企业员工培训体系建立

xx5ixuex (海量营销管理培训资料下载)论坛讲义企业员工培训体系建立 主讲人：段华洽 教授企业培训市场情况n规模相当庞大，而且持续增长，平均看来，欧美增长率约35%，亚洲为25%；n培训市场越来越国际化；n企业内部建立学习机构，如摩托罗拉、索尼、思科等；n培训机构针对企业需要设计课程，体现弹性化思想和量身定做的趋势；n高科技授课形式逐渐占主导地位，网络使联机传送、讨论成为 培训的新形式。n培训机构良莠不齐，据估计2001年底，国内培训机构超过万家，其中北京有2000家，上海一五00家，广州1000家。国际企业培训发展阶段n从国际上的企业发展阶段来说，当前企业的发展进入到第三个阶段，第一个阶段是设置投入阶段；第二个阶段是管理规范阶段；第三个阶段就是潜能开发阶段，其根本的目的就是激活员工的活力和创造性。n国际上最先进的企业培训工作经过5个层次：知识更新培训，技能开发培训，思维能力培训，观念转变性培训，心态调整与潜能开发。企业培训存在的问题n需求迫切：1996年，只有2%的国内国营、民营企业采用外来培训，主要是大学教授。到2001年底约有85%以上的国内国营、民营企业需要引进培训，而且倾向于请国内外培训机构。 n不知信谁：据统计，有21%的总经理及高管、43%的部门经理看到通知后，随手扔掉。报纸、刊物、网上登载各类培训课程，无法选择，只好盲目选择。 n左评右测，拼命杀价。 n只要过程，不求结果。n试探上马，培训前准备工作往往忽略面对面沟通及针对性方案，培训师心里没底。 n片面看待培训师，褒贬不一，毁誉参半。企业培训的观念误区n自然胜任论 n追随流行论 n以干代学论 n高层天才论 n重才轻德论 n培训无用论 n培训费时论 n花费冤枉论 培训后遗症八大症状n抗药症：由于求知欲望太强或太弱，反而对培训有抵触情绪，无法以正常心态接受新知。 n厌食症：对事业毫无进取心，没有丝毫的培训欲望，对培训充满反感和厌恶。 n眩晕症：参加培训之后对自身能力估计过高，头脑高度发热。对未来事业走向没有正确的认识，过于乐观、盲目自信。 n肥胖症：所参加的各类培训过多，培训频率过高，造成思维肥胖症。 n肠胃症：对不同的培训适应性很差，往往造成消化不良，对国外培训机构的课程水土不服。 n抑郁症：不参加培训不好，参加培训后却感到自身差距巨大，彻底丧失进取心，从此一蹶不振，表现极为不自信。 n夜盲症：求知欲极强，然而空有一腔热情，所参加培训既无针对性，又无目的性。 n多动症：参加培训之后，变得浮躁，频繁换岗、跳槽，无法踏实工作。治疗培训后遗症的药方n要与公司发展战略相关，高层要支持； n要符合预定的人力资源策略； n事先了解培训的需求，明确培训目标； n明确培训对象和具体培训预算；内部培训培训外包由HR或培训部门统一管理，便于操作。可以将HR精力集中到企业战略性工作上，但需要掌握社会上不同的培训资源信息对小企业成本上可能不合算。大企业员工人数多，培训量大，培训中心不会出现闲置浪费的现象。单项培训成本看上去较高，但省去了平时培训中心运作的长期费用。在硬件和基础建设上划算。但培训差旅费和离岗时间需加强控制。企业特有的技术业务培训占优势。工商管理等通用性软技能培训占优势。需抽调一线专业人员做临时或兼职培训师。而他们又普遍缺乏如何做培训师的培训。如果企业没有制定相应的激励政策，效果很难保证。培训师具有专业的授课技巧。培训现场气氛活跃。但在案例引用和实用性方面缺乏具体的关联。需求分析因“只因身在此山中”的内部麻痹作用而不准确(专业技术业务培训除外)。好的培训机构兼有咨询作用。但咨询服务水平参差不齐。在考核和培训评估是，内部关系网将起到消极作用。但有时包发部门和参加培训的人员在意见上会产生分歧。在选择培训供应商不当的情况下，会吃一锤子买卖的亏。不便于采取措施。n培训内容要有针对性，与工作内容相关； n选择好合适的培训机构和培训师；n何苦选择培训的形式，作好时间地点等安排；n要有一套培训的考核和评估体系；n对培训效果要进行跟踪和推进运用虚拟培训组织与传统培训部门的比较比较标准传统培训部门虚拟培训部门战 略导 向没有明确目标或目标模糊假定课堂参与者是其唯一的顾客将培训内容限制在事先准备课程上持续提供过时产品按课程组织培训试图强制进行培训阐明并宣传明确的使命明确顾客是分不同类型的提供满足客户需要的解决方案理解产品生命周期按能力组织培训争取内部顾客产 品设 计采用僵化笨重的设计方法将供应商仅仅看做是原材料库用基准化和创造性设计战略迅速开发产品战略上将供应商作为培训对象结 构多样化雇佣辅导员和课堂教师的培训人员由固定数量的人员来运作管理依靠培训人员决定部门提供的培训雇佣产品经理和内部咨询顾问的专业人员从多个领域平衡资源让直线经理参与决定培训导向和内容产 品传 送发放课程表在固定地点按固定课表提供课程提供可供选择的课程目录在工作岗位上提供现场培训责 任承 担相信公司能够管理雇员开发课程结束后参与者不再参与认为教师是支持学习的关键人物将课程的评论作为主要的反馈来源培训结果的描述十分模糊相信雇员个人会对其个人成长负责在工作中提供人后续培训以确保学习的进行认为管理者是支持学习的关键人物评论培训的战略效果和短期结果保证培训能提高工作绩效xx5ixuex (海量营销管理培训资料下载)选择培训外包应考虑的问题n向不同的培训机构索要相关信息，包括培训课程、培训机构简介、收费情况等。n考察培训机构的信誉。了解已接受过该培训机构服务的公司的评价，判断该机构是否能提供所需要的服务。n查阅该机构的资料来源、版权及需要的语言水平；考虑培训项目所针对的技能、格式及培训结果。n了解培训师的教育背景、语言水平、工作经历和培训经验。n如是内训课程，培训机构应在企业内进行详实的培训需求调查，根据对培训需求的分析和企业对培训的预算，制定出详细的培训计划。n培训结束后是否提供评估和跟踪服务。n内训课程应尽量征求公司内各部门需求，以派更多人员参加（不过，虽然培训公司在内训时一般按天收费，但为了培训效果，学员数量最好不超过20人）。n非关键培训项目，可以考虑选择公开课程。n培训结束后应收集参加人员意见，对该培训提供者进行评估并存档。员工培训的目的n育道德敬业 忠诚 团结 合作 n塑行为责任 主动 创新 开拓 n传知识基础 专业 广博 更新 n培能力专业技能 综合能力不同层次类型员工培训目标n高层管理人员：理念+战略+视野+胆略 n专业技术人员：基础+前沿+应用+创新n基层管理人员：能力+态度+制度+方法 n一线员工：责任+技能+规程+素养员工培训原则n战略原则 n理论联系实际、学以致用原则 n专业知识和技能与企业文化培训兼顾原则n全员教育培训和重点提高相结合原则 n主动参与原则 n严格考核与择优奖励原则n投资效益原则企业员工培训系统模型n确定培训需求组织、工作、个人 n设置培训目标知识、技能、态度n拟定培训计划内容、形式、时间 n实施培训活动组织、指导、监督 n培训总结评估考核、反馈、应用培训需求分析n从层次上分企业战略需求 组织部门需求 工作岗位需求 员工个人需求n从内容上分弥补任职差距的技能完善性培训 满足生产、服务需求的培训提高全员技能的前瞻性培训非工作技术性的综合素质培训培训计划的内容1）目的 2）原则 3）培训需求：战略、岗位、个人需求 4）培训对象：高层/中层/基层；在职/后备/待岗 5）培训时间：定期/不定期；长期/短期 6）培训地点：企业；本市；外地；远程网络 7）培训形式：脱产、半脱产、不脱产；集中、分散；8）培训内容：专业知识技能、综合基础知识 9）培训师 不同角色在培训中的作用.doc 10）考核方式：当场/事后；笔试、面试、模拟、现场操作11）费用预算：课酬劳务、资料、场地器材、差旅、学费企业培训的具体方法头脑风暴 讲座授课 团队游戏 影视观摩 模拟指导 角色扮演 T小组活动新员工岗前培训n岗前培训内容：1）一般内容包括规章制度、企业概况、产品知识、行为规范、企业文化2）专业内容包括业务知识、专业技能 n岗前培训模式1）两阶段模式：全公司培训、工作现场培训2）三阶段模式：全公司培训、部门培训、工作现场培训新员工现场培训方法阶段内容重点说明针对培训项目说明意义、内容、认识理解提问、交流以、展示、确认见习上级示范、观摩、掌握要领示范、领会、交流实习在协助下完成指定工作操作、体会分担与指导者共同分担工作探索、实践、负责代理创造机会代理别人的工作探索、尝试、负责承办正式负责适当的工作熟练、负责、创新在岗员工培训的类型n转岗培训 n晋升培训 n岗位资格培训 n更新知识、掌握新技能的在岗培训n改善绩效考核的培训 n两种思路 整体培训计划与个人培训计划相结合n单纯以整体培训计划为依据组织培训不同类型部属的培训对策负担型钻空偷懒，经常犯错，说明也不懂研习基础知识，调动本人工作评论家型平常满口道理，真要做时却不行认真听取意见，讨论正确方法舍不得发挥型能干好，但不好好干给予挑战性工作，奖励绩效迷糊型积极热心，但糊里糊涂给予挑战性工作，奖励绩效守旧型充满干劲，但过于理论化树立自信，研习基本知识，从事适当工作理论优先型充满干劲，但过于理论化树立自信，研习基本知识，从事适当工作老实型思路狭窄，魄力不够研习基础知识，接受上级指导进取型理论扎实，创新意识充分授权，挑战机会，晋升机会培训质量的控制n选择经验丰富、功底扎实、信誉良好的培训机构和培训师；n设计选择针对性强、实用性强的培训课程；n妥善安排培训时间，保证必要和足够的培训时间，处理好工学矛盾；n加强实践环节，通过形式多样、生动活泼的培训活动，巩固知识，强化技能，促进观念和行为方式的转变；n加强考勤考查，严肃培训纪律。层面评价重点评价指标评价方法注意事项反应学员对培训的主观感觉，兴趣、印象、好感、满意度等培训内容、讲师、方法、材料、设施、场地、时间安排问卷，访谈和座谈，电话调查，一般采用5分制的量表主观随意性强，模糊性强，学习学员在知识、技能和态度方面的学习收获知识记忆、理解和应用水平，技能的掌握和操作水平，新的态度观念考试，演示，答辩，角色扮演，实际操作使用不同的评价方法能比较准确适用行为学员的工作方式、习惯和表现的实际变化勤勉、负责、参与、主动、协作、技能、效率现场观察，主管、同事和客户的评价评价指标设计和测试方法选择比较复杂，需要管理层的支持结果工作绩效、组织变革方面的变化工作质量和数量、销售额、成本、利润、目标达成率、组织再造、管理创新、团队建设目标管理、中长期绩效考核时间跨度大，相关因素多，难以界定培训的效果，需要管理层的支持 x3722x 大量的管理资料下载.11.21世纪企业员工培训战略导向1、强调学习型文化为先导的员工培训战略 员工培训的最终目的是要形成一种自上而下的全员学习型文化，提高员工学习能力和创新能力。通过观念转变来形成公司高层、普通员工对培训重要性的认识，进行系统化的培训机制建设，对培训效果有效利用，以学习型文化来引导企业的员工培训行为。2、多层面、系统化的员工需求培训评估战略 从企业整体发展战略层面、工作层面和员工个人发展层面进行分析。企业整体发展战略层面要确定公司整体的培训需求，保证培训计划符合公司的整体发展目标与战略要求。工作层面要分析员工达到理想工作绩效所必须具备的知识、技能和态度。个人层面要比较员工目前的绩效与企业工作绩效标准的差距，结合员工职业生涯设计和发展规划，有针对性地设定个人培训计划。3、培训方式的选择与培训目标、受训者构成匹配战略 培训目标、受训者情况是影响培训方式选择的关键因素。培训目标有知识学习、能力开发、技能训练、态度素养形成等不同。受训者构成含受训者的职位、学习能力、工作经验、个性等因素，受训者的工作可离度（学习自由度）和工作压力等。4、深度培训战略 企业应建一个长期的，与企业远景、发展目标和价值观相吻合的培训战略计划。既要满足企业目前急需，更要重视未来所需人才的培训开发和知识储备，避免人才后劲和后备不足。 要对培训结果进行科学、严肃的考评，根据考评结果决定员工的奖金、晋升，并对培训内容的设计、培训方式的选择进行积极的反馈，不断优化，激发员工的学习热情。5.员工培训与组织创新有机整合战略n组织结构的设计有利于提高技术员工的劳动技能，实行以低度分工、适度规范化和决策权下放为特点的组织结构。n进行以提高员工知识技能为基础的制度设计，如职业生涯训练制度、岗位轮换制度、团队学习制度、企业内部沟通制度等。21世纪企业员工培训战略导向n建立有效的培训激励制度，调动员工接受培训的积极性。n建立学习型组织，营造企业的创新氛围。学习型组织要求员工具有学习能力、获得信息和利用信息的能力，建立积极的自适应机制，并通过员工之间的相互交流和思想碰撞产生创造成果。学习型组织能够快速地适应外部环境的剧烈变化，不断进行观念创新、制度创新、市场创新，是企业培训的更高境界。讨论有关培训的几个问题n培训成本控制和费用分担 n培训合同与劳动合同的关系 n培训费用的范围与赔偿责任 n培训与职业生涯设计n培训在人力资源管理体系中的地位作用2003人才理念新亮点亮点一：人才国际化全面推进人才国际化是时代的潮流，是发展的趋势。其中包括：第一，人才资源配置国际化，就是人才的流动、使用国际化；第二，人才素质国际化，就是在人才竞争中适应经济全球化发展的将是国际化人才；第三，人才教育培训的国际化，就是基础教育、高等教育、继续教育体系以培养国际化人才为目标，更加开放地面向世界；第四，对政府而言，特别要研究人才政策、人才制度国际化，要着力创造与国际人才市场接轨的政策平台和社会环境，从人才制度上增强在国际人才市场中的竞争力，使海外人才能够引进，能够留住，能够发挥作用，使本地人才通过创新体制、机制享有平等竞争的宽松环境和激励机制。就是说，人才市场要与国际接轨，人才培养、配置、激励的制度体系的羊年和国际贯例接轨将进一步加强。亮点二：“人力资本”倍受关注业内人士认为，所有普通的员工都是“人力资源”，他们应该享受人力资源开发中的各种培训及发展规划。而“人力资本”不同于“人力资源”，主要指企业中管理阶层以及具备创新能力的人才，具有更高的价值。中国是人力资源大国，中国未来人力资本的发展发展前景未可限量。今年有关“人力资本”的研究将会更加精彩纷呈。亮点三：建立人才信用体系是当务之急建立人才信用体系将继续成为今年人才论坛的热闹话题。随着人才流动频率的加快，构建社会化人才信用体系已成为确保人才市场健康发展当务之急。人才信用体系的建立，即通过立法、执法建立信用规范和失信惩罚机制，并分三类实施。第一类是进入各级领导班子成员和国家公务员的档案，由各级组织人事部门按管理权限建立并管理；第二类是进入公共信用体系的档案，由政府指定认定中介机构建立并管理；第三类是由用人单位建立的业绩考核档案，由本单位自行管理。亮点四：“学习型组织”分外抢眼中国加入WTO带来的全球竞争、世界经济形势的动荡、国有企业的改制等等，方方面面的变化都为企业的生存和发展提出了严峻的挑战。如何在二十一世纪与变革共舞并赢得最终的喝采，是中国企业家们面临的最大挑战。彼得圣吉博士为我们提供了解决之道：创建学习型组织。三分之一的全球财富500强企业其中包括微软、福特、杜邦等，都已应用圣吉博士的管理方法和工具，着手建立学习型组织。在中国的企业领袖中，将会有更多人通过第五项修炼、变革之舞等著作了解并积极地实践圣吉博士的管理理论。亮点五：管理工具独领风骚“平衡计分卡”是去年各种论坛中提到最多的绩效管理方法，同时，也是各培训机构竞相推出的培训项目，今年将继续成为亮点。全球财富1000强中有700多强已经彩了平衡计分卡作为战略管理工具，在过去短短十年间一跃而成为最强大的管理工具，它能够把公司的远景和战略转化为一系列可衡量的考核目标，把公司的战略目标和和绩效管理、能力发展和浮动薪酬连接起来。平衡计分卡BSC是将评估与管理相贯例的系统性工具，强调非财务指标的重要性，对财务、顾客、内部经营过程、学习与成长等四个各有侧重、互相影响方面的业绩评价来沟通企业目标、战略重点和企业经营活动的关系，实现短期利益和长期利益、局部利益和整体利益的均衡。它被业内人士认为是一种把企业发展战略转化为实际行动的有效工具，是新时代企业管理制度的创新。亮点六：构筑人才安全体系备受关注为了适应加入世贸组织之后日益激烈的“人才战”，我国计划抓紧制定外国人才中介准入制度、在华外企人才招聘管理办法、涉密人员和特殊人员流动管理办法，以构筑人才安全体系。用市场机制配置专业技术人员，对盘活现有的人才资源，促进人才效益最大化具有重要意义。在发挥市场机制对专业技术人员基础性配置作用的同时，要加强宏观调控，尤其是要建立和完善人才安全合同制，高度重视关系国家安全、经济安全、国防建设、重大发明创造人才的保护问题。亮点七：人才流动进入第四次高潮羊年我们将面临人才流动第四次高潮。人才流动的第一次高潮是八十年代中期，针对高度集中的行政管理体制下人才统包统配模式形成的弊端；第二次是八十年代后期，源于多种经济成分发展的拉动；第三次是九十年代中期，市场经济体制的改革目标确定以后，以用人制度、分配制度和社会保障制度改革为重点，促进人才配置模式的根本转变。而九十年代后期到现在则进入了人才流动第四次高潮期。国企改制、产业结构调整、户籍制度改革等都是新一轮流动的成因，其中，最应该引起注意的，是跨国公司的大量空降及迅速本土化带来的人才流动。四次人才流动高潮发生在人才市场培育发展的不同阶段，体制背景不同，人才流动的规模和影响也不可同日而语。亮点八：人才租赁迅速升温去年深圳对人才租赁和转让进行立法，随之而来的是人才租赁在全国范围的空前活跃。美国最大的人才租赁机构年收20超过亿。这显然为辆的人才租赁机构提供了一个诱人的前景。今年的问题是人才租赁在商机无限的同时，还需要练好内功，在规范化的管理与专业化的服务上做足文章。2002国内培训 回顾 教育消费多元化中国经济景气监测中心、中央电视台中国财经报道在对北京、上海、广州三大城市居民调查显示，跨国公民教育消费结构趋于多元化，各种教育载体的优势也已经得到了众不同程度的认可。在职业教育阶段各类培训班，被调查者100%认为适应了全球市场经济化的趋势及人才国际化的要求。师资来源企业化有关部门对全国36家知名企事业抽样调查表明，企业最感举的培训师是来自企业、具有实战经验的外商企事业高级经理人，占58%；其次是国内高校或研究机构的专业讲师，占33%；再次是新加坡、香港、台湾咨询机构专职讲师，占31%；最后是欧美培训机构专职讲师，占17%；这表明，企业对培训师的要求开始发生变化，实战经验占据绝对重要的地位，学院式教学的地位趋于下降。课程规模小班化2002年的培训市场上，“小班化教学”“小班授课”的字眼已不陌生。“小班化教学”要求案例设计也要具有行业和企业针对性，要求培训师提前做相当周密的准备，具体问题要和受训者行业工作中的典型案例有关。从而培养其多角度看待的思维自我控制的能力，提高人际关系技能。项目设计个性化有关部门对全国36家知名企业抽样调查表明，真正受欢迎的培训一是根据具体企业量身定做的内训课程，二是经过细化的有针对性的实用课程，如团队动力培训、员工行为矫正培训、销售技巧培训、客户纠纷处理培训具体项目。而近几年，企业也开始变得更加挑剔了，他们对照搬国外、常规的培训项目打问号，更关心参加培训给企业带来哪些实际效果、培训公司能不能针对企业需要设计实用课程。培训模式职介化“培训就业推荐”的培训模式开创的新空间，这种培训模式打破了单一的培训以及单一的中介就来推荐的局限性，满足了企业与应聘者双方的需求，更重要的是使企业可以很快找到所需要的用工群体，可以很好地满足企业的需求。业务开发订单化越来越多的培训机构意识到，过去拍着脑袋制定培训项目的好日子再也没有了。现在培训公司已进入按需开发、来单定做的“订单式”培训开发阶段。培训单位要开发一个新项目，必须先做市场调查，在需求、有订单之后，才敢让课上市。特别是一些企业内训，通常是企业需要哪些方面的课程，培训公司就开设什么样的课程；企业在实际工作中遇到什么样的难题，培训公司就以这个作为培训开发项目。效果评估定量化伴随培训市场的成熟，企业不仅要看你的项目是否适用，而且更关注你的培训成果如何转化。这就要求培训公司不仅要重参与培训者的意见反馈，注重员工培训之后的评估和测试，还要关注员工培训后行为的改变和企业培训的投资回报率，目前很多培训公司开始研究制定培训成本核算和投资回报率的测算方法。培训管理集中化分散走向集中，是企业培训在系统管理上的一个新趋势。过去，一些国内企业和大型跨国公司由于分布区域广泛，培训也采取分散化管理。每个分公司自行决定、设计、选择和实施该分公司所需的培训课程。但这种分散化培训易导致课程重复设计、课程标准和理念不统一、各分公司的管理人员缺乏沟通和互相学习参照的经验弊端。于是，统一化培训管理的方式开始出现，公司在总部成立了一个统一的培训中心，负责全国所有职员的培训和发展职能，或分几个大区培训。参训行业广泛化有关调查显示，科技含量较高的企业以及服务性、生产类的企业越来越重视培训，将会占整个培训市场份额中很大的比例。另个，在电信、保险、医药及汽车行业，它们的培训也会逐步地加强，而其他行业的增长态势将比较平稳。资质培训高精化在培训市场中，继MBA、MPA后国际通行的资质证书培训已成为培训市场中的热点，诸如：PMP、CFA、CIA、CGA等，这些层次较高的资质证书的培训注重实践经验和技能，授教周期短，内容高精实用，在培训市场中大受欢迎，更重要的是通过“高精化”的充电对于国际通行规范和商务运作有了一个清晰的认识，开阔视野，是走向国际化的一条十分有效的捷径。世界企业管理的六大新动向 战略管理 现代企业经营的一个共同特点就是把经营战略放在企业发展的第一位，越来越重视战略管理。上个世纪八十年代初，西欧曾经对企业高层领导的时间安排做过一次调查，结果表明，这些高层领导，有40的时间用于企业的经营战略；40用于处理与企业有关的各方面的关系；20用于处理企业的日常事务。 创新管理 作为管理者，应通过各种管理方法来刺激创新者，保持他们创新的动力。给予一定的职权和自由度是刺激创新者产生创意和开展革新活动的一条有效途径，而给予适当的奖励报酬和容忍失败也是很有必要的。 危机管理 危机管理也称作无缺点管理或末日管理。这种管理方式要示企业树立危机意识，注意有效的交流，努力消除自身缺点和对企业的不利影响。它以市场竞争中危机的出现和过程，研究应付危机的规则和方法以及企业反危机的行为机制，采取有效手段和策略以预防危机和安全渡过危机。 信息管理 为适应未来信息社会的要求，当今企业已逐步趋向多样化、综合化、弹性化、分权化，信息劳动者、脑力劳动日益受到重视和重用。 绿色管理 绿色管理更多地体现在营销方面。绿色营销注重把环保观念融进企业的经营管理之中，在企业文化、生产流程、产品本身、废物利用等方面都体现了绿色营销的思想，树立绿色企业的良好形象。 满意管理 在工业社会，企业经营管理的目标是为了取得最大限度的利益；而在信息社会，则要求企业应对包括社会、股东、从业人员、顾客等方面有最优化的关系，令各方面都感到满意，这既是企业长期激烈竞争的结果，也是人类社会发展、文明进步的要求。他山之石通用电气的薪金和奖励制度通用电气公司的薪金和奖励制度使员工们工作得更快、也更出色。其秘诀是：只奖励那些完成了高难度工作指标的员工。在通用电气公司试图让这些管理人员把他们公司崇高的宗旨具体到实际中来。告诉他们，假设你们本部门圆满地完成了一个大型项目。请准确地描述你们的上级、你们的同事和你们的下属为了完成这个目标是如何改变他们的行为的。要有一系列的准则去衡量他们的工作。即使是很难以量化的事情，例如一位经理如何使客户感到满意人口何放权或者与同事们如何相处等等，都可以通过一个360级的评估方法 ：由该雇员在公司内的上司或下属来打分评级，以及通过单独面谈的方法来衡量。关键在于，不仅要提出恰如其分的问题，而且要向能提出正确意见的人了解情况，例如，客户。同事、老板等等。人们一般不愿意改变自己的行为模式，除非你奖赏他们这样去做。对做出了成绩的人，公司一般采取发奖金或者授予股权的方法，以示表彰。于得好就可以拿奖金！然而，奖励的真正目的应该是鼓励他们在以后更加努力地工作。研究表明，要让奖金真正地发挥激励作用，那么你提供的金额至少要高于被奖励者基本工资的 10。实际上，公司支付的奖金金额远远低于这个比例。各种奖励，包括奖金、认股权、利润分成等等，加起来平均只有7.5%。因此，薪酬制度的一个关键原则是，要把薪酬中的一大部分与工作表现直接挂钩。公司要按实际绩效付酬。现在，该你来操作了，请记住以下几项准则，以便更好地开展工作：准则一不要把报酬和权力绑在一起。如果你继续把报酬与职位挂钩，就会建立起一支忿忿不满的队伍，专家们把这些人称作“POPOS”，意思是“被忽略的和被激怒的人（PASSED OVER AND PISSD OFF）”。 这样，可以给员工们更多的机会，在不晋升的情况下提高工资级别。我们还大幅度地增加了可以获得认股权奖励的员工名额，并在尝试实施一项奖励管理人员的计划，鼓励他们更多地了解情况，而不是根据他们管理多少员工或者工作时间有多久发奖金。 准则二让员工们更清楚地理解薪酬制度。公司给工人们讲的如果都是深奥费解或者模棱两可的语言，工人们根本弄不清楚他们的福利待遇的真正价值。公司应当简明易懂地解释了各种额外收入。准则三大张旗鼓地宣传。当你为一位应当受到奖励的人颁奖时，尽可能广泛地传播这个消息。使各种不同的薪酬制度顺利执行，就得保证你的制度有所不同。在一些公司，奖金已经成为一项固定收入，员工们把奖金当成另一名目的工资，就像另外应得的权利一样，奖励就失去它应有的作用。 准则四不能想给什么就给什么。不妨也试一试不用金钱的激励方法。金钱，只要用得适当，是最好的激励手段，而不用金钱的奖励办法则有着一些行之有效的优点：可以留有回旋余地。撤消把某一位员工的基本工资提高6的决定，要比收回给他的授权或者不再给他参与理想的大项目的机会困难得多。采取非金钱的奖励办法，就没有这样的限制。 准则五不要凡事都予以奖赏。更多地实行绩效挂钩付酬制度，日本经理并不以为然：“你不能贿赂你的孩子们去完成家庭作业，你不能贿赂你的太太去做晚饭，你不能贿赂你的员工们去为公司工作。”我并不是建议你放弃你的原则，但可以根据文化背景的差异来调整这些原则。美、日管理模式的变化光明人力资源论坛xx5ixuex (海量营销管理培训资料下载) 20一、美国人力资源管理模式上的变化一般来说，美国人力资源管理模式在技术变化急剧的行业中更具竞争力。美国企业的提拔政策、工资政策，以及培训政策等都能够充分调动人的积极性，特别是对人潜力的挖掘以及创造性的提高都有很大的促进作用。尤其美国企业的高刺激、高奖励政策更网罗了一批世界精英。美国企业开发人力资源的综合政策和刺激手段，及不惜工本地吸收人才的做法大大提高了企业员工的素质。同时，任意就业政策、详细的职务分工、严格的评估手段等对于提高企业竞争力，发挥个体竞争力和降低企业成本起了重要作用。然而，这种管理方式也带来负面影响：短期行为现象甚为严重，许多年轻人工作不到一年就更换多次工作，这打乱了公司的长期培训计划，影响了公司发展战略的实施。而且随着收入差距的不断加大，普通员工的流失率也在节节攀升，公司的经营效率必然会受到影响。还有，任意的就业政策也给许多员工带来了严重的不安全感，降低了他们对企业的忠诚度。为了克服管理中的不利因素，一些著名的经济学家、管理学家和实践工作者纷纷加入到对日本企业成功原因和日本企业管理模式的研究中，推动了美国企业对日本企业人事制度的学习。他们认真研究了日本制造业就业制度、劳资关系以及全面质量管理的手段和方法。如福特汽车公司和克莱斯勒公司（现为戴姆勒一克莱斯勒公司），在加强员工培训、吸收一线员工参与管理等方面已经取得了一定的成效。与此同时，美国金融业和服务业也开始重视对人才的长期培养。世纪年代以后，美国大公司普遍将人力资源管理放在公司发展战略的高度来考虑，这被管理学家认为是年代以来美国企业管理的最大变化。由此可见，美国企业改变了漠视人力资源作用的态度，特别是在劳资关系、员工的培养和参与决策上发生了前所未有的变化，并将人力资源的开发与管理上升到企业的战略地位。二、日本人力资源管理模式上的变化由于日本企业稳定的就业政策，员工的培训以及政策的制定都有一个长期的计划，这有利于提高工人的素质、技术水平及知识的积累。而且劳资关系的全面合作也增强了员工的安全感和归属感，提高了员工对企业的忠诚度。一般来说，日本模式在技术变化小的行业，如制造业，具有相对较强的优势。然而，日本企业的就业政策同时也给企业带来沉重的包袱，它使得许多日本公司机构臃肿，人浮于事，效率低；而且优秀人才难脱颖而出。同时，对业务技术性较强的金融保险服务行业来说，“通才”培养带来的负面效应是：在亚洲金融风暴中付出了高昂的代价。加上激励手段的单一，特别是收入差别的缩小严重影响了企业经理阶层的积极性和创造性。随着知识经济的兴起，国际市场的竞争不再直接取决于资源、资本、硬件技术的数量、规模和增量，而是直接依赖于知识或有效信息的积累和应用。也就是说，这场残酷的竞争将直接取决于科技的发展水平和国家创新能力的大小。企业营销利润的压力迫使日本企业对终身雇佣制为基础的人力资源管理模式进行反思。当今，企业所需人才比以往更多样化，在这种情况下，市场配置资源的作用更突出，这恰恰是日本企业最薄弱的环节。从目前的情况来看，许多日本企业也已经取消了终生雇佣制，年功序列制也逐渐被打破。原有的“按部就班、内部提拔”的规则也发生了重大变化。所以有人说，日本企业人事制度的“三大支柱”慢慢地倒下了两根。 经理人教室 员工职业生涯开发我曾经在一家高科技公司公司供职，该公司的员工流动速度很快，能工作到两年的员工基本上就是这家公司的老员工了，而流失出去的普通员工到了新的公司基本上都成了项目经理、部门负责人，甚至其他公司的高级经理。是不是这家公司容纳不下有能力的人呢？事实并非如此，这家公司发展速度也还是很快的，当有新的部门成立时，公司老板也在为人才问题而发愁。这就形成了这样一个矛盾：公司缺乏人才，但公司的人才却在不断地流失。 怎样才能留住人才呢？这是许多企业面临的共同问题。“帮助员工设计好自己的职业生涯。”这是现代人力资源管理科学给出的一个新“药方”。 员工职业生涯设计与开发的作用：、员工的职业生涯开发是保证公司获得未来竞争所需技能的综合性的关键方法之一。、职业生涯的制定能为企业带来降低成本、提高效率的效果。、有利于员工明确人生未来的奋斗目标。事实证明，有不少人由于自己的职业生涯毫无计划，目标不明，从而造成事业失败，所以为员工设计合理的职业生涯计划，有利于员工的迅速成长。 、有利于本人和组织更好地了解个人的实力和专业技术。水浒传中记载，在陆地上斗，张顺是李逵手下败将，而在水中打，张顺却把黑旋风李逵淹得直翻白眼。事业生涯的设计与开发也是如此，要在工作上取胜，必须制订出一个知己之长短、知环境之利弊、避短扬长的职业生涯计划。 、有利于组织和本人制定出有针对性的培训开发计划，鼓励自我控制前途和命运。.巴达维在开发科技人员的管理才能一书中根据调查指出，在65岁以下的从业工程师中，从事管理工作的就占68%。在对工程技术人员进行职业目标的咨询中，大约有80%的人表示在年内成为一名主管人员或经理。他们为实现个人职业生涯的目标，往往在大学学习了工程技术专业，工作几年后又进入研究生院读管理硕士，最后进入管理领域工作。有的工程技术人员虽然没有机会再脱产学习，但也有针对性地制定了业余自学计划来提高管理和知识能力，以实现他们成为企业家、经理人才的事业目标。 、有利于人尽其才，避免人力资源的浪费。个人所制定的事业发展目标和职业生涯开 发的计划能否实现，除了个人的努力，还需组织创造条件。有许多懂专业的技术人员被组织安排到管理岗位上，勉强成为初出茅庐的管理人员。由于缺乏管理的知识和技能，尤其不善处理人际关系，工作焦头烂额，不得不请求下台，重操旧业。当然也有许多科技人员被组织和群众推上管理岗位，做出了卓越成就。因此，作为组织应该了解每个人的气质、性格、能力、兴趣、价值观和理想等，特别要了解每个人的职业发展计划和设想，从而为他们创造实现事业目标的环境和条件。这样才能为社会和组织做出更大的贡献。7回音壁8提高管理技巧八要点每年有成千上万的人由工程师或科学家变成管理人员。尽管大多数人都渴望这种转变，但一旦实现了，却又感到失落。我们当工程师时，是根据自己的技术和劳动取得回报。但现在作为管理人员，成功是要靠自己管辖的员工的产品和生产率来量度。这种不能直接控制的感觉会变成挫败感。幸运的是，与别人合作使他们带给你最好的成绩，就可以象技术成果一样获得回报，只要你抓住要点。这里有个要点可以帮助你有效地管理和指导手下： 一、人性接触 管理者要培养的最有价值的素质是：耐心、和蔼和体贴别人。机器和化学剂不会介意你对它们温和还是粗暴，但人类会。 你的手下不仅是工程师、科学家、行政人员、职员和计划制订人，他们是人这是最首要的。他们有家人、朋友，喜好和厌恶。人类是有感情的。尊重他们的人格，你就能得到他们的尊敬和忠心。若受冷酷和不人道地对待，他们就会失去为你工作的动力。 “己所不欲勿施于人”，这也是管理上的金科玉律。下次你将惩戒工人或表达不满时，先问自己，“我是否喜欢别人用这种方式对我说话呢？”，想想如果自己处于他们的位置，希望得到何种和蔼和体贴呢？然后将同样的态度施予手下人。 二、不要过于挑剔 作为管理者，你的部份工作就是让员工按正确方法工作。这包括指出错误。 但一些管理者太过挑剔了。他们不加以批评就不舒服。爱告诉别人哪里做错了，为什么做得不对，为何要把工作干好之类，并以此为乐。 不要当这种人，你在自己领域的知识和经验可能会比手下许多人丰富，这正是公司让你当上司的原因。你的工作是要教导这些人并非要挑剔或显示他们如何比不上你。 成功的管理者鼓励下属，而不是批评他们。Mary Kay Cosmetis的创建者和董事玛丽凯说：“对员工某件做得对的事情进行表扬，他们会做出更好的成绩，并且要发掘员工自己也没认识到的才能”。三、允许他们失败 允许手下人犯错！这是不是让你很震惊？大多数的人犯了错之后都准备受惩罚。大多数管理者认为属下出大错是给自己的纪录抹黑。 但成功的管理者知道，让手下人学习和成长的佳径是体验这意味着冒险和犯错误。 让你的员工在没有上司监督的情况下尝试应用新技术或承担任务但只能是一些小的、不太重要的项目。这样，错误不会使公司受损，又可以立即改正。对于重要的项目，你要给予足够的监督，以确保任务胜利完成。 四、重视员工 没有什么比不受重视更能挫伤员工的动力了。作为管理者，除了文件盒里等候批准的报告，你还有许许多多的事务要处理。但对于写报告的人，每拖一天就引起更多的挫折、愤怒、担心和不安全感。 所以，虽然你有许多事要做，也要审批进行中的项目。如果员工要问问题或讨论一个项目，请他们坐下几分钟。如你的时间很紧迫，就安排在当天稍后会谈，并遵守诺言。让员工知道你真的注意他们。这一点是员工所欣赏的。 五、改善工作条件 工作人员手中有合适的工具，在愉快、舒适的环境中工作时效率最高。 有合适的设备十分重要。有位客户最近以25000美元的薪金请来一位全职的专业作家，却不愿花2500美元为他买一部文字处理器。文字处理器的生产率是作家的倍。如果作家的工作在打字机的配合下可创造25000美元价值，那么在文字处理器的配合下每年可创造5000美元，即2500美元的投资每年可额外创造25000美元。 要承认，对于员工需要什么来使工作有效进行，你可能不是最好的判官。就算你曾干过这个工作，别人也可能要用不同的工具才能把工作干得最好，因为每个人都是不同的。 如果你的员工抱怨工作条件，要聆听。这些抱怨通常都不是为了私利，而是源于每位员工希望把工作尽可能干好的愿望。提供适当的设备或工作空间，产量将得到大幅的增长这通常只用花一小笔投资。 六、关心员工 你上一次向秘书问起她的儿子在幼儿园过得怎么样，或她的假期过得如何是什么时候？ 优秀的销售人员懂得与客户发展私交，这是争取朋友和生意的捷径。但是许多技术管理人仍然保持冷漠和避免与业务无直接关系的谈话。 你要象销售员想了解客户那样，对属下他们的问题、家庭生活、健康、嗜好表露出一点个人的关心。你会从中受益的。这种关心不能做得过分或虚假仅是那种经常一齐工作的同事之间的自然交谈就好。 若以前你忽视了员工，现在就培养每周（或每天）花几分钟与员工闲谈或说“Hello”的习惯吧。如果员工有私人问题影响情绪或工作，试着去把问题找出来，看看自己能不能帮上忙。在重要时刻或节日，例如在公司周年志庆或生日，送张卡或小礼物。你通常可以为员工做点小事，例如让家住得远的员工在雪天提早下班，或需要加班时，准备晚饭，这决定了员工对你的忠诚。 七、广开言路 你可能认为好的管理人就是让部门里的员工个个埋头苦干被指派的任务。但这样，他们只能发展一半的潜力。一个真正具生产效率的部门是每个人都积极思考更好、更有效率的工作方法，以更少的时间和更低的成本，生产出更高质量的产品。 要达成这种革新，你必须接受新构想，而且还要鼓励属下创新。激励是办法之一你可以提供资金、假期或礼物。但更有效的动力是，让员工知道管理层确实在聆听或将员工的建议和构想付诸工作中。意见箱是另一久经考验的老法子。 八、给属下一个晋升的空间 如果员工没有可望得到的晋升机会，那么他的工作就到头了。工作到头的员工通常表现烦恼，不愉快、生产率低。把你的部门组织起来，让每个人都有晋升的机会，形成在衔头、职责、地位和薪酬方面的逻辑晋升阶梯。如果你的部门太小，不能做到这步，晋升机会可能不可避免地要向部门外的职位发展。若是这样，不要拖住属下的发展，反而要鼓励他们达到自己的目标，那么在与你一起的岁月里他们会使出最大的干劲。;视窗; 在一个企业里，人们常常需要确定一个职位的价值，或者想知道一名财务经理和一名销售经理相比，究竟谁对企业的价值更大，谁应该获得更好的报酬。那么，究竟如何确定某个职位在企业里的地位呢？对不同职位之间的贡献价值如何进行衡量比较呢？这就需要进行职位评估。 职位评估（或称为岗位评价、岗位测评）是一种职位价值的评价方法。它是在职位描述（JobDescription）的基础上，对职位本身所具有的特性（比如职位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等）进行评价，以确定职位相对价值的过程。很显然，它的评价对象是职位，而非任职者，这就是大家通常所说的“对岗不对人”原则。而且，它反映的只是相对价值，而不是职位的绝对价值（职位的绝对价值是无法衡量的）。 职位评估的具体作用有以下几点： 1确定职位级别的手段 职位等级常常被企业作为划分工资级别、福利标准、出差待遇、行政权限等的依据，甚至被作为内部股权分配的依据，而职位评估则是确定职位等级的最佳手段。 有的企业仅仅依靠职位头衔称谓来划分职位等级，而不是依据职位评估，这样有失准确和公平。举例来说，在某企业内部，尽管财务经理和销售经理都是经理，但他们在企业内的价值并不相同，所以职位等级理应不同。同理，在不同企业之间，尽管都有财务经理这个职位，但由于企业规模不同、该职位的具体工作职责和要求不尽相同，所以职位级别也不相同，待遇自然也不同。2薪酬分配的基础 在工资结构中，很多公司都有职位工资这个项目。在通过职位评估得出职位等级之后，就便于确定职位工资的差异了。当然，这个过程还需薪酬调查数据做参考。国际化的职位评估体系（如HAY系统），由于采用的是统一的职位评估标准，使不同公司之间、不同职位之间在职位等级确定方面具有可比性，在薪酬调查时也使用统一标准的职位等级，为薪酬数据的分析比较提供了方便。 正如我们在以前的文章中所谈到的，职位评估解决的是薪酬的内部公平性问题，它使员工相信，每个职位的价值反映了其对公司的贡献。而薪酬调查解决的是薪酬的外部公平性问题，即相对于其他公司的相似岗位，公司的薪酬是否具有外部竞争力。 3员工确定职业发展和晋升路径的参照系 员工在企业内部跨部门流动或晋升时，也需要参考各职位等级。透明化的职位评估标准，便于员工理解企业的价值标准是什么，员工该怎样努力才能获得更高的职位。 职位评估最常用的方法有两种：排序法和因素评分法。 排序法 排序法是比较传统的方法，它首先列出企业内的所有职位，然后按照类似高矮个站队排序的方式，对这些职位做重要性比较，最后排列出各职位的相对位置。这种方法的好处是操作简单，容易实行，耗用的时间和资源较少。由于这种方法是根据职位的“总体情况”而不是根据一系列细分的评价因素而排序的，所以职位说明书在排序法中并不像在其他方法中那样不可或缺。但这种方法的弊端也很明显，就是过于主观，不精确，缺少说服力，并且它只能得出职位高低顺序，却难以判断相邻两职位间实际差距的大小。通常，这种方法适用于较小的公司，因为它们无力花费更多时间和开支去开发或采用比较复杂但相对精确的体系。 因素评分法 目前应用最为广泛、最精确、最复杂的职位评估方法是因素评分法，又称要素计点法、点值法等。世界最著名的人力资源顾问公司如HAY、CRG、WatsonWyatt等，都是采用此类方法。在美国，有60%70%的公司采用此法。我国从90年代初开始，在国有企业中大力提倡岗位技能工资制，与之相配套确定岗位等级的方法岗位测评，也是属于因素评分法。 因素评分法采用的是对评价因素进行量化打分的办法，有多种变形。由于它的操作较复杂，这里只把主要步骤作些归纳介绍： 第一需要做好基础工作，比如做好职位分析，撰写职位说明书，同时对职位进行分类（划分职族），比如分成销售职位、行政职位、生产职位等。 第二需要挑选并仔细定义影响职位价值的共同因素，即付酬因素，比如该职位对企业的影响、职责大小、工作难度（包括解决问题的复杂性、创造性）、对任职人的要求（包括专业技术要求、能力要求、生理要求等）、工作条件、工作饱满程度等。在国内公司特别是国有企业的岗位测评中，常用的四大评价要素是岗位责任、岗位要求技能、劳动强度、劳动条件。在外企中，采用的多是CRG、HAY、WatsonWyatt等咨询公司的模式，主要偏重于决策自由度、最终结果的影响力、责任的重要性、沟通技巧、任职资格、解决问题难度、工作条件等因素。 第三，对每个付酬因素赋予不同的分数（点值），分数的大小视这个因素在全部的付酬因素中所占的重要性而定，换句话说，每个因素的权重是不同的。然后，对每一因素进行分级（比如分成5档），给出每档所对应的分数。当然，对每个等级还要给出具体定义。注意，每一相邻等级必须是清晰可辨的。 第四，根据上述定义，确定每个职位在每一因素项上的得分；然后，把各项得分汇总，得出每个职位的总分；最后，按照一定的归级标准（比如每25分相差一级），得出每一职位的具体等级。 因素评分法最大的优点在它的公平性和准确性。它的缺点也很明显，就是实施复杂，周期长，所耗用的时间、费用非常大。 职位评估是人力资源管理中操作难度比较大、同时又非常重要的一项基础工作。由于职位评估代表了企业对劳动价值的衡量标准，所以在实施时应非常慎重。如果选用国外成熟的职位评估体系，实施效果、权威性、通用性比较好，但花费较大，对一个几百人的公司来说，版权费加培训费和评估费，就要花上数万美元甚至数十万美元，一般的公司难以承受。如果企业自己设定职位评价标准和评价办法，会比较简便并且节约，但权威性会受到挑战。如果企业规模较大且经济实力较好，应尽量选用知名咨询公司的评价体系。如北京的大部分知名外企都采用了CRG等咨询公司的评价体系。或者，先在公司总部使用国外的评估体系，然后在各分支机构推广使用，这样的功能价格比最合算。 不管选择何种方式，在实施职位评估过程中，都要建立一个职位评估委员会，目的是全面了解职位内容、审核职位评估方案、实施评估，并负责向员工解释。委员会的成员代表各个职能领域，包括公司的主要管理层人员、人力资源专业人士、外聘顾问等，以保证评估的客观公正性。保持准确的职位评估结果，在评价标准上必须做到一致性，不管评价对象是谁，参与评价的人是谁，都不能有意“偏向”；一切按标准行事，而非先有结果，再找证据；同时评估委员要对职位的工作内容比较内行。 职位评估不是一成不变的。当公司感觉到内部薪酬分配失衡时，或经过一段时期的迅速发展及新工作产生以后，或是在经历了大范围的工作职能重组之后，或是在岗位职责发生较大面积调整时，就应该进行职位评估。同时，公司应注意修改过时的评价机制。 近来有些关于职位评估的争论，有人认为，企业的变化越来越快，内部的组织结构、职位构成很难固化，所以职位评估就不合时宜了，应该用其他的价值评价办法代替它，比如以技能为基础的付酬办法，以能力为基础的付酬办法，或以绩效为基础的付酬办法等。但从实践来看，目前最常见的薪酬形式仍然是结构工资制，职位工资也仍然是其中的重要组成部分，大部分先进的企业还是采用以职位评估为主的方法来确