用。很象古代微服出访的皇帝，打扮成平民混进人群，探清事情真相。首席执行官就象是皇帝，很少能从下属口里听到真实情况。权利场无不滥演着勾心斗角。所以你必须找到一两个老实可信的人，让你听到好消息和坏消息。他们也许是某个底层的员工，或者是经销商，也可能是消费者，总之，他们能让你知晓内情。 想想通用的小卡迪拉克的崩溃。也许根本不用我来指出，甚至当时底层员工就能给首席执行官提出建议外形类似雪佛兰的卡迪拉克不会卖得很好。果然如此。 另一方面是首席执行官的时间安排。他们要参加的联合会议、工业活动、董事会议和庆功宴会实在是太多了。但营销战略与品牌战略问题如此重要，绝非部下可以解决。如果你代表所有，你就应代表下一次集资活动的主席。出席国家级葬礼的是美国副总统，而不是总统。首席执行官要出席的下一个地方，应该是第一线。不要停留在口头上，走出办公室，亲眼看看你的企业到底是什么样子。第3章AT&T由盛而衰的启示第四章：数码设备公司从世界第二到死亡你完全可以把数码设备DEC比作流星。1957年，那时的电脑体积大假设房间、造价上百万，且配有经过消毒的空调小室，着实是一个大怪物。肯•奥森Ken Olsen决定为群众市场生产更小、更廉价、更易使用的电脑。于是，数码设备推出第一台大批量生产的迷你电脑Minicomputer，革命的一页从此掀开。 到了1970年代，在大型主机上处理数据的做法已经过时，迷你电脑的操作遍布了商业的方方面面。数码设备一举成为世界第二大电脑生产商，紧随IBM之后。决定命运的会议 然而，威胁渐近，这就是大批量生产的名为“PC的桌面电脑。数码设备的另一个创始人，肯的弟弟斯坦•奥森Stan Olsen认为，桌面电脑既是威胁，同时也是时机。说威胁，因为IBM正抓紧行动，准备推出小型电脑；而时机就在于数码设备更小的一款迷你电脑，可比IBM更具威力。斯坦认为，要破解IBM的威胁，就必须推出桌面电脑。但无奈他对哥哥的影响不大。他希望我能就这个重要性说服肯。斯坦看到了一个自然而然的销售平台：IBM起家于商用大型电脑主机，数码设备的看家本领是商用小型电脑。这就是为什么对于数码电脑来说，它推出小型桌面商用电脑是水到渠成的事情。在肯•奥森的办公室里召开了一场讨论会，后来证明那是一场关系数码设备公司命运的会议。“后发制人在马萨诸塞眉纳的一个小会议室里，我就数码设备进入商业领域，和相对苹果与其他家用PC生产商的优势作了论述。一切就等肯•奥森的反响。一小会沉默过后，肯委婉地表示，我的论述和弟弟的恳求并没有打动他。我记得我这样回应，数码设备真正的威胁是IBM和它即将推出的PC。IBM商用的影响力非常强大，如果让IBM占了先，数码设备再推出小型商用电脑的话，时机将十分弱微。肯站了起来，说了一番我永远也不会忘记的话。他说，他不想成为第一，只想静观事态开展，然后后发制人把对手“一网打尽。他把数码设备想象成两杆六发式左轮手枪，在后面把IBM PC出现的技术漏洞一一击中。我头脑涌现出了一幅画面：在盟军进攻日那天，两个德国军官在诺曼底的悬崖上悠悠坐着，已经可以看到盟军的各式船只正在登陆，其中一个就问，“我们应该怎么办？另一个说，“什么也不用干。我们就等着看他们还要做什么，然后才开始行动。结果是一样的。敌人一旦已经入侵，战争就结束了。几年后，肯的态度360度转变，推出不仅一款，而是三款个人电脑专业325，彩虹100和数码设备伙伴。可惜，时机已经错过，销售低迷，结果一片混乱。滚动式入侵竞争者日渐众多，数码设备传统的迷你电脑开始衰退。微型电脑公司用微处理器或单片电脑，以更简单的设计取代了迷你装嵌芯片的电路板，推出压缩单元，可以完成大局部数码设备机器的任务，而价格只为数码设备的小数。数码设备在开展方便使用的家用电脑和办公室电脑上的反响缓慢，无疑为其他迷你电脑生产商提供有利时机，吸引对数码设备的专业技术不甚在意的“新教徒。但竞争者的行动并没触动肯奥森。直到1983年5月2日，肯在?商业周刊?居然还这样说道，“在商业电脑面前，个人电脑将摔得四面朝天，因为用户希望共享文件，系统上的用户不止一人。他断言，“在这种情况下，迷你电脑的角色将变得更加重要。我们策略的重点就在于迷你。这个预测简直睁眼说瞎话，这种策略也注定要失败。调整，调整，再调整，然局势并未扭转。大约十年后，肯奥森被迫离开他亲手建立的公司。损失攀升，员工失业，股票直下。最后康柏收购了它，尽管数码设备已经没有太大实用价值。正是肯奥森嗤之以鼻的技术已开展变成怪兽，一口吞下了他和他的公司。从数码设备公司的死亡，我们可以学到什么？教训：永远不要低估比你强的竞争对手忽略竞争者，虽然有时可以侥幸成功，但大竞争者的一举一动都必须严密关注，尤其如果对方比你大得多的话。首先，你必须清楚，对方得手的话情况会有什么变化。如果他们的成功会对你造成严重打击，那么除了抢先出手钝化他们的行动或策略以外就如同打仗，你别无选择。一台“商用电脑奥森本应采纳斯坦的策略，推出第一台小型商用电脑，把他们的桌面电脑定位为个人电脑之外的选择。这个商用电脑策略表述如下：在家里，一台个人电脑已经够用，但在商业上，你需要一台功能齐全、可延展、可兼容的商用电脑。这台电脑来自世界第二大电脑公司，数码设备。如果一切按方案展开，这一击将会在小型电脑领域造成地震效应。因为此时到处都是水深炽热的公司：奥斯邦Osborne、霍腾Fortune和德州器械Texas Instruments。恐惧与迷惑的烟雾弥漫整个市场。这种情况下，信誉成为最重要的销售工具。数码设备公司做为世界第二大电脑公司，连你电脑的领导者，是其进军小型商用电脑的强力信誉。如果数码设备选择使用信誉的话，它正好手中有这把利剑。当然，数码设备也可以拥抱开放系统肯奥森也没有把它纳入考虑范围、经营范围外的其他可供联网的产品，或加大力度开展软件。但聚焦商用小型电脑和销售办公室电脑系统，而不是IBM的办公室自动化系统的话，数码设备就有时机成为IBM之外的第一选择。但在桌面电脑的竞技场闹得热火朝天的时候，数码设备不在其中，这个时机也就白白浪费。教训：一有时机，就要努力成为“下一代故事尚未结束。数码设备公司本来还有一次绝佳的挽救时机，可惜他们又没有把握住。把这最后的生机给断送掉了。那是1993年，也是肯奥森退休的那年，当周围还举目全是32比特电脑的时候，数码设备推出了第一台高级64比特体系电脑，Alpha AXP。而且，由于肯已不在，我又被请到数码设备公司，与他们讨论如何在目前公司问题迭出的背景下推出这项新技术。通过研究后，我很平静地告诉他们，这是扭转局面的最后出击，从某种意义上来看，历史又在重演。数码设备最初成功的基石，是在1980年以第一台32比特VAX体系在16比特世界的横空出世，后来被证明是电脑世界的“下一代。做到最新在这个高科技且急速变化的世界里，人们已习惯使用“下一代产品。这不仅是预料中事，同时也是人们所期望的。我建议说，数码设备不应试图说服顾客，我比竞争对手“做得更好，而应成为“下一代。很显然这样一来，它就可以得到定位区隔。其中的道理很简单：如果买了一件别人认为是过时货的东西，没有人会因此觉得好受。假设要跳过竞争，就得把自己定位为最新而且更好的，重点打在“最新上。一直以来，我都这样告诫强势领导者：你们应该自己推出下一代产品来攻击自己。Intel堪称这方面的表率。它在微处理器上的长征被看作是奇迹：286、386、486、奔腾、奔腾、奔腾。Intel不断推出下一代处理器，淘汰已有产品，从而统领复杂芯片行业。这样一来，竞争者没有时机攻击，甚至在价格上也不能。是的，你当然可以有更低的价格，但卖的却是过时的芯片。还有以前提到过的吉列，它也用相同的策略推出下一代刀片，也是凭此主导市场的典范案例。通用电气不断推出新灯泡，也是同样的道理。他们最新的灯泡产品叫“富足Enrich。在家具装饰中，这个独一无二的蓝色玻璃灯泡通过增强色彩比照可发出振动的光。做到最新，是开创新品类的核心。品类法那么在?22条商规?HarperCollins，1993中，我和艾里斯以前的合作伙伴写道，如果做不了第一，那么就开创一个能做第一的新品类。在电脑品类中，IBM是第一，所以数码设备选择在迷你电脑这个新品类中成为领先。问题是如何运用这个法那么。爱得卫Advil在这方面做得最好，他们做了一个广告，列出历代止痛药：拜尔阿斯匹灵Bayer Aspirin 1899泰诺退热净Tylenol acetaminophen 1955爱得卫布洛芬Advil ibuprofen 今天他们并没有花太多时间来谈论止痛。如果对布洛芬进行市调，你也许会发现，除了知道它是“止痛的高级用药以外，消费者对它所知甚少。无法更改的现实就在这里。潜在消费者更倾向于喜欢布洛芬，而非退净热，不是因为他们对前者有更深了解，而仅仅是因为布洛芬被定位为下一代的止痛药。如果对爱得卫进行类推，数码设备就应引入桌面电脑的“历史轨迹。1 苹果领先于8比特家用电脑。2 IBM领先于16比特办公室电脑。3 Sun领先于32比特UNIX工作站。接下来的时机不言而喻：数码设备应该在64比特工作站中找到领先的切入点正是Alpha AXP的定位点，也是数码设备公司的还击时机，当然也是最后的时机。但数码设备的不得不赖以生存的生活的真相是，潜在消费者为什么会更喜欢64比特工作站，不是因为他们对它一清二楚，而因为64比特工作站被定位为下一代的工作站。促进销售的，不是经过改进提高的能力，而是“下一代。从未开封的故事我建议数码设备抓住这个最后的时机开展新一代64比特工作站。它曾在32比特VMS操作系统和VAX体系上领先，并成为世界第二大电脑公司，这足以成为推出64比特工作站的简历。夸张一点来说，就是通过提醒市场来重演历史，“当数码设备推出32比特VAX迷你电脑的时候，人们无不冷嘲热讽。为了到达效果，数码设备应把这些负面评论再搬出来。我建议他们这样来讲述这个品牌故事：1979年，DateQuest报道，“数码的体系改变实在令人疑心。软件开展商和终端用户现在根本不需要这些新芯片设备提供的技术进步，而且在可预见的未来里，人们也没有这个需要。显然，他们大错特错了。两年前，数码设备推出64比特Alpha体系。专家们又一次呵欠连连。当成认它的速度和威力的时候，行内人象1979年那样提出疑问，到底人们需不需要它？历史将会重演吗？不管你怎么想，下一代的工作站已经在数码公司诞生。呼吁舍弃这个策略需要把alpha工作站当作主要焦点，而不是个人电脑、迷你电脑，或者数码设备的其他产品。他们必须放弃对其他产品的促销。这样做是基于一个认识：你做的广告、你的销售，和盈利，其实是三件不同的事。“你做的广告，正是我们的聚焦点，它将在消费者心智中建立认知，也是挽救数码设备名誉的回春药。他们需要告诉消费者，64比特alpha正是“下一代的最新产品。在小型商用电脑品类中，数码设备可能成为世界领导者，但那个时机已经错过；在64比特工作站这个品类，数码设备也有可能成为世界领导者，但不幸它也错过了时机，这让我们又领会到下一个教训。教训：危险时期需要危险动作史蒂夫密鲁诺威科Steve Milunovich是美林Merill Lynch的一位首席分析官。我向数码设备提案过后，他和肯奥森的接任者即现任首席执行官鲍勃帕玛Bob Palmer一起来访。史蒂夫知道我曾去提案，他问帕玛为什么不在64比特工作站市场上聚焦。帕玛的说法很有意思，他说，当大麻烦来临的时候，首席执行官面临的问题实在太多了。他的结论大概意思是这样的：“我不想确定在一个东西上，我们不仅仅是一个alpha芯片公司。帕玛没有抓住一个简单的道理，“确定胜过死亡。作不了赢家，数码设备就不能扭转它在消费者心智中日渐沉落的认知。?商业周刊?上登载了一篇有关帕玛的文章，标题为?数码设备：绝望时刻?，帕玛清楚他的顾客和潜在顾客正与IBM或Sun或惠普搭讪。没有人，尤其是任何购置高科技电脑的公司，愿意跟一个孤儿呆在一起。当企业的声誉不确定的时候，首席执行官唯一的选择，就是努力寻找出有时机扭转局势的点子，任何点子。数码设备的迷你电脑市场在走下坡路，个人电脑产品也经历着本钱压力。所有这些就只等处于优势状态的工作站出击挽救。Sun用这种方法已做得很好。你可以说这样做很危险。没错。而且它会有效吗？谁又知道？但这个时候，数码设备尚有时机这样做。时机一