人力资源管理教程

编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第127页 共127页人力资源管理教程一、明确人力资源管理的基本管理管理是科学，科学由原理组成。人力资源管理作为管理学的一个分支，和其他管理领域一样，人力资源管理也必须遵循相应的管理规律，才能做到科学化、功能化、效率化、人力资源管理的基本原理包括：1、增值原理 增值原理是指对人力资源的投资可以使人力资源增值，而人力资源增值是指人力资源品位的提高和人力资源存量的增大。 我们知道，人力资源是指社会劳动者的劳动能力，而劳动能力的提高主要靠两方面的投资，营养保健投资和教育培训投资、其中更为重要的是教育培训投资。要想使企业中的员工提高其生产效率和生产能力，就必须对其进行业务培训。2、激励原理 激励原理指的是通过对员工的物质的或精神的需求欲望给予满足的允诺，来强化其为获得满足就必须努力工作的心理动机，从而达到充分发挥积极性，努力工作的结果。 人在工作过程中是否有积极性，或积极性有多高，对于其能力的发挥程度至关重要。我们知道，人的能力只有在工作中才能发挥出来。人所拥有的能力和他在工作中发挥的能力往往是不等量的，这除了受到诸如工作环境的好坏、工作条件的良好程度，以及单位或组织内人际关系（包括上下级关系、同事关系）的协调、配合情况等客观因素影响之外，还要受到人的积极性的发挥程度这一主观因素制约。在客观因素相同的条件下，主观因素是个人能力发挥的决定性因素。 人力资源管理者的任务不只是以获得人力资源为目标，人力资源管理者在为单位或组织获得人力资源之后，还要通过各种开发管理手段，合理使用人力资源，提高人力资源的利用率，为此就必须坚持激励原理。3、差异原理 人力资源管理的根本任务是合理配置使用人力资源，提高人力资源投入产出比率。要合理使用人力资源，就要对人力资源的构成和特点有详细的了解。“知己知彼，百战不殆”。人力资源是由一个个劳动者的劳动能力组成的，而各个劳动者的劳动能力由于受到身体、受教育程度、实践经验等因素的影响而各自不同，形成个体差异。就个体能力来说，这种差异包括两方面：一是能力性质、特点的差异。二是能力水平的差异。“用人之长，避人之短”是人力资源管理的基本原则。 承认人与人之间能力水平上的差异，目的是为了在人力资源的利用上坚持能级层次原则，大才大用，小才小用，各尽所能，人尽其才。在人力资源管理中，差异原理指的是：具有不同能力层次的人，应安排在要求相应能级层次的职位上，并赋予该职位应有的权力和责任，使个人能力水平与岗位要求相适应。4、互补原理 在现代社会中，任何一个人都不可能孤立地去做事，人们只有结成一定的关系或联系，形成一个群体才能共事。因此，群体内部的关系如何，直接关系到该群体所承担任务的完成好坏。 现代人力资源管理要求，一个群体内部各个成员之间应该是密切配合的互补关系。人各有所长也各有所短，以己之长补他人之短，从而使每个人的长处得到充分发挥，避免短处对工作影响，这就叫做互补。 个体与个体之间的互补主要是指以下几个方面： 性别互补、能级互补、年龄互补、气质互补。5、动态原理 动态原理指的是人力资源的供给与需求要通过不断的调整才能求得相互适应；随着事业的发展，适应又会变为不适应，又要不断调整达到重新适应，这种不适应适应再不适应再适应的循环往复的过程，正是动态原理的体现。动态原理使我们认识到人力资源规划的重要性。 当前企业面临的情况是外部环境变化万千，而组织要生存与发展，必须有一支规模适当，素质较高的员工队伍，如何在组织需要的时候和需要的岗位上及时得到各种需要的人才，是组织增加竞争力，实现战略目标的关键。为此，必须对组织当前和未来各种人力资源的供求进行科学的预测和规划。 谨记：理论为实践提供依据，并在实践中不断检验和发展理论著。二、让工作变得快乐人本管理不同的管理理念导致不同的管理方式；不同的管理方式导致不同的管理结果。 人本管理是以人为本的管理。它把人视为管理的主要对象和企业最重要的资源，尊重个人价值，全面开发人力资源，通过企业文化建设，培育全体员工共同的价值观。运用各种激励手段，充分调动和发挥人的积极性和创造性，引导全体员工去实现企业的经营目标，依靠全体员工的共同努力促进企业的不断发展。1、 尊重和欣赏员工 尊重和欣赏你的员工，是实施人本管理的前提条件。每个人都渴望获得别人的尊重和欣赏，你的员工也不例外。学会尊重和欣赏你的员工，是企业走向“以人为本”的柔性管理的第一步。 当你的员工向你提出工作建议时，这个建议可能并不符合公司的实现情况，但他向你提出建议本身就应该得到尊重和欣赏。你应该尊重他的诚恳和责任心，同时也要欣赏他的勇气。当员工所提的建议受到了尊重和欣赏时，这种正面激励作用会促使员工去提出更好的更切合公司实际的建议。如果员工的责任心和勇气受到了打击，员工会倾向于被动地接受工作，毫无工作主动性而言，这种情况又如何让管理者更好地开展工作呢？ 其实在企业中类似的小事还有很多。如果管理者换个眼光，从尊重和欣赏的角度来观察员工的工作，你就会发现每位员工都有很多可圈可点的优点和特长。如果将这些优点和特长不断地加以放大，并且在团队内部不断的传播，这些优点和特长就会成为所有组织成员的共同财富。 尊重和欣赏员工是对员工进行的感情投资。所谓人本管理实际上就是严格管理的感情投资的结合。2、 人才管理的层次 研究人本管理的管理学家认为，人本管理在管理实践中有不同的形态，并且这些形态具有层次性。目前，较为普遍的是把人本管理分为五个层次，即情感沟通管理、员工参与管理、员工自主管理、人才开发管理和企业文化管理。3、 重视员工的精神待遇 员工的待遇包含两个部分：物质待遇和精神待遇，有时也称外在待遇（extrinsic rewards）和内在待遇（intrinsic rewards）。物质待遇主要指薪酬待遇，如薪酬、福利、津贴、奖金和股票期权等；精神待遇是指工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。员工除了有物质待遇的需求以外，还有精神待遇的需求。 员工会通过对物质待遇和精神待遇的评估，来判断他们的努力是否得到了公司的充分回报。由于精神待遇的隐蔽性，员工往往会用对物质待遇不满的抱怨表达对精神待遇的不满。 管理者经常会在没有弄清员工的抱怨之前，就盲目提高员工的和物质待遇。当然，提高物质待遇可以暂时弥补员工对精神待遇的不满，但它并不能从根本上解决由于员工对精神待遇不满而造成的管理上的冲突。所以说，用提高物质待遇的方法来弥补精神待遇的不满是得不偿失的。如果长此以往，公司的薪酬管理还可能陷入恶性循环。 公司管理者只有明白精神待遇的重要意义，才能全面把握员工的需求。管理者可以通过改善员工管理来提高员工对精神待遇的满意度。另外，赋予员工管理和控制自己工作自由的权利，也可以为提高员工精神待遇的满意度起到积极作用。4、 员工参与管理 要想让员工对工作总是充满主动性和创造性，让员工参与管理是一个很好的方法。员工参与管理以后，管理者不是自上而下地发号施令，而是鼓励员工勇于探索、勇于尝试，即使出现偏差也不过分苛求员工；同时，通过培训和教育，使员工逐步提高知识技能和决策水平，并对自己的决策负责。 对于不同岗位、不能能力的员工，可以在不同程度上让他们参与组织决策及各级管理工作的研究和讨论。处于平等的地位商讨组织中的重大问题，可使下级和员工感到上级主管对他们的信任，从而体验出自己的利益与组织发展密切相关而产生的强烈责任感。管理者与下属讨论企业的问题时，对双方来说都是提供了一个取得别人重视的机会，从而给人们一种成就感。多数员工会因为能够参加商讨与已有关问题的行为而受到激励。正确地参加管理既对个人产生激励，又为组织目标的成功提供了保证。 谨记：尊重和欣赏你的员工，可以从最简单的方法开始做起。不要吝惜你的语言 ，如果你真诚地赞美每个人，那么这就足以促使员工们更加友好交往和努力工作。三、领会现代人力资源管理与传统人事管理的区别知古通今，才能预测未来。 我们知道，现代人力资源管理是在传统人事管理的基础上发展起来的，是新型的人事管理，作为人力资源部门的领导，必须对这个变化过程有清醒而明确的认识，通晓二者之间的差异，这样才能有信心的迎接挑战。与传统的人事管理相比，人力资源管理具有以下特点：1、 以人为本。 传统人事管理以事为中心，要求人去适应事，始终强调个人服从组织需要，服从事业的需要，而很少考虑个人的专长、兴趣及需要，而以人为本就是把人当成组织中最具活力、能力性和创造性的要素。人是组织得以存在和发展的第一的、决定性的资源。组织的人力资源管理就是围绕人这一要素，为他们创造各种能充分施展其才能的条件，提供各种机会，使每个人都能在一种和谐的环境中尽其所能。以人为核心的管理，就要尊重人、关心人；以人为核心的管理就要树立为人服务的观念。当组织内的员工受到尊重时，他们就能体会到自己是组织的主人，有利于他们产生对组织目标的认同感；给员工提供服务，不仅能强化员工的主人翁意识，而且有助于员工集中精力做好本职工作。2、 把人力当成资本，当成能带来更多价值的价值。 传统的人事管理较多地将人力视为成本，算人头账，而较少算人力账，把人力仅仅看成是成本，是一种负担，这是对人的一种消极看法；把人力当成资本，是对人的一种积极能动的看法。对人力的不同看法，必然导致不同的管理。把人当成成本就会把注意力放在节约成本，采用低工资、少福利、慢增长、少用人上；而把人力当成资本，就会把注意力放到如何使人力发挥出更大的作用，创造更大的效益上，就会把提高人力素质，开发人的潜能作为人力资源管理的基本职责。显然，前一种管理是传统的人事管理，而后一种管理才体现出了人力资源管理的基本特征。3、 把人力资源开发放到首位，传统人事管理重使用而轻培育。 也就是只注重使用人现有的才能，而不注重开发人的才能，增加人力资源储量。而人力资源管理则不同，它把人力资源开发放到首位。但这并不意味着就不重视人力资源的使用管理。使用是目的，而开发是手段，开发人力资源的目的是为更好、更有效的使用人力资源，也是为了在使用过程中产生更大的效益。要使人力资源在使用过程中产生更大效益，就必须大大提高人力资源的品位，开发人的潜能。知识更多、技能更高、积极性、创造性更强的人，创造的效益就更大。正因为如此，人力资源管理把开发人力资源放在首位，使用之前要进行开发，使用过程中还要不断开发，把开发人的潜能，不断提高员工的政治业务素质贯穿于整个人力资源管理过程，这是人力资源管理与传统人事管理的重大区别之一。本4、 人力资源管理被提到组织战略高度来对待 组织战略是指组织为自己所确定的长远性的主要目标，以及为实现此目标而选择的主要行动路线和方法。战略目标着眼于未来，它协调组织内各职能部门的相互配合关系，保证组织的均衡持续发展，并引导组织变革创新，以适应新的形势变化。一个组织不仅要制订总体战略，而且还需制订各种职能战略，以保证和支持总体战略的实施。职能战略包括人力资源战略、经营战略、成本战略、产品战略、研究开发战略等。在这些职能战略中，人力资源战略为其他职能战略提供人力资源支持。可见，组织中的任何战略决策，都需要人力资源战略决策予以支持和保证。因此，人力资源管理在组织内被提高到组织战略决策高度对待，而不是只当事务性工作看待。5、 人力资源管理部门被视为生产与效益部门。 传统人事管理部门被视为是非生产，非效益部门，而现代人力资源管理则认为，无论是生产三要素（资本、人力、土地）或生产五要素（人、财、物、信息、时间），人力资源都是生产要素之一。在各种生产要素中，财、物、信息、时间都属于被动的、消极的要素，只有人力这个要素是主动的、积极的、创造性的要素。人力资源在生产过程中，通过对其他生产要素的加工改造和利用，使它们变成对人类有用的财富。财富的形式和数量，是由人力在生产过程中的使用状况决定的。因此，对人力资源的管理是真正的生产管理、效益管理。人力资源管理部门是生产部门和效益部门。 谨记：人力资源管理将逐渐从战略的“反应者”转变为战略的“制定者和执行者”。 四、了解公司的组织结构知己知彼，百战不殆。作为公司中的一名管理者，你的位置在哪里？你通常要和哪些部门打交道？你所在的人力资源管理部门在公司的地位如何？对这些问题，作为一名人力经理，你必须有清醒的认识。有关公司组织结构的设计，管理学界提出了三种基本方案，即人们通常所说的职能型组织结构、事业部型组织结构和矩阵型组织结构。但实际上，许多公司的实际组织结构都是以这三种方案中的某一种为基础进行变通的结果。1、职能型组织结构它的特点是组织中各种职务按垂直系统直线排列，各级主管人员对所属人员拥有一切职权，组织中按照各个不同的职能分成若干个部门。职能型组织结构，一般被只有单一产品或少数几种产品、面临相对稳定的市场环境中的企业采用。这种组织结构有利于最高管理者的决策。它的优点是：职能部门任务专业化，可减少部门间的纠纷，避免工作重复；发展职能专长，这对许多职能人员是很有激发力的；降低管理费用，这来源于各项职能的规模经济效益。它的缺点是：职能眼光偏于狭隘，公司不能对顾客迅速变化的需求做出及时的反应；一个部门难以理解另一个部门的目标和需要；职能部门之间的协调性差；不利于在管理队伍中培养全面的管理人才，因为每个人都力图往本专业的纵深方向发展。2、事业部型组织结构它的特点是组织根据一定的标准（如产品、地域等）设立多个事业部，各个事业部拥有各自独立的产品和市场，实行独立核算。公司可根据各种不同的情况来进行事业部型组织结构的设计。如麦当劳公司，是根据所在国的管理特点不同，将自身划为若干地理区域的。而P&G公司是按产品的类别进行划分事业部的。一般的银行，则是以顾客类型为依据来划分的。事业部型组织结构，一般适应在具有较复杂的产品类别或分销网络的公司中采用。这种公司一般是市场推动型的，需要以一种分权的方式来进行决策。在事业部型组织结构中，决策可以在较低的组织层次中做出，这样就比集权的组织更有利于做出快速的反应。这种组织结构的优点是：它能确保决策的进行更加迅速，并促进全面型管理人才的发展；各事业部间的竞争会激发员工的进取心；它能从所有的职能中汇集所需的技能，以便更好的满足产品、顾客、地区或分销的需要。它的缺点是：它可能会增加管理费用；会出现资源使用上的重复配置；容易滋长本位主义。事业部之间的竞争，可能给管理人员带来一定的心理压力。3、矩阵型组织结构它的特点是把按职能划分的部门和产品（或地域、顾客）划分的部门结合起来组成一个矩阵，这种组织结构形式的特点是打破了传统的单一命令、统一指挥原则，使一个员工属于两个或两个以上的部门接受双重领导。换句话说，一名员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加产品或项目小组的工作。其优点是：它能对特定的顾客需要做出反应；它能对员工提供满足感，因为它允许员工经常更换项目小组，从而接触各种不同类型的顾客需要；它在发挥人的才能方面具有很大的灵活性。其不足是：它在资源管理方面存在复杂性；当管理人员对员工没有直接权力时，存在产生混乱或冲突的可能性； 同时，这种多头指挥，易导致责任不清；下级汇报工作的路线模糊，也可能给员工带来心理压力。从以上三种组织结构中，你可以清楚地了解到你所在的人力资源管理部是公司中极为重要的、不可缺少的职能部门，在公司的管理层中占有举足轻重的地位。谨记：组织结构是死的，人是活的，要根据实际情况实施不同的组织结构。五、与上司、同事和下属相处的技巧假如说组织是军队，你就是参谋；假如说组织是球队，你既是教练员，又是运动员。 简单的说，人力资源管理的内容就是处理和解决与人有关的事和与事有关的人，因此，善于与他人相处，建立起良好稳定的人际关系不仅是工作本身的需要，而且也是你的事业最终取得成功的前提。作为人力经理，通常要处理好以下几层关系：1、 助手和参谋人事主管在与上级的关系中，最主要最直接的关系是你的老板，因为你要随时与他联系，就公司人事制度与政策人事关系与问题的处理与他交换意见。可以说，你在和他的关系上，扮演着助手和参谋的角色。每一位老板都有自己独特的工作作风和生活习惯，这些你应善于在日常工作交往中观察和掌握，这将有助于培养你和老板在工作中的默契与和谐。2、 服务者和监督者人力经理在公司内部还要善于处理好与其他职能部门主管的关系，这也是人事主管在组织是人际关系的主要方面。在日常工作中，一方面，人力资源管理部所管理的内容要通过各种职能部门贯彻下去，并通过各职能部门进行信息反馈，所以人力资源管理的服务功能决定了其他职能部门都是你的服务对象，你和你的部门同仁应树立良好的服务意识，为公司的发展向公司的员工提供优质的服务；另一方面，作为权力部门，还担负着对各职能部门劳动与人事工作的检查和监督的任务。人事工作是与人的利益联系极为密切的工作，群众性和敏感性极强。所以，要帮助各职能部门主管正确理解公司各项人事制度与政策，并最终达成共识，避免出现政策与制度无法顺利贯彻下去的局面。如果一旦产生意见分歧，应从大处着眼，力争“求同存异”，把矛盾冲突带来的不良影响减少到最低程度。此外，需要强调的是，作为同是公司管理层的管理人员，齐心协力地为公司的发展做出贡献，不搞小圈子，是至关重要的。记住：有损于公司形象的话不说，有损于他人形象的话不说，需要为员工保密的个人信息与资料不说。3、 自律者和示范者人力经理在管理直接下属的过程中，应注意发挥人事管理部门成员在组织的“示范效应”。要达到这个目的，你就应该在要求自己做到“严于律己”的同时，把律己的影响力辐射到你的周围，在本部门的所有成员中产生反响。要让公司员工感到，公司中每一位人事管理者既是一个组织中人事制度与政策的制定者，同时又是模范的执行者。为了在部门中真正起到鼓舞作用、吸引作用、导向作用和榜样作用，你应注意以下几点：（1）、要了解你的下属在关心什么，干些什么，需要什么，并尽力满足他们的合理要求。（2）、要想赢得下属的敬重，首先要尊重下属，要懂得你的权威不在于手中的权利，而在于你的下属的信服与支持。（3）、要学会利用各种机会和方式使下属清楚：你知道他们干得好或坏。（4）、做到从内心深处喜欢本部门所有的人。切记：“信赖导致信赖，怀疑导致怀疑。”4、 运动员与教练员人事主管对组织内部的全体成员而言，是组织利益的代表，你的职责范围覆盖到对所有员工的管理。这是与其他部门主管在职能范围方面的重要区别。因此，在日常工作中，你既要像运动员那样，和全体员工一起向着共同目标努力冲刺，又要像教练员一样，随时对员工给予指导和帮助，鼓励他们向终点冲击。对此，成功的人事主管做了如下八项建议：（1）、要注意依靠大家办事，经常提醒自己：“我们”比“我”更重要；（2）、要知道被领导者总是以领导者的言行来决定自己的行为；（3）、首先不是去管理员工的行为，而是要争取他们的心；（4）、要让公司中每一位成员都对公司有所了解，逐步增加透明度，培养员工的群体意识；（5）、要设法不断强化所有员工的敬业精神，使其知道：没有工作热情，学历、知识和才能都等于零；（6）、如果下级都对你敬而远之，你将成为“孤家寡人”，因此要平易近人，和员工打成一片；（7）、要多和员工谈心，但最好以对方关心和喜欢的事为话题，千万不要滔滔不绝地吹嘘自己；（8）、要严格做到组织目标和个人目标的统一，并努力把人们“导向”目标，因为员工看不到自己的前途，就没有干劲。谨记：企业中最难的莫过于对人的管理，因此，应作到知人善用并非易事。六、为自身职责定位只有明确职责才能有的放矢地做好工作。人力资源管理部门的最终职责是促进企业目标的实现。从“人”和“事”的角度讲，是要达到“人”与“事”，“人”与“人”的和谐，这种和谐会带来生产效率的提高，从而达成最终目的。具体来讲，人力资源管理部门负责向直线管理部门提供人事方面的专业帮助，在工作过程中，人力资源管理部门主要执行以下三种不同的功能：1、 直线功能人力资源管理人员在人事部门中以及在服务场所（比如工厂的餐厅）以直接指挥别人活动的形式执行直线管理功能。换言之，他们在人事部门中所使的是直线职权。此外，人事管理人员还有可能行使一种暗示职权。这是因为直线管理人员知道，人事主管经常有机会甄选等人事领域的问题同高层管理人员接触。结果，人事主管的“建议”经常被看成是“上面的意思”。这种暗示职权对于那些受到人力资源问题困扰的主管人员来说，显得尤其有分量。2、 协调功能人事管理者还履行人事活动协调者的功能，他们的这种职责通常被称为控制功能。在这种时候，人事主管以及人事部门就像是“高层管理者的左膀右臂，负责确保既定的人事目标、人事政策以及人事程序确实被直线管理人员认真、连续地加以执行。”3、 职能功能职能功能（换言之，为直线管理人员提供服务和帮助）是人事管理工作中最基本的内容。例如，在雇佣、培训、评价、建议、晋升和解雇等方面提供人事帮助。其中还包括各种福利项目（健康与意外保险，退休金计划和带薪休假等）的管理，在遵守公平就业机会和职业安全法律方面对直线管理人员进行协助。此外，在处理雇员申诉和劳资关系问题上，人事管理人员和人事部门也起着重要的作用。最后，作为人事管理人员及人事部门的提供服务活动的一部分，他们还要执行“创新者”的功能，为直线管理人员“提供当前最新发展趋势以及解决问题的最新方法方面的信息”。例如，目前大家对建立质量改进小组和为雇员制定职业发展计划比较感兴趣，人事管理者就要站在这种趋势的最前列，帮助组织来实施必要的计划。职能功能是人力资源管理部门的一个主要职责，在一个规模较大，各种人力资源服务功能齐全的组织中，人力资源管理部门主要包括以下人员：薪资与福利管理人员；就业与招募主管人员；专业培训人员；雇员关系专门管理人员；安全主管人员以及工作护理人员。现将各类职位的职责举例如下：（1）、雇员招募：广开渠道，通过各种方式（如广告、就业服务机构、校园招募等）经常性的搜寻各种不同的类型的，不同专业的合乎组织要求的求职者。（2）、工作分析：搜集并审查与工作职责有关的详细信息，并进行有效的分类处理，最终形式各个岗位的工作说明书和工作规范。（3）、培训开发：根据企业的业务需求以及员工现有的素质进行各种方式的培训，并对培训效果进行评估，对高层管理人员则进行深层次的开发。（4）、绩效考评：定期对组织内成员在本阶段的工作表现做定性化或定量化的评估。（5）薪资管理：根据绩效考评的结果拟订薪资计划，并管理各种雇员的福利计划。（6）、劳资关系处理：就与劳资关系有关的所有问题向资方提出合理化建议。谨记：既要培养大批的人力资源管理各个职能单位的专业人才，还要培养通晓人力资源各种业务的通才。七、树立良好的经理形象纸上得来终觉浅，绝知此事需躬行。作为人力经理，仅仅有完整的知识结构是远远不够的。是否能真正成为一名出色的人力经理，还要看他是否能在实践中探索与积累大量的直接经验，许多人力经理在谈到做工作的体会和感受时，总结了如下一些秘诀：1、 诚实。诚实是对做人力经理最重要的品格要求，它包括公正，忠诚和团队精神。2、 热情。所谓热情，就是对事业的执着追求和热爱，对本公司的未来始终充满信心和希望。这除了能对周围的人起到示范和带动作用之外，还能体现出健康、积极和旺盛的精神面貌，无形之中成为推动企业蓬勃发展的一种必不可少的力量。3、 表达能力。作为经常要和各方联系的人力经理，具有较强的交际能力是很必要的。请注意，在进行交流时，必须学会用积极的说话方式，这样有助于改善态度，更有力的影响周围的人。4、 观察能力。与人打交道的人事主管，是不是能够在别人厌烦、生气或被触怒的时候，敏锐地察觉到蛛丝马迹？如果你想提高这方面的能力，不妨到餐馆里坐上半个小时，什么都别干，就是观察一下，即使是在谈天气时，一个人会有多少种表情。这样做上几次后，你再看看，是否对你学会在工作中察言观色有帮助。5、 协调。现代管理更像400米接力赛，而不是100米个人赛。把众人拧成一股绳，而不是任其自由发展是很重要的。成功的主管既是领队，又是运动员，同时也是裁判员。这三种职能的背后就是一种感召开，它能让所有的队员都朝一个共同的目标努力。正像一些成功的经理所说：协调是一种艺术，如同一个具有娴熟技艺的人分蛋糕，能使每个人都认为自己获得了最大的一块。6、 交流。人们可以通过交流来调度各类资源，以完成既定目标。倘若你能自如地运用交流，就能处理好员工内部与外部之间的复杂关系。7、 果断。周围复杂的、不断变化的环境，要求你具有迅速判断并做出果断决定的能力。可是，并不是所有的事情都会被预测到。如果面临某件事时缺乏灵活性的果断性，那么，失败的可能性是很大的。在与人打交道的过程中，你要学会审时度势，随时充当“授权者”、“和蔼的教练”，甚至充当解决难题的高手。成功者们深知，最重要的是今天的实施，而不是等待将来有成功的把握时再干，否则便是坐失良机。8、 综合分析能力。人事主管因其掌握着本公司的特殊业务而充满自信。然而，面对今后更加激烈的竞争环境，仅仅依靠自信是不够的。要具有求知的欲望、分析问题的技巧、系统的方法、开放的思想以及立体的思维将是非常重要的，而且也是必不可少的。总之，你应具备贯通的综合分析能力。9、 直觉。人事主管的工作实际上是人情味很浓的工作。平时，你的员工不仅仅和你商谈工作，甚至有可能把家中的难事讲给你听。如果你能凭借个人的直觉，与你的员工建立起良好的关系，它将有助于公司同仁之间的相互沟通与信任。10、 认识自己。成功的管理者往往注重对自身实力、弱点、机会和威胁进行定期分析，这有助于不断提高个人的素质，增强责任感。通常，在闭门思过的过程中，你可试着思考以下几个问题：（1）、我对自己满意吗？满意，在哪些方面？不满意，在哪些方面？（2）、我还需要在哪些方面提高自己？（3）、作为一个人事主管，我做好在逆境中生活的准备了吗？（4）、在某个问题的处理上，我仍坚持我的观点吗？（5）当取得很大的成就后，我还准备继续努力吗？要知道，世上没有固定不变的成功模式，最要紧的事情就是了解自己，了解自己的长处与短处。这并不是要否定自己，而是使自己更加充满信心地投入到事业中，正所谓“知己知彼，百战不殆”。谨记：上行下效，你的一举一动，你的工作习惯，工作作风都会为你的下属带来直接的影响。八、适当为自己缓解压力压力就是动力，但过犹不及。布弗斯说：“如果你工作没有压力，就等于没有工作。”研究表明，压力是人在某种威胁或工作任务面临失控时的反应。不过，你可以控制两个重要因素：自己的行为和对自己的要求。做好时间管理，学会处理问题，做到坚决而不失分寸，控制好了自己，就是控制好了环境。事实上，在这迅速变化的世界里，在竞争日趋激烈的环境中，作为一名管理者，尤其是一名人力经理，不可能没有压力，由于人力经理更多的是和人打交道，而人是生产诸多因素中最为复杂、最难控制的一个。人力经理因此不仅要做好招募、培训、考评、薪酬等本职性工作，还要和上级领导以及其他部门经理经常性的沟通并提供人力资源方面的咨询和建议，并且还要面对大量计划外的，偶然的事件。因此，人力经理的压力可想而知，而怎样对待这种压力则将决定其能否从容驾驭繁重工作。如果不能正确对待这种压力，则似陷入泥沼，不能喘息，而如果能做到具有超然的态度，保持轻松心境则压力就会转化为动力。某专家在他的书中曾为人们提供了一套测试题，它可帮助你随时了解自己是如何对待工作压力的。测试题中1分表示从不如此，4分表示几乎总是如此，按14分给自己评分。问题是：担心丢了这份工作就找不到其他工作了；早晨醒来就为工作忧心忡忡；工作要求的提高让我沮丧不安；我发觉自己变得烦躁、易怒；我会不耐烦地从一件工作跳到另一件工作；不能得心应手地处理手头工作；担心自己能否把工作坚持下去；怀疑自己的工作是否真的做得够好了；似乎没人关心我的感受；对自己的感觉麻木不仁；我会努力控制自己的情绪，直到最后以某种方式爆发出来；很难抽时间陪家人和朋友；亲友抱怨说见面接触机会太少；因为太累无法照应到方方面面的关系。把分数逐列相加，然后算出总分。总分如果低于25分，表示你能自如地对付工作压力；2534分之间，表示你处于一种思想不安、身体不适的状态；3544分之间，你则应该与一起工作的人谈一谈，设法找到减轻压力的办法；如果总分高于45分，你就有必要向医生咨询一下了。如果发现自己压力的确过大，就要想办法解压，你不妨试一试以下几种方法：1、 该笑就笑俗话说：笑是灵丹妙药。据一项调查表明，一个6岁小孩平均每天要笑300次；相比之下，一个成年人每天才笑17次。专家说，笑本是一种情感的渲泄，人无论高兴、吃惊还是紧张或觉得好笑时都会笑出来。遇到压力时，富有幽默感的人会比不怎么幽默的人轻松自如。开心大笑能帮人放松身心，克服害羞并祛除忧郁。面对不变的工作期限，你不如抽空一笑，调整一下自己的情绪、心理状态和免疫系统，再回去面对要做的工作。2、 享受休假国外某公司在对1025名成年人调查中发现，81%的人说他们该休假了，30%的人已经两年甚至更长时间没有休过假了。很多人本来都想到外面去走走，但却很难如愿，因为他们不是在最后一刻被迫取消或推迟假期，就是休假时公司没完没了地打来电话。如果你确实很难抽出时间安心休假，可以先试着休个短假，每年2天、3天到5天就可以了。休假时不要往办公室打电话，可能的话也无需留下去处的电话号码。选一个得力的助手接手工作。既然已经把工作指派给别人，该晒太阳时就安心晒太阳，没有必要为办公室的事而烦心。3、 网上漫游在计算机技术发达的今天，你完全有可能在周末打开个人电脑，在网上租部电影来看；你可以寻找相关网址，谈谈球类比赛，并且还可以和那些更有趣的球迷交流；你也可能通过网上聊天室、咖啡屋与不同的人交往。在网中用不同的个性和行为试验与人交往，有助于你更好地把握自己在实际生活中的角色。而且，可以利用虚拟社会，更多的认识自我，学会处世做人。谨记：正确的面对压力是人生的必修课，尤其对于一名管理者来说更是这样。九、工作分析假如人力资源管理是一座大厦，工作分析就是大厦的基座。1、 工作分析的基本内容简单的讲，工作分析又称为职务分析，是通过一系列科学的方法，把职位的工作内容和职位对员工的素质要求弄明白。因此，工作分析的结果提供了与工作本身的要求有关的信息，工作分析的成果最终汇集为工作说明书和工作规范，又称为职务描述和职务资格要求，我们也可以把它们分称为“职务说明书”。职务描述规定了对“事”的要求，如任务、责任、职责等等；职务资格要求规定了对“人”的要求，如知识、技术、能力、职业素质等等。人力资源部门应通过职务说明和职务资格要求来指导人力资源管理职务。（1） 职务描述的具体内容基本信息：包括职务名称、职务编号、所属部门、职务等级、制定日期等；工作活动和工作程序：包括工作摘要、工作范围、职责范围、工作设备及工具、工作流程、人际交往、管理状态等；工作环境：工作场所、工作环境的危险、职业病、工作时间、工作环境的舒适程度等。任职资格：年龄要求、学历要求、工作经验要求、性格要求等。（2） 职务资格要求的具体内容基本素质：最低学历、专长领域、工作经验、接受的培训教育、特殊才能等。生理素质：体能要求、健康状况、感觉器官的灵敏性等。综合素质：语言表达能力、合作能力、进取心、职业道德素质、人际交往能力、团队合作能力、性格、气质、兴趣等。2、 工作分析的意义工作分析是人力资源管理的最基本的工具。具体的讲，工作分析有如下几个方面的意义：（1） 招聘：为应聘者提供了真实的、可靠的职位的工作职责、工作内容、工作要求和人员的资格要求；（2） 选择：为选拔应聘者提供了客观的选择依据，提高了选择的可信度和效率，降低了人力资源选择成本；（3） 绩效考评：为绩效考评标准的建立和考评的实施提供了依据，使员工明确了企业对其工作的要求，从而减少了因考评引起的员工冲突；（4） 薪酬管理：明确了工作的价值，为工资的发放提供了可参考的标准，保证了薪酬的内部公平，减少了员工间的不公平感；（5） 管理关系：明确了上级与下级的隶属关系，明确了工作流程，为提高职务效率提供了保障；（6） 员工发展：使员工清楚了工作的发展方向，便于员工制定自己的职业发展计划；（7） 确保所有必须完成的工作任务都确定无疑的分配到各个特定职位上去，也有着十分重要的意义。例如，在分析公司生产经理的现有工作时，你可能会发现，虽然该经理报告说，她自己所承担的职能包括20多项工作，但却没有提及原材料及库存管理这一工作内容。这样，你所进行的职务分析，就发现了一些必须被分派到人头上却被所有人都忽略了的职责。谨记：工作分析是比较专业的人力资源管理工作，需专业人员完成。十、工作分析的方法相时而动，相机而行。在适当的时机下，就可以进行职务分析，职务分析的具体方法包括：1、 观察法观察法是指职务分析人员通过对员工正常工作的状态进行观察，获取工作信息，并通过对信息进行比较、分析、汇总等方式，得出职务分析成果的方法。观察法适用于对体力工作者和事务性工作者，如搬运员、操作员、文秘等职位。由于不同的观察对象的工作周期和工作突发性有所不同，所以观察法具体可分为直接观察法、阶段观察法和工作表演法。（1） 直接观察法职务分析人员直接对员工工作的全过程进行观察。直接观察法适用于工作周期很短的职务。如保洁员，他的工作基本上是以一天为一个周期，职务分析人员可以一整天跟随着保洁员进行直接工作观察。（2） 阶段观察法有些员工的工作具有较长的周期性，为了能完整地观察到员工的所有工作，必须分阶段进行观察。（3） 工作表演法对于工作周期很长和突发性事件较多拭目以待工作比较适合。如保安工作，除了有正常的工作程序以外，还有秀多突发事件需要处理，如盘问可疑人员等，职务分析人员可以让保安人员表演盘问的过程，来进行该项工作的观察。2、 问卷调查法职务分析人员首先要说拟订一套切实可行、内容丰富的问卷，然后由员工进行填写。问卷法适用于脑力工作者、管理工作者或工作不确定因素很大的员工，比如软件设计人员、行政经理等。问卷法比观察法更便于统计和分析。要注意的是，调查问卷的设计直接关系着问卷调查的成败，所以问卷一定要设计得完整、科学、合理。国外的组织行为专家和人力资源管理专家研究也了多种科学的，也很庞大的问卷调查方法。其中比较著名的有：职务分析调查问卷（PAQ）；职业分析问卷（OAQ）；阈值特质分析方法（TTA）。3、 面谈法也称采访法，它是通过职务分析人员与员工面对面的谈话来收集职务信息资料的方法。在面谈之前，职务分析人员应该准备好面谈问题提纲，一般在面谈时能够按照预定的计划进行。面谈法对职务分析人员的语言表达能力和逻辑思维能力有较高的要求。职务分析人员要能够控制住谈话的局面，既要防止谈话跑题，又要使谈话对象能够无所顾及的侃侃而谈。职务分析人员要及时准确的做好谈话记录，并且避免使谈话对象对记录产生顾及。面谈法适合于脑力职务者，如开发人员、设计人员、高层管理人员等。4、 其他方法（1） 参与法也称职务实践法。顾名思义，就是职务分析人员直接参与到员工的工作中去，扮演员工的工作角色，体会其中的工作信息。参与法适用于专业性不是很强的职务。参与法与观察法、问卷法相比较，获得的信息更加准确。要注意的是，职务分析人员需要真正地参与到工作中去，去体会工作，而不是仅仅模仿一些工作行为。（2） 典型事件法如果员工太多，或者职位工作内容过于繁杂，应该挑具有代表性的员工和典型的时间进行观察，从而提高职务分析的效率。（3） 工作日志法是由员工本人自行进行的一种职务分析方法。事先应该由职务分析人员设计好详细的工作日志单，让员工按照要求及时地填写职务内容，从而收集工作信息。需注意的是，工作日志应该随时填写，比如以10分钟、15分钟显一个周期，而不应该在下班前一次性填写，这样是为了保证填写内容的真实性和有效性。工作日志法最大的问题可能是工作日志内容的真实性问题。（4） 材料分析法如果职务分析人员手头有大量的职务分析资料，比如类似的企业已经做过相应的职务分析，比较适合采用本办法。这种办法最适合于新创办的企业。（5） 专家讨论法专家讨论法是指请一些相关领域的专家或者经验丰富的员工进行讨论，来进行职务分析的一种方法。谨记：上述职务分析方法既可单独使用，也可结合使用，没有定式。十一、工作分析的常规步骤已利其器，则善其事。一般的组织最常用的职务分析方法是问卷调查法和面谈法，下面我们结合这两种方法具体讲一下进行职务分析的步骤。1、 计划阶段计划阶段是职务分析的第一阶段。在计划阶段中，应该明确职务分析的目的和意义、方法和步骤；确定职务分析的方法；限定职务分析的范围，并选择具有代表性的职务作为样本；明确职务分析的步骤，制定详细的职务分析实施时间表；编写“职务分析计划”，并请有关人员进行职务分析方面的宣传。在职务计划书得到批准后，即可组建分析小组，进入职务分析的设计阶段。2、 设计阶段（1） 问卷调查法问卷调查法的设计阶段需要编写一份比较详细的“职务分析调查表”。该“职务分析调查表”能够比较全面地反映出该职务的工作内容、工作职责、职务任职资格等内容。（2） 面谈法面谈法的设计工作需要形成一个有效和完整的“面谈提纲”，面谈提纲的内容和“职务分析调查表”的内容基本相同。3、 信息收集阶段（1） 问卷调查法步骤A、 事先需征得样本员工直接上级的同意，尽量获取直接上级的支持；B、 为样本员工提供安静的场所和充裕的时间；C、 向样本员工讲解职务分析的意义，并说明填写问卷调查表的注意事项；D、 鼓励样本员工真实客观的填写问卷调查表，不要对表中填写的任何内容产生顾虑；E、 职务分析人员随时解答样本员工填写问卷时提出的问题；F、 样本员工填写完毕后，职务分析人员应该立即向样本员工进行提问；G、 如果对问卷填写有疑问，职务分析人员应该立即向样本员工进行提问；H、 问卷填写准确无误后，完成信息收集职务，向样本员工致谢。（2） 面谈法步骤A、 事先需征得样本员工直接上级的同意，尽量获取直接上级的支持；B、 在无人打扰的环境中进行面谈；C、 向样本员工讲解职务分析的意义，并介绍面谈的大体内容；D、 为了消除样本员工的紧张情绪，职务分析人员可以以轻松地话题开始；E、 鼓励样本员工真实、客观地回答问题，不必对面谈的内容产生顾虑；F、 职务分析人员按照面谈提纲的顺序，由浅至深地进行提问；G、 营造轻松的气氛，使样本员工畅所欲言；H、 注意把握面谈的内容，防止样本员工跑题；I、 在不影响样本员工谈话的前提下，进行谈话记录；J、 在面谈结束时，应该让样本员工查看并认可谈话记录；K、 面谈记录确认无误后，完成信息收集职务，向样本员工致谢。4、 信息分析阶段信息分析阶段是将各种收集信息方法所收集到的信息进行统计、分析、研究、归类的一个过程。在信息分析阶段最好参照企业以前的职务分析资料和同行业同职位其他企业的相关职务分析的资料，以提高信息分析的可靠性能。5、 结果表达阶段结果表达阶段的主要任务是编写职务描述和职务资格要求。具体的职务如下：（1） 职务分析人员编写职务描述和职务资格要求初稿；（2） 与样本员工、样本员工上级、企业管理顾问等人员讨论职务描述和职务资格要求的具体内容；（3） 确定试行稿；（4） 试行期使用无误后，确定为正式文件。谨记：以上是职务分析的常规性方法，在实际工作中应有所取舍。十二、职务说明书的编写职务说明书是职务分析的书面总结。职务说明书是关于工作执行者实际在做什么，如何做以及在什么条件下做的一种书面文件。这种信息又可以用来编写工作规范，工作规范说明了工作执行人员为了圆满完成工作所必须具备的知识能力和技术。1、 工作说明书的编写并没有一个标准化的模式，但大多数的工作说明书都包括以下几项内容：（1） 工作标识“工作标识”部分包括了这样几类信息：“工作名称”一栏对工作的名称（例如数据处理操作主管人员、销售经理或库存控制员等）加以明确。正像工作说明书一样，你应当使工作名称符合当前趋势，在这方面，美国劳工部的职位名称词典非常有用。它不仅列出了数千个工作的名称，而且还对每一种工作的典型任务都进行了描述。工作说明书的“工作地位”一栏主要是为了快捷地显示出工作是否具有法律免除控制的情形的规定，某些特定职位，主要是一些管理类和专业类的职位，可以不受最低工资和超时工作条款的限制。“工作代码”一栏则是为了便于快速查找所有的工作：组织中的每一种工作都应当有一个代码，这些代码代表了工作的一些重要特征，比如，它属于何种工资等级。工作分类的“日期”一栏标明了工作说明书的具体编写日期是什么时间。说明书中还标明谁认可了这份说明书，此外，还要标明工作所处的“企业/分公司和部门/事业部”，以确定工作的位置。“直接主管的职位名称”在工作标识中同样也要显示出来。（2） 工作综述这部分应当描述工作的总体性质，因此只列出其主要功能或活动即可。这样，对于数据处理主管人来说，其工作综述可以描述为：“指导所有的数据处理的操作、对数据进行控制以及满足数据准备方面的要求。”对于物料经理这一工作来说，其工作综述可以描述为：“物料经理负责生产线上所需要的所有材料的经济性购买、规范性运输以及存储和分配”。对于邮件收发监督员这一工作来说，其工作综述可描述为：“邮件收发主管人负责接收寄来邮件，对其进行适当的分类；然后准确地递送到收件人手中。（3） 工作联系工作联系这部分说明工作承担者与组织内以及组织外的其他人之间的联系情况，这一点我们可以以人力资源经理为例来加以说明。报告工作对象：雇员关系副总裁。监督对象：人力资源职员、考试管理员、劳资关系员以及一个秘书。工作合作对象：所有的部门经理和行政管理人员。接触的公司外部人员：就业机构、管理人员代理招募机构、工会代表、以及各种公司客户等。（4） 工作权限工作说明书中还应当界定工作承担者的权限范围，包括决策的权限、对其他人实施监督的权限以及经费预算的权限等。比如， 工作承担者有权批准购买500美元以上物品，有权批准雇员请假或缺勤的时间；有权对部门内的人实施惩罚；有权建议提薪；有权进行新雇员的面谈和雇用等等。（5） 绩效标准有些工作说明书中还包括一部分有关工作绩效标准的内容。这部分内容说明雇主期望雇员在执行工作说明书中的每一项任务时所达到的标准是什么样的。设定工作绩效标准并不是一件容易的事情。然而，大多数的管理人员都已经意识到，仅仅告诉下属雇员“要尽最大努力工作”，并不能保证雇员发挥最大的工作绩效。确定绩效标准的一个最为直接的方法是只要把下面的话补充完整就可以了：“如果你，我会对你的工作完全满意。”如果对于工作说明书中的每一职责和任务都能按照这句话叙述完整，那么就形成了一套完整的绩效标准。（6） 工作职责任务工作说明书的另一部分是关于工作责任和工作任务的详细罗列。每一种工作的主要职责都应当列举出来，并用一到两句话分别对每一项任务加以描述。比如，“挑选、培训、开发下属人员”这一任务被进一步定义为：“培养合作和相互理解精神”，“确保工作群体成员得到必要的专门训练”，以及“对培训工作进行指导，包括教育、说明、建议”等。其他一些工作的典型任务包括维持收支平衡和控制库存，精确地编制账户，维持一种有利的购买价格浮动区间，修理生产线上的工具和设备等等。（7） 工作条件工作说明书还要列明工作中所包含的一般工作条件。这包括噪音水平、危害条件或热度等。2、 编写工作说明书的准则（1） 清楚工作描述应当清楚地说明出职位的工作情况，不能与其他工作说明书混淆不清。（2） 指明范围在界定职位时，要确保指明工作的范围和性质，如用像“为部门”或“按照经理的要求”这样的句式来说明，此外，还要把所有重要的工作关系也包括进来。（3） 专门化先用最专门化的词汇来表示：A、工作的种类；B、复杂程度；C、技能要求程度；D、可能出现的问题的标准化程度；E、任职者对工作的各方面所负的责任大小；F、责任的程度与类型。运用表示动作的词汇，如分析、搜集、召集、计划、分解、引导、运输、转交、维持、监督以及推荐等。通常情况下，组织中较低级职位的任务最为具体；而较高层次的职位则处理涉及面更广一些的问题。（4） 简单化最后，检查一下工作说明书是否囊括了工作的所有基本要求。问问你自己：“如果一位新雇员读了这份工作说明书，他或她对这份工作是否会有所了解？”谨记：并不是每个企业都要有自己独特的职务说明书，可以参照，借鉴其他企业的职务说明书。十三、岗位责任制存在的问题及对策老问题，老办法；新问题，新方法。在我国，大多数企业尤其是国有企业都施行了岗位责任制，岗位责任制的实施对企业来说应该是管理上的一个提高，但就现实情况而言，在多数企业里，岗位责任制并有得到认真的落实。没有人根据岗位职责的内容来规范自己的工作，更没有将它作为真正的依据进行绩效考评。1、 问题的根源每家企业出现这类问题的原因各不相同。归纳起来，可以总结出以下几个根源：（1） 没有职务分析一些企业从来没有进行过职务分析，岗位责任手册中的内容都是原模原样地照搬其他企业的职位职责内容，有些可能会进行一些修改，但这种修改大多是基于管理者的主观意愿进行的调整。这样草率的做法，肯定不会做出符合企业实际情况的岗位职责。（2） 职务分析没有更新有些企业也曾经做过职务分析，但“一稿定终身”，企业并没有根据企业的变化来重新进行职务分析，修订岗位职责的内容，造成岗位职责的内容与实际工作不相符合。职位职责当然不会起到它的作用了。（3） 缺乏认真的工作态度一些企业在进行职务分析时，起初可能充满了热情，但由于工作繁琐，业务量大，渐渐对职务分析失去了认真的态度。这样就使职务分析职务就得形式化了，并没有真实地反映出职务内容的信息，定出了不符合实际的职务描述的职务资格要求。（4） 缺乏一定的技术和经验职务分析并不是一件简单的事务性职务，它要求职务分析人员有一定的专业素质和专业背景。这样的工作并不是光靠工作热情就能做好。目前，我国企业现有的职位职责描述的质量都不是很高，比如有些岗位责任中只有工作内容，而没有工作责任。（5） 缺乏对职务资格要求使用岗位职责只包含了职务描述中的内容。职务分析中的另一个重要内容职务资格要求并没有得到体现，更别说进行利用了。如果职位中的人员并不具备岗位的任职资格，可想而知，再精确的岗位职责、再好的管理也没有什么意义。2、 具体的对策（1） 认真进行职务分析没有进行职务分析的企业，应该认真、细致地进行职务分析，得到真正对企业有用的信息和成果文件。职务分析的方法选择和步骤一定要根据企业的实际情况进行选择。职务分析人员也要对职务分析进行更加深刻的理解，使职务分析的成果真正对企业有用。（2） 及时地修改当企业涉及到岗位相关信息发生变化时，要进行相关的职务分