卓有成效的管理者读书笔记DC认证

卓有成效的管理者读书笔记看完这本卓有成效的管理者，我轻轻地合上了书，闭上眼睛努力去回想。我的脑海 里首先划过了这样的两句话：1管理者必须卓有成效。2卓有成效是可以学的。我只是一个大一的学生， 我觉得自己不管从哪方面看都不是管理者，但我想管理者可以是思想上的吧！我突然开始问自己这样一个问题：为什么管理者的工作必须是卓有成效的？是不是觉得很可笑？但其实不然，当我们深入地去剖析这个问题时，我们会更有意识地成为一个卓有成效的管理者，同时也会发现自己的信念变得更加强大。对于我自己来说有三个原因为什么必须卓有成效。1当然是希望自己可以办事出色、有效率，以节省时间去享受一些自己想做的事。2. 一种心理上的充实感、满足感和成就感。在工作领域并无上下级关系在知识领域里，没有上下级之分，有的只是年轻人与长者的区别。可是机构却离不开等级制度。这并不完全是新问题， 军队和政府里的工作人员对这种等级制度很熟悉，他们知道如何来处理类似的问题。当然，这些问题是真实的。知识工作者 并不担心贫困，他们所面临的危险是产生孤独感，这也就是说他们容易在内心产生厌烦和失望的情绪。用时髦的词来说就是所谓的“疏离感”。这段话让我想起前几个月对学生会的偏见。我是一个编辑部的干事， 而我已开始很可惜地错过了部门的成立大会、部长的生日party、部门秋游、等一些大型活动。因为少了这些活动，我对部门成员的认识很浅，甚至很多人都没有和他们说过话。我又是采访实践部的组长，我们小组里面有一个人也想当组长但是没说出来而对我有一些意见，再有一些女生有种天生的优越感，让人觉得很难接近， 还有事情没做好别世界指责等等，这些状况是我对编辑部产生了距离感，让我想离开这个感觉没有爱的大家庭。渐渐地我对编辑部的事提不起兴趣，甚至感到厌烦、失忆、消沉。相比于在德协的卖命的我，在编辑部里真的是一个很被动的孩子，迟到早退。考试不及格终于有一天师姐找我谈话了，她说不管在哪里，找到自己的位置是很重要。 她也很想带我融入这个集体，但每次都是我自己的原因而参加不了，是我自己没有好好把握这些机会的。成功总是属于那些主动的人。勾心斗角又不是所有人，优越感也不是所有人，为什么我把所 有人都排除在外？我要是想融入其中，我得先学会主动。而且作为知识工作者， 看其效率如何，怎么能让一个上司看他的过程？上司哪有那么多功夫，他们要的是结果。我已经不是小孩子了，不能再抱着 “付出总有回报”这颗小树苗去幻想整片森林。对于生活我们享受的是 过程，而对于工作，我们要的是结果。我想，等我真正融入编辑部这个集体的时候，我会更加有热情地把它当做自己的事业去努力，去贡献的，那时的我内心也会充满成就感。3. 对集体的贡献公司聘请管理者就是希望他们的工作卓有成效，对公司的发展有贡献， 让员工获益。提到贡献，也有说不完的话。贡献是什么意思？贡献一词在不同场合有不同意思。一般机构对成效的要求往往表现在一下三个方面：直接成果；树立新的价值观以及对这些新的价值观的重新确认；培养与开开发明天所需要的人才。如果在成效中少了其中的一个，这个机构就会衰败甚至垮台。因此，管理者若想做些贡献就得从这三方面入手。贡献二字也是正确的人生观价值观的基本体现。从出生到死亡，我们一直在向外界索取， 我们的父母、我们的朋友、有时是陌生人、更多时候是我们的国家。如果我们没有崇高的信仰，至少也要为我们的父母想想，为他们做出点贡献。但事实上，从更现实的角度上说， 如果我们每个人都站在大局的角度，真正地为我们的集体作出贡献，为整个集体着想，这样的话我们的集体内部会非常有力量。我们为集体付出的越多收获的也会越多。 而如果一个人只知道埋头苦干， 老是强调自己的职权而不想着贡献， 那么无论其职位有多高， 也只能是别人的下属，做不出任何突破性的绩效。但反过来，即使一个人地位再低官职再小，只要他重视贡献重视对成果负责，那么他就算是个高管理人员。 把自己想象成什么境界的人就能做出什么境界的事。对个人来说，一个人能否有所发展，在很大程度上取决于队贡献的重视程度。如果我们自问：我对组织的最大贡献是什么？这就相当于在问自己需要怎样的自我发展？我应该学习 什么知识和技能？我应该将我的哪些优点用在我的工作上？我应该为自己设定怎么样的标 准？对于管理者来说，重视贡献，才能使他们的注意力不为其本身的专长所限，不为其本身的技术所限，不为其本身所属的部门所限， 才能看到整体的绩效， 同时也能使他更加重视外 部世界。只有外部世界才是产生成果的地方。因此，他会考虑自己的技能、专长、作用，以 及所属单位与整个组织及组织目标之间的关系。重视贡献，其所作所为可能会与其他人卓然不同。举一个银行随意出售理财产品的例子。2007年，中国银监会官员（6月6日）在京严厉批评一些商业银行把理财产品卖给所有客 户的做法。他说，银行把理财产品卖给不合适的客户，是极端不负责任的，也是没有职业操守的今天在中国银行业协会和香港会”上，中国银监会业务创新监管协作部主任李伏安表示，重感冒和轻感冒病人看病时，医生开出的药方都不一样，商业银行也应根据客户的具体情况，定制并销售不同的理财产品。目前的情况是，像逛超市一样，客户只要愿意，就能买到一家银行任意理财产品。如果银行拒绝卖给有些客户，会被视为歧视，对客户不公平。银行至少应把客户分为专业投资者和非专业投资者两大类，把为专业投资者设计的理财产品卖给非专业投资者，银行早晚将为自己的错误行为承担损失。李伏安说，“其实这是对客户的最大保护，也是对银行资产的最大保护。”李伏安的观点得到了香港同行的响应。香港金融管理局助理总裁（银行监理）阮国恒介绍，香港金管局要求，客户购买银行投资产品时，在港银行必须给予合理的建议和充分的解释。他举例说，对于年长者和知识水平较低者，银行应避免建议高风险、长年期、高收费理 财产品；销售理财产品前，提醒客户先与家人商议；由超过一名银行员工参与销售，尽可能 由客户的亲友见证销售过程。阮国恒说，香港金管局要求，商业银行在销售投资产品时必须以客户的权益为先，不应以银行收取的利益多少或银行的销售目标作为销售产品的主要依据。此外，银行在客户协议书中不应压制客户的合法权益或推卸自己的法律责任。以客户为先就是重外部世界， 注重成果而非一时利益。 这样的话他们的未来直接成果也 会一直保持。我们常常有这样的一种倾向：为组织内部所惑跳不出组织之外。重视贡献才能使管理者想得更多更远更深，管理者的视线也会从“内部事务、内部工作、内部关系”转到“外部世界”，转移到组织的成果中。重视贡献才能使管理者努力与外部世界接触，包括市场、顾客、社区的病人及政府机构以外的公众。解剖完这后就一句话：你想成为怎样的人就做怎样的事！ 你想成为管理者就必须卓有成效。再美的理由也只是幌子，重要的是自己心中的信念！第二句话是：卓有成效是可以学习的。那接下来就是如何做一个桌有成有效的管理者？下列五项是卓有成效的管理者必须在思想上养成的习惯！1. 卓有成效的管理者必须懂得如何 有效地利用他们的时间。他们会利 用自己所能控制的点点滴滴时间开展有条不紊的工作。2. 卓有成效的管理者 重视对外界的贡献。他们不满足于埋头工作，比 较注意如何使自己的努力产生必要的成果。 他们一接手工作，不是立 刻一头钻进上作里去，也不是马上考虑工作的办法和手段， 而是首先 自问道：别人希望我做出什么样的成果来？3. 卓有成效的管理者善于利用长处，不光善于利用他们自己的长处， 而旦也知道如何利用上司、同事及下属的长处。他们还善于抓住形势 提供的机会做他们想做的事。他们不会把工作建立在自己的短处相弱 点上面，也决不会去做自己做不了的事情。4. 卓有成效的管理考知道如何将自己的精力集中在一些重要的领域里。这样一来，上佳的表现便能结出丰硕的成果。他们会 按照工作的 轻重缓急，制订出先后次序，重要的事先做，不重要的事放一放，除此之外也没有别的办法，不这么做必然会一事无成。5. 最后，卓有成效的管理者 善于做出有效的决策。他们知道，要这样 做首先要解决条理和秩序问题，这就是如何按正确的次序米取正确的 步骤。他们也知道，有效的决策总是在不同意见讨论的基础上作出的-种判断，它决不会是大家意见一致的产物。他们认为在很短的时间内作出很多的决策，就难免会出现错误。机构真正需要的只是数量 不多的决策，但它们却是些根本性的决策。 组织真正需要的是正确的 战略，而不是大轰大嗡那-套。一、时间我们常常遇到这种情况，自己在做某件事时突然发生了另外的事需要我们去解决，有时甚至迫使我们不得不花费一些时间在非生产性和浪费时间的事务上。对于管理者来说时间甚至不是自己的，真正属于自己的时间真的少得可怜。对于这种现状，德爷爷告诉我们每位知识工作者，尤其是每位管理者， 要想有效必须把时间做整块的运用！ 要想把时间分散开来零星使用，纵使总时间是一样的结果也不一定够。 这一点与我们要善于利用零碎时间是不一样的。零碎时间是我们没办法改变的，比如吃饭那段时间就是零碎时间，我们可以用来打打电话等等之类的小事。而这里的意思是我们要安排出整块的时间做我们该花大量精力做的事。这一点我深有体会。我每个月要采访一位老师写一篇采访稿。在采访完的三天内要把成品上交。一开始我每天画一个小时写一部分，写三天就差不多了，但是，这样更费脑费时， 因为这样会思路断断续续，想不起昨天的思路是什么。之后的采访稿我就在第二天安排出3个小时安安静静的把稿子一气呵成地写完，就只要用点零碎的时间加工、润色一下即可。那实际中该怎么做呢？Stepl.记录时间实际耗用情况！许多管理者都有一本本子，开始处理某一工作的“当时”就立即加以记录，不能事后凭记忆补记。然后每个月定期拿出来检讨一下。那么年后他们就会发现自己的时间耗用很乱，浪费在很多无谓小事上。经过训练他们在时间的利用上必有进步。最后，管理时间必须持之以恒！Step2.将非生产性和浪费时间的活动找出来，尽可能将这些活动从时间表上排除，做 有系统的时间管理。即找出更本不必要做的事（做与否对结果无影响）找出可由别人代做又不影响结果的事。比如，资历较浅的人员通常喜欢出差，同时年轻人在旅馆中也容易睡好。年轻人更能耐劳，因此，往往比经验丰富但易疲劳的高级人员更能胜任外出工作。Step3.将自行支配的零碎时间集中起来，统一安排可以自由支配的时间。我们对每天 必须要花费时间的日常安排已有数，所以可以以一周为单位， 今天这段集中的时间主要干什么，把大事分在每天去完成一两件。其他事可以用零碎时间处理掉。不过话又说回来，集中时间的方法不重要， 重要的是这些集中的时间该怎么用？那就是 事情按轻重等级分，重要事情放前面。二、要事优先。把重要的事情放在前面，集中精力做好当下的事。 管理者越是想做重大的贡献就越是需要有更长的“整块时间”。管理者越是想把繁忙纷杂转化为成就就越需要持续不断的努力， 越需要连续性时间。如果我们对凡事都采用部分事情轻重缓急而是接到什么事做什么的方 式，那么最后重要的事情可能会因为被挤压而不能按时完成。我想起有一回项目经理吩咐我么两天之内做出一份策划案，在23点之前发给她。但是我没有把它当做重要事情而一直拖一直拖，结果还是不能再deadline之前交给她。刚适应了大学生活， 我觉得与中学很大不同的就是现在有好多事要做。起初，我真不知道要先做哪件事，急得一团糟，恍然间觉得自己的拖延症好严重。慢慢地，我学会去分析哪件事比较重要，需要很大的精力，放在哪一天做这些问题。虽然我还是不能把每件事都处理 的很完美，但我在慢慢进步，我们就是要锻炼自己多事处理的能力嘛。三、知人善用管理者的用人之处不在于如何克服人的短处而在于如何发挥人的长处。组织有一种功 能，它既可以使人的长处得到发挥又可以使人的短处带来的影响降到最低。但管理者发挥下属长处的能力再高，也往往倾向于因事用人而非因人设事。因为只有这样，我们才能为组织提供所需的各种人才，也只有这样，我们才能容忍各色人等的脾气性格。能容忍这些差异， 内部关系也才能保持以任务为重心而非以人为重心。以学校来说，只要某人是位第一流的教师或学者，至于他是否时得了系主任的欢心，在系会议上是否表现得和蔼可亲，这并不重要。系主任拿薪金就是为了确保第一流的教师和学者能有效地做好他们的工作。为达此目的，如果管理人员必须要经历某种不快的感觉，那么这个代价也并不显得太高。卓有成效的管理者从来不问这样的问题：他与我的关系怎么样？他们会问的问题是：他能作些什么贡献7哪些事情他可以做得特别出色？”他决不会问：他有哪些事情做不来？ ”在为自己的班子配备人员时，他们寻求的是在某一方面特别出色的人，而不是各个方 面都过得去的人。这给了我很大的启发，以前的我喜欢和睦相处得环境，很讨厌霸道、傲慢的群体，也不会把这样的人招到自己的队伍当中。但现在我明白了一个队伍看人看的是能力和贡献，性格不是最重要的。所以作为管理者情商必须要很高，心胸也要很开阔。这本书还教会我很好的一点是：摆脱不再有价值的过去！是不是觉得有些深奥？呵呵， 非也其实意思是说：我们应该把昨天遗留下来的不能再产生成果的工作尽量减少，而是把今天的资源投入到创造未来当中去。我们应该有的观念是： 任何计划，如果不能证明其确属有效及需要，边改立即放弃。下这样的决策也是需要深思熟虑仔细斟酌的！所以我们可以这样问自己：这件事还有继续做的必要吗？