人力资源管理知识案例分析

目 录【案例1】汪华为的辞职申请书2【案例2】“因人设岗”险中取胜6【案例3】某食品公司的技术革新9【案例4】纽约联合印刷公司的“择人之道”9【案例5】红旗轻工设计院选择干部11【案例6】高智力人群的管理一三【案例7】飞宴航空食品公司16【案例8】松下幸之助的培训之道17编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第47页 共47页【案例1】汪华为的辞职申请书 1995年某月，海尔人力资源开发中心丁主任的办公桌上放着职工汪华为的辞职申请书。汪华为是刚进集团工作不久的大学生。在集团下属的电冰箱厂工作时，他表现突出，提出了一些有创造性的工作意见，被评为“揭榜明星”。领导看到了他的发展潜力，于是集团将其提升为电冰箱总厂财务处干部。这既是对其已有成绩的肯定，也为其进一步磨炼提供了一个更广阔的舞台。汪华为作为年轻的大学生，在海尔集团有着良好的发展前途，缘何要中途辞职？丁主任大惑不解。经了解，汪华为接受了另一家用人单位的月工资高出上千元的承诺，他正准备跳槽。仅仅是因为更高的物质待遇吗？事实看来，并非如此简单。虽然,汪华为在海尔的努力工作得到了及时肯定，上级赋予他更大的权力和责任，但他仍认为一流大学的文凭应是一张王牌和优势之上的通行证，理所当然，他可以进厂就担当要职，驾驭别人而非别人驾驭他。而海尔提出的“赛马不相马”的用人机制更注重实际能力和工作努力后的实际效果，人人都有平等竞争的机会，“能者上，庸者下”；岗位轮流制更是让人觉得企业中的“仕途漫漫”。作为刚步入社会的大学生，汪华为颇有些心理不平衡。另外，海尔有着严格的内部管理，员工不准在厂内或上班时间吸烟，违反者重罚；员工不准在上班时间看报纸，包括海尔报；匆忙之间去接电话，忘了将椅子归回原位，也要受到批评，因为公司有一条“离开时桌椅归回原位”的规定；海尔报开辟了“工作研究”专栏，工作稍一疏忽就可能在上面亮相；每月一次的干部例会，当众批评或表扬，没有业绩也没有犯错误的平庸之辈也归入批评之列；海豚式升迁，能上能下的用人机制更让人感到一种无处不在的压力。当另一家用人单位口头承诺重用他时，他便递上了辞职申请书。刚上任的丁主任认为这件事情非常重大，因为任何事情都能以小见大。不能“一叶障目”，而忽略了海尔人力资源开发中或许比较重大的隐患的解决，或者这也是一个更好的完善现有的人力开发思路的一个契机。丁主任望着办公大楼的外面，今年新招进的一批大学生正在参加上岗前的军训，与草地浑然一色的橄榄绿让人真正感受到这些年轻人的活力和朝气。究竟一个企业应如何为刚走出校门的大学生提供一个施展才华的空间？企业如何才能争得来人才并留住人才,并保持合理的人员流动性？丁主任很想找汪华为谈谈，或者和这群刚入集团的大学生聊聊，充分了解他们的想法，或许沟通的不足是问题的症结所在。丁主任不仅反反复复地思索起海尔人力开发的各项政策和思路来。1.海尔的用人理念企业管理一般主要管四样东西：管人、管财、管物、管信息。后三者又都要由人去管理和操作，人是行为的主体，可以说，人的管理是企业管理的核心。因此，现代企业总是把人力资源开发放在相当重要的位置，每个企业都有自己的一套用人理念。海尔当然也不例外。古人曰：“用人不疑，疑人不用”，韩愈曰：“世有伯乐，然后有千里马”。而作为中国家电行业排头兵的海尔集团在市场经济形势下，却明确提出：所谓“用人不疑，疑人不用”是对市场经济的反动，主张“人人是人才，赛马不相马”即为海尔人提供公平竞争的机会和环境，尽量避免“伯乐”相马过程中的主观局限性和片面性。海尔总裁张瑞敏就干部必须接受监督制约时指出：所谓“用人不疑，疑人不用”在市场经济条件下是一种反动理论，是导致干部放纵自己的理论温床。海尔报上也曾撰写专文讨论此问题。该文指出，通过赛马赛出了人才就用，但用了的人不等于不需要监督。封建社会靠道德力量约束人，如忠义、士为知己者死，市场经济则靠法制力量，目前法规还不健全，需要强化监督。市场是变的，人也会变。必要的监督、制约制度对于干部来说，是一种真正的关心和爱护，因为道德的力量是软弱的，不能把干部的健康成长完全放在他个人的修炼上。“无法不可以治国，有章才可成方圆”，在市场经济条件下，权力在失去监督的情况下，就意味着腐败。所谓的道德约束，自身修养、素质往往在利益面前低头三尺。“将能君不御”，但权力的下放并不等于监督制约的放弃。越是有成材苗头的干部，越是贡献突出的干部，越是委以重任的干部，越要加强监督。总之，只要他们手中有权，有钱，就必须建立监督制约机制。海尔集团总裁张瑞敏认为，企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质，并且每个层次的人才都应接受监督，压力与动力并存，方能适应市场的需要。在以上人力资源管理思路的指导下，海尔建立了系列的赛马规则，包括三工并存、动态转换制度；在位监督控制；届满轮流制度；海豚式升迁制度；竞争上岗制度和较完善的激励机制等。2.张瑞敏的领导风格张瑞敏，一个和新中国同龄的山东莱州人，1984年接管青岛电冰箱厂，引进了德国利勃海尔公司的冰箱技术，幸运地搭上了当时轻工部定电冰箱厂的末班车。近一五年的发展，今天的海尔集团已成为中国民族企业的优秀代表，张瑞敏也获得了许多殊荣。1985年，为了提高工人的质量意识，张瑞敏带领工人亲手砸毁了76台质量不合格的冰箱；1989年，张瑞敏逆市场而行，在同行业都降价的情况下，宣布产品涨价10%。这些在家电是上传为佳话。张瑞敏给许多采访记者的印象是，他有着丰富的哲学思维，很有在谈笑间让对手灰飞烟灭的现代儒商风范。关于人力资源开发方面，张瑞敏曾说：“给你比赛的场地，帮你明确比赛的目标，比赛的规则公开化，谁能跑在前面，就看你自己的了。”“兵随将转，无不可用之人。作为企业领导，你的任务不是去发现人才，而是建立一个出人才的机制，给每个人相同的竞争机会。作为企业领导，你可以不知道下属的短处，但不能不知道他的长处。每个人可以参加预赛，半决赛，决赛，但进入新的领域时必须重新参加该领域的预赛。”3海尔的系列赛马规则(1)在位监控在位监控，海尔集团提出两个内容：一是干部主观上要能够自我控制，自我约束，有自律意识；二是作为集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误；控制财务，避免违法违纪。海尔集团建立了较为严格的监督控制机制，任何在职人员都接受三种监督，即自检(自我约束和监督)、互检(所在团队或班组内互相约束和监督)、专检(业绩考核部门的监督)。干部的考核指标分为5项，一是自清管理，二是创新意识及发现、解决问题的能力，三是市场的美誉度，四是个人的财务控制能力，五是所负责企业的经营状况。这五项指标赋予不同的权重，最后得出评价分数，分为三个等级。每月考评，工作没有失误但也没有起色的干部也归入批评之列，这使在职的干部随时都有压力。海尔报上引用过一句名言“没有危机感，其实就有了危机；有了危机感，才能没有危机；在危机感中生存，反而避免了危机。”戈风钰担任海尔运输公司的总经理，1997年初运输公司一直成为员工抱怨和投诉的对象。1997年1月8号海尔报登出文章：对员工说不的运输公司赶紧刹车，4月2“工作研究”栏目里又是批评运输公司的文章，运输公司：切莫再吃这等家常便饭；5月14日点名批评总经理：戈风钰：真不好意思再说你，这种严格的监控制度使运输公司不得不重新调整工作，包括设立职工意见箱、投诉电话和便民服务车。在这种严格的监控机制下，海尔的员工无时不感受到一种巨大的压力，许多刚踏入社会的大学生可能受不了这种约束。(2)届满轮流海尔集团的另一特色性的人力开发思路就是届满轮流。集团的经营在逐步跨领域发展，从白色家电涉足黑色家电，产品系列越来越大，但是海尔集团内部的发展并不平衡，企业与企业之间不仅有差距，有的差距还很大，而且集团整体高速的发展并不等于每个局部都是健康的发展。那些不发展的企业的干部没有目标，看不到自己的现状与竞争对手之间的差距，头脑跟不上市场的变化，于是就原地踏步。市场原则是不进则退。随着集团的逐步壮大，越来越需要一批具有长远眼光，能把握全局，对多个领域了如指掌的优秀人才。针对这种情况，海尔集团提“届满要轮流”的人员管理思路，即在一定的岗位上任期满后，由集团根据总体目标并结合个人发展需要，调到其他岗位上任职。届满轮流培养了一批多面手，但同时也让许多年轻人认为是青云直上的一种客观障碍。(3)三工转换海尔集团实行“三工并存、动态转换”制度。三工，即在全员合同制基础上把员工的身份分为优秀员工、合格员工、试用员工(临时工)三种，根据工作态度和效果，三种身份之间可以进行动态转化。“今天工作不努力，明天努力找工作”。三工动态转换与物质待遇挂钩，在这种用工制度下，工作努力的员工，可及时地被转换为合格员工或优秀员工，同时也意味着有的员工只要一天工作不努力，就可能有十天、百天甚至更长时间来弥补过失，就会由优秀员工被转换为合格员工或试用员工，甚至丢掉岗位。另外，海尔生产车间里通常有一个S形的大脚印，每天下班时，班组长工作总结，当天表现不好的职工都要当着大家的面站在S形的大脚印上，直到下班。另外，海尔内部采用竞争上岗制度，空缺的职务都在公告栏统一贴出来，任何员工都可以参加应聘。海尔建立了一套较为完善的激励机制，包括责任激励、目标激励、荣誉激励、物质激励等，这对于处处感到压力的海尔员工来说，无疑是一种心理调节器。海尔的用人机制可以概括为“人人是人才，赛马不相马”。海尔管理层的最大特色是年轻，平均年龄仅26岁，其中海尔冰箱公司和空调公司的总经理都才31岁，松下电器公司到海尔参观时，曾戏称此为“毛头小子战略”。经济日报、中国商报等许多报纸对海尔的人力资源开发思路作了报道。丁主任的办公桌上正放着公司编辑的长篇文章：赛马不相马及海豚式升迁，全面介绍海尔集团的人力资源管理。“正步走！”场上教官的声音打断了丁主任的思路。望着那群斗志昂扬，对明天满怀憧憬的年轻人，丁主任禁不住又拿起了那份让人感觉沉甸甸的辞职申请。虽然汪华为可能是一时受了蝇头小利的诱惑，但丁主任深知，这件事非同小可，许多问题摆在了丁主任的面前：是否海尔的管理过严？怎样培养职工尤其是刚进入社会的大学生的“市场无情”意识？如何完善现有的人才机制，特别是激励机制？如何在放权与监控机制之间找到一个最佳的结合点？如何使各层次的人才责、权、利有机地相结合？【思考题】1.有人认为海尔的管理制度太严、管理方法太硬，很难留住高学历和名牌大学的人才，如何解决这一问题？2.对于传统的用人观念“用人不疑，疑人不用”，“世有伯乐，然后才有千里马”，你怎样看待？全面评价海尔的人力资源开发思路。3.一位美国企业家曾说：“你要想搞垮一个企业，很容易，只要往那里派一个具有40年管理经验的主管就行了。”如何解决海尔管理层的年轻化问题？4.分析“届满轮流”制度，它主要是为了培养人才还是防止小圈子，或防止惰性？5.从人力资源部丁主任的角度如何处理这件事情？如何为刚进入社会的大学生提供充分发展的空间，并帮助他们实现从学校到社会的心理转化和角色转化？6.如何看待海尔报上对干部直点其名的严厉批评。【案例2】“因人设岗”险中取胜在越来越倡导“精简机构”、“减员增效”的今天，“因人设岗”几乎成了人力资源领域的禁忌，无论是理论研究，还是事务操作，几乎很少有人触及。其实“因人设岗”并非“洪水猛兽”，如果运用得当，将对集聚、保持和发展优势人力资源，增强企业核心能力发挥巨大作用。本版组织了三个“因人设岗”的成功案例，供大家参考。运用“因人设岗”降低成本。在大多数情况下，组织机构臃肿、人员冗余，并不是因为“因人设岗”造成的，有时恰恰相反，是因为过分从组织流程、工作性质、部门分工等因素出发，缺乏对具体人力资源的分析，从而形成不合理的工作分析和职位描述，导致岗位设计泛滥，并且限制了人才的充分发展。1.新组建企业的“因人设岗”东湖集团是湖北境内的一家较有影响的啤酒生产企业，到2001年为止，已在全省先后设有五个生产厂。2001年，东湖集团又买下了湖北某市的一条啤酒生产线，实施改建并成立了分公司。收购后，所有人事安排都由东湖集团自主安排，这对集团的人力资源管理层来说，压力似乎要小了许多。很快，由集团人力资源总监牵头拟出了新厂的人力资源规划，从组织架构来说，此次基本上是套用了其它五个分公司以往的作法，部门设置、岗位设计、人员规模等都没有太多变化。但这一规划却遭到了以董事长为代表的董事会的质疑：一是本次收购成本已隐含了对原厂职工的安置费用，如何从人力资源规划中将这部分成本节省下来，这是基本前提；二是要显示分公司今后赢利及发展的特点，人力资源规划和管理是否可以有新的思路，如：人力成本能否从一开始就保持最低。虽然只有两点，但成了HR部门的一项艰巨而持久的课题。因此，结构精简，人员精干，成了分公司人力资源配置的基本要求。如何精简组织结构和人员方面，具有代表性的是现分公司管理部唐经理的职位设计与任命过程，分公司的高层管理者仍实行优先从集团成员中委派的方式，唐经理原是东湖集团的人力资源高级主管，在委派中，通过集团管理层和唐的沟通得知，他很愿意去尝试分公司人力资源部经理这一职位，但他还是有些顾虑：一是分公司的人力资源部经理的职级和报酬比他现在职位超出不了多少；二是分公司无论是从个人能力提升还是发展机会等方面来说，可能还比不上在集团总部。管理层在综合考虑唐的这些顾虑后，也对他的资质和能力作了全面分析，唐经理在集团工作近十二年，并且已取得MBA学位。对他在集团近十二年来的工作成绩及表现，管理层也作了详细回顾，集中各层员工的反映，唐经理被普遍看好。他在集团的工作经历、能力层次、发展潜力也给了管理层一个启迪：将在其它分公司通行的人力资源部、行政部、财务部合并为一，由唐负责。经过充分论证、对他的能力综合测评，最后确定设为管理部，任命唐为管理部经理。通过综合平衡其职位权责及报酬体系，他也十分满意。用同样的方式，东湖集团针对分公司的“目标员工”“量身定做”了多个职位，并且大部分是高层管理和核心技术岗位，这一下来，公司的人力资源成本大大低于同层次的其它分公司，并且，这样相对集中地管理各个岗位，工作流程更显得简捷高效。因此，东湖集团计划在两年之内在集团上下及其它分公司全部推行分公司这一机构、岗位设置模式。在组织变革过程中，HR可以进一步结合企业的人力资源状况，对职位进行全面分析，基于“能者多劳”的观点，打破“概念”限制，精简地、综合地安排工作岗位，这样不仅可以降低人力成本，也利于员工充分发挥能力，起到“工作丰富化”和“工作扩大化”的激励效应，同时也将有利于企业人力资源的保持和发展。2.重组中的“因人设岗”在组织变革中，采用“因人设岗”的积极策略，给关键人才创造平台，集中优势人力资本来增强企业核心竞争力的组织变革也不乏成功之作。前锋公司的前身是一家国有制药企业(前锋制药厂)，2000年成功收购了另一家生物制剂厂，通过近两年的改制改组已逐步形成了以生物医药、保健品为主导产品的大型企业集团(简称前锋集团)。前锋集团的发展基本上可以从两位关键人物王某和何某身上找到踪迹，王某和何某都是原前锋制药厂的核心技术人员，两人合作开发生产的降压药品曾经是前锋制药厂，以及前锋公司的核心产品。1999年下半年，王某的又一项新的研究成果在保健品领域取得突破，此时，前锋公司原有的降压药品也正好因为同行后继者的快速进入而受到强烈冲击，处于低迷阶段。在这种情况下，前锋公司要发展，面临的路有两条，一是集中科研力量，继续对降压药品进行深度开发，保持业内领先；另一种就是要慢慢放手降压药品这块蛋糕，快速转向开发王某的新成果，研制并生产销售保健品。两条路的特点很明显，前者将很“费力”，后者需要“冒险”。此时，股东、经营者、特别是技术研发层也围绕上述两种方案明显分成了两派。王某和何某的对立开始日渐突出：何某因担心公司转向保健品而失去重视，工作激情萎缩，甚至出现“退出”念头；王某因急于争取公司投资保健品，而逐渐淡化了在降压药品方面的研发，并且从某些渠道得知，如果公司不尽快扶持开发保健品，王某将“另起炉灶”。前锋公司很快意识到了问题的严重性，如果不赶快协调好王某和何某的关系，并作出决策，后果将不言而喻。1999年末，前锋公司通过充分考虑和论证，在兼顾市场机会和风险的前提下，将公司正式拆分成两个事业部，分别以王某和何某为核心成立药品事业部(主导降压药品)和保健品事业部(主导保健品)。这样，降压药品继续稳住了市场，保健品也很快上市。通过前锋集团近两年药品和保健品的均衡发展，优势人力资源的稳定，以及公司的经营业绩的持续攀升和良好的发展态势，再次说明当时“因人设岗”拆分组织架构的及时性与正确性。前锋集团根据两位关键人才的发展，积极主动地进行组织架构的拆分，不仅保持和发展了优势人力资源，也使得企业核心能力再现新的增长点并持续增强。这也从某一侧面说明，在“人岗相适”的过程中，如果忽视人对于组织的反作用，组织的僵化和内耗是不可避免的。3.并购整合中的“因人设岗”自19世纪以来，全球已发生了五次大规模的企业并购浪潮，其中，不争的实事是：并购给员工特别是被并购的企业的员工带来巨大的心理冲击和心理压力，这些冲击和压力导致员工工作积极性严重受挫，自发地采取自我保护的行为，并使关键人员大量流失，直接损害了企业的经营和发展能力。有研究发现，被并购企业中的核心人才在并购后的一年内有近50%的会自愿离开，另外有25%的会在三年内离开。很显然，在组织变革的过程中，如何吸引和保持公司优秀人才，尽量减少人力资本浪费，促进优势人力资源对接，激发员工贡献热情，调动他们工作的积极性、主动性和创造性，是企业人力资源管理的重要组成部分。虹桥公司是由武汉某高校专业实验室的部分科研力量和专业技术，通过两家创业投资公司出资孵化而成。到2001年，公司的首批产品MT服务器上市销售。由于公司产品的专业性很强，加上对销售成本的考虑，虹桥公司认识到：如果能和一家业界有着较为成熟的销售网络的公司联姻，将是产品迅速打开局面，并使整个公司获得长足发展的最佳出路。与此同时，当地业界颇具实力的尼森公司也十分看好该产品，并且认定：如果能拥有该产品，不仅能使公司配套研发和核心产品外购的成本都大大降低，而且会使整个产品系统具有完全知识产权。从两家企业合作意向的不谋而合、综合实力的对比，双方谈判的结果是，尼森公司通过股权重新划分来“吃掉”虹桥公司。两家公司技术和销售的优势互补、资本结构的合理划分，这场看来“皆大欢喜”的并购，却在人力资源的重组及整合中遇到了麻烦：由于虹桥公司原有的技术和研发的核心力量集中在“某专业实验室”，实际上就是三位教授，并购中，三位教授根据评估对各自将要持有股份没有任何异议，但是按照预定的职位划分，李教授表示不满，甚至执意“退出”因为根据他的研发领域，他将被并入尼森公司原有的一个系统部，丧失其原在虹桥公司的技术总监的职位，除了一种并购中的自然的心理及行为上抵制外，更让李教授感到不平的是，原和自己同在“一条线”的张教授(原在虹桥公司为技术总监)现在明显受到重视，担任另一系统部技术总监。李教授的“叫板”引起了重组后所有股东及高管层的高度重视：李教授的所掌握的技术虽然在并购后的公司中不足以成立一个新系统部，但是关键性没有丝毫减弱；如果以他为核心成立系统部，则原尼森公司的这一系统部的王某可能会产生同样的不满；如果追求平衡，拿掉张教授系统部技术总监，又实在找不到其他合适的人选，张教授也同样有可能产生不满情绪。从上述案例可以看出，企业变革的目的就是要集中优势资源，依人力资源视角来看，就是要集中对公司发展有利的一切优势人力资源，包括现有的核心技术人员和潜在人力资源，所以HR战略必须要前瞻性地去保持、发展这部分资源。为了保持和发展并购中的核心人力资源，“因人设岗”并不是为了挽留核心人才的一种无赖的让步，而是一项极具现实意义的人力资源整合的战略【案例3】某食品公司的技术革新某食品公司下有两个劳动密集型食品加工厂。厂里一线生产工人的年龄均在20岁至40岁之间，而且大多数只有高中文化水平。工人们工作十分尽职尽力，对厂里各方面的工作也比较满意，所以每年工人的辞职率不到2%。食品厂基本上是经营管理，大多是厂长说了算。每个厂的生产设备由一名电工，一名锅炉工和一名汽车司机负责保养。食品厂生产特色食品一直十分畅销。但日益激烈的市场竞争，使公司正面对着巨大的压力。公司领导层正考虑对一个食品厂进行技术革新，使其生产能力翻番，而将一个厂关闭，以实现减员增效，从根本上增加公司产品的市场竞争力。为了进行技术革新，公司拟引进的生产设备，需要操作人员掌握复杂的生产技术与程序。根据其他食品厂的经验，具有高中文化水平的操作工，需要进行两年的脱产培训，才能独立使用这种设备。进行这种技术培训每年每人的培训费用为0.9万元。设备供应商建议公司，如将操作人员组成自我管理小组，可使设备效率大大提高。设备革新后，工厂需要两名多种技能的机械师。如果对他们进行高级培训，便可全面负责新设备的维护。根据以签定的订货合同，新设备自签订合同之日起两年后到货。采用新设备后，一个食品厂实现产量翻番，只需35名操作工人。目前，生产同样产品的两个食品厂，各有操作工40名。公司现已作出决定，一个厂继续生产，另一个厂停产进行技术革新的准备。公司还决定，技术革新准备期间以及新设备投入运行后，由于各原因多余的操作人员，公司将要统筹考虑。据有关部门对本地外部劳动力市场的预测，近几年内，会操作上述新设备的操作工为买方市场。如从外面招聘一名操作人员，全部费用为1.6万元。现在，公司总裁要你为食品厂的技术革新，统筹一个比较合理的一线生产人员的配备方案。【案例4】 纽约联合印刷公司的“择人之道”纽约联合印刷公司的销售经理-皮尔森先生，此时正在审核瑞约翰逊先生的档案材料，这位约翰逊先生申请担任地区销售代表的职务。联合印刷公司是同行业中的最大厂家，经营印刷初级教育直至大学教育的教材用书，系列、完整的商贸性出版物，以及其它非教育类的出版物。该公司目前正在考虑让约翰逊手下的销售成员同大学教授们打交道。约翰逊是由杰丽纽菲尔德介绍给这家公司的，而纽菲尔德是眼下公司负责西部地区的销售商中工作非常成功的一位。虽然，他到公司仅两年，但他的工作表现已清楚地表明其前途无量。在他到公司的短时期内，就将在自己负责区域内的销售额增加了三倍，他与约翰逊从少年时代就是好朋友，而且一起就读于伊利诺斯州立大学。从档案上看，这位约翰逊先生似乎是一个爱瞎折腾的人。很明显的一点，是在其大学毕业后的10年后，他没有一项固定的工作。在其工作中，持续时间最长的是在芝加哥做了八个月的招待员。他在Riviera呆了两年，所做的一切仅够维持生活，而今他刚回来。由于没有足够的钞票，所以不管在哪儿，他都想方设法谋生，既然他以往是这种情况，所以，在多数情况下，公司就会自动取消考虑他的资格。但皮尔森先生还是决定对约翰逊的申请给予进一步考虑。这主要是因为公司的一个主要销售商力荐他，尽管这个人很清楚约翰逊的既往。皮尔森先生在亚利桑那州的菲尼克斯花了两天时间，同纽菲尔德及其一位朋友-顾问，一道会见了约翰逊先生。三人一致认为，问题关键在于：约翰逊先生能否安顿下来，为生活而认真工作。约翰逊对这个问题抱诚恳的态度，并承认自己没料到会有这种答复，他清楚自己以前的工作情况，可他似乎又觉得他会得到这份预想的工作。 约翰逊先生似乎有优越的素质来胜任，他的父母是东部一所具有相当规模的大学教授，他在学术氛围中成长起来，因而，充分地了解向教授们推销教材过程中所需解决的各种问题。他是一个有能力，知进取的人。在会见后，皮尔森先生和顾问都认为，如果他能安顿下来投入工作，他会成为一名杰出的销售人员。但是二人也意识到还有危险存在：那就是约翰逊先生可能会再次变得不耐烦，而离开这个工作去某个更好的地方。不过，皮尔森决定暂时雇用约翰逊。公司挑选程序的一部分要求在对人员最后雇用之前，对每一位应聘者进行一系列心理测试。一些测试表明：约翰逊先生充满智慧且具有相当熟练的社会技能。然而，其余几项关于个性和兴趣的测试，则呈现出了令公司难以接受的一个侧面。测试报告说：约翰逊先生有高度的个人创造力，这将使他不可能接受权威，不可能安顿下来投入一个大的部门所要求的工作中去。关于他的个性评估了许多，但是所有一切都归于一个事实：他不是公司想雇用的那类人。依据测试结果，皮尔森先生还拿不定主意是否向总裁建议公司能雇用约翰逊先生。【思考题】1、是否可录用约翰逊先生？皮尔森先生将建议什么？2、假如皮尔森雇了约翰逊先生，那么你认为约翰逊先生会不会“这山盼着那山高”在皮尔森公司干一段时间后再跳槽？【案例5】红旗轻工设计院选择干部红旗轻工设计院是我国一所历史较长的大型设计单位，拥有800多名工程技术人员。该院二室共有一五位成员。室主任张池是位经验丰富的高级工程师，他手下还有3名高工和11名较年轻的工程师和助理工程师，在他的带领下，室里同志团结协作，各方面的工作一直较好，多次受到院部的表扬和嘉奖。不久前，张池被市里调到开发区的大型企业负责引进技术、设备工作去了，这里二室主任一职暂告空缺，急待填补。室内的同志们都纷纷猜测，都相信新任室主任准从本室内选拔。有的人提出，是否可以在室内公开选聘？多数人认为，室内有这样的人选，并且室里大家都相互了解，是否可以通过选举产生呢？究竟哪一位将担当此任呢？当然会是三位资深的高工之一了。室内的同志普遍认为，高工王韪的希望最大。王工45岁，是三人中最年轻的，符合“年轻化”的要求，他是美国麻省理工学院的博士毕业生，业务能力很强，而且很富有创新精神，回国五年多年来，设计工作一直很出色，他为首搞的设计项目中已有三项获得部颁发的优秀奖，有一项已获市里的特等奖。他尊重室里的同志，并能主动与大家协作，多次成功地组织攻关项目。室内同志认为他是最理想的人选。但个别同志也担心，他直言不讳，对上面院里的一些领导的工作作风提过不少意见，可能“得罪”过院部的某些领导。不过，室里另一位高工李祖德的竞争力也不容忽视。李工今年49年，虽业务平平，但和院长私交颇深，他们是同乡，同时调来本院，平时来往密切。这一优势是王工无可比拟的。室内同志认为第三位高工刘仰机会最小。他已54岁了，来本院工作已近30年，业务能力尚可，但没有什么创造性。此人四平八稳，从不与人争吵。是位有名的“老好人”。不过，他对领导都恭顺谦卑，只要领导叫他干的，他总一声不响地去干。因此，他与院里领导的关系都较好，在领导的眼里，他是“听话”的人。但，这些却在室内引起不少人的非议。好几天不见院里有什么动静。在这期间，李工和刘工表现得特别卖劲，对室里的人也特别和气，并经常设法打听别人对室主任人选的猜测和议论。而王工则无任何异常表现，他一如既住地工作着。有人跟王工开玩笑说：“老王，您要升官了，升官后定要请大家吃一顿啊！”王工谦逊地说：“工作都是大家干的，我有何德何能配当室主任？当然，如果大家和领导要我干，我也会尽力的”。一周后，院里下达了正式的任命。任命刘工为二室的主任，这实在大出室里同志们的意料，在室内引起了很大的震动。刘工当然喜形于色。他认为这不仅是自己运气好，而且是他一贯“听话”、“敬上”的努力所致。王、李两位虽也面露微笑，但总觉得不太自然，而其余的人则多表示：“不可理解，不可思议！”过了没几天，院长把刘工召去，布置给二室一项为内地某省设计一家中型造纸厂的任务，该厂地处穷乡僻壤，设备又全是国产的，显然属于一项没有“油水”的苦差。老刘思索良久，才去找老李，说：“老李，院里下达这个任务很重要，我看你就接了吧，反正你手头的任务马上就完了。”老李说：“对不起，这活我可干不了。我手头的这个项目虽快结尾了，但也有不少问题，一时还很难解决得了。你还是让老王去干吧？”于是，老刘又硬着头皮去找王工：“老王，院里下达了一项支援内地建中型造纸厂的任务，这任务紧迫，独立性又强，我想非你才能但任了！”老王不加思索地说：“刘主任，您知道，我手头的一项任务也是十分紧迫的，而且只干到一半啊，我怎么能离开呢？您叫老李去吧？”老刘脸有难色地说：“老李说他尚有许多扫尾的问题要解决。”老王也不客气说：“那么，老刘，那就只好劳您大驾自己了，您身为室主任，理当身为表率，你手头目前又没有任务，只有你自己去担当此重任了。”老刘语塞，不声不响地走掉了。那几天后，老刘召开室里全体同志会议，宣布院长的一项新指示：“我从院长那里知道，给我室一个新的项目，其设备要从美国引进。项目开始和进行过程都要到美国去，院长和我商量，决定由李工担任此任，并给李工专门配备一位外语学院毕业的英文翻译。”这时不禁哗然，几个青年业务尖子再也按捺不住，纷纷提出质问：“你们为什么不让王工去？王工业务能力最强，英语没话说，他对美国又熟悉，如让他担此任务，出国不用翻译，又节省了国家外汇。”老王本人也感到不可理解，他转身拂袖而去，门“砰”一声带上。接连二三日，王工和几位较青年的业务尖子均告病未来上班。待到王工和几个年青的业务尖子来上班时，刘主任搬来了院长，院长对他们不但不问生病、身体情况，劈头大声批评：“你们也真不像样，都一样生病了，是真生病还是假生病，不管怎样，都一律扣一个月资金。”不等院长说完，王工第一个站起来说：“院长，不用扣奖金了，工资我都不要了，此处无留处，我自有他去处，这是我的辞职报告。”紧接着，几个业务尖子也一起纷纷递交了他们的辞职报告。随后，他们便离开，到一家乡镇企业去了，他们在那里心里愉快，均得了重用，他们一个月的收入比原来高三倍多呢，他们搞出了几项设计，还使这个设计院二室望尘莫及呢！【思考题】1、如果你是该设计院的院长，你将选择谁为院二室的主任？为什么？2、该设计院在人力资源管理中主要存在哪些问题？该如何解决。【案例6】 高智力人群的管理1998年9月的一天，XX软件开发公司会议室的空气显得比较沉闷。郑总经理、人力资源部蔡经理和新进公司的一五名技术人员正在进行严肃的对话。郑总经理：“听说你们要集体辞职，能把你们的想法告诉我么？”一片沉默。郑总经理：“这段时间来，公司业务发展很快，平时我尽忙于处理事务性工作，一直没有抽出时间来关心你们，很抱歉。今年能从我所向往的名牌大学招收到你们，你们愿意来我们公司，我非常高兴，也非常重视你们，不希望你们离开。”还是一片沉默。郑总经理：“今天我真心诚意来听取你们的想法和意见，有什么话大家尽管说，我尊重大家的各种想法”会议室稍有动静。甲开口：“今年4月份贵公司到我们学校招聘，出于毕业后有所作为的想法，我们慕名来到这里。但是，公司的管理令我们感到很失望。从进公司的第一天起，我们只是接受任务，一天到晚埋头干活，干得不明不白的，无从了解我们工作是为了什么。”乙接下去说：“招聘的时候，林经理(林经理是某项目的负责人，被临时抽调去招聘新员工)答应的月工资是1600元。7月23日，我们来报到了，报到后方知试用期工资仅850元/月。月底拿到的第一次工资是按天计算的，8天总计是2一三元，这无疑给我们泼了一盆凉水。第二个月的工资，扣掉办理有关的人事手续费100元，午、晚餐伙食费300元，再扣掉住宿费用100元，到手的仅有300元。工资的高低并不是最重要的，但这种计算报酬的方法是对我们的轻视，也是对我们母校的公开蔑视，我们会告诉母校以后不再推荐同学来这里工作。”丙也开口了：“你们这么斤斤计较，按天给我们付酬，我们也只好按小时来计算工作。以往我们为了完成项目，考虑工作的连续性，经常自愿加班到夜晚12点。我们愿意这么做，也从工作中找到不少乐趣。但我们学乖了，不必那么卖力，到了下班时间，该下班就下班。我们清楚手上的项目要在9月10日前完成，现在明确告诉你，就是到了11月10日也交不了差的。”甲又说：“不过，我们已经商量好了，现在暂且不辞职。等学到本领后，再离开这里。”听到这里，郑总经理说：“谢谢你们都讲了真心话。公司成立两年来，我和几个副总经理白手起家，奋斗打拼，才有目前的结局。由于订单都做不完，我们一直没有时间认真考虑管理上的问题。前些日子，我碰巧听了一个有关人力资源的讲座，深受启发。回来后，我马上成立了人力资源部，还聘请了省委机关部门的处长来负责企业管理部，你看(指着人力资源部经理)，我还请来了一位受过正规MBA教育的研究生来帮助我制定各项规章制度，希望能做到公司所有成员和公司一起发展。现在，管理水平的提高是公司迫在眉捷的事情，请你们相信我，给我一段时间，我会做得让你们满意。你们先回去安心工作”技术人员离开后，开始分析公司的基本情况，并着手进行一份问卷调查的计划。1.企业背景介绍XX公司是专门从事计算机软件开发的民营高科技企业。两年前，郑总经理和另外四名技术人员共同筹资成立了该公司。目前，公司在全国拥有10个分公司，职工417人(见总经理行政部财务部市场部企业管理部人力资源部副总经理分公司分公司1分公司N分公司2项目1项目2项目N图1 组织结构图表1)。几乎所有的人员都是技术出身。企业根据项目来设立负责人，形成柔性的组织机构(组织结构如图1)。除了四个副总经理和五个职能部门外，其他成员的责任随项目变化而变化。所有员工均是通过各种渠道招聘来的，部门经理大多数在26岁至30岁之间。表1 人员结构表年龄结构25岁以下26-35岁36-45岁46岁以上399人71.7%104人24.9%12人2.9%2人0.5%文化结构硕士以上本科以上大专毕业中专毕业高中毕业19人4.5%238人57.1%84人20.1%63人一五.1%一三人3.1%2.企业存在的问题(1)公司的报酬政策在报酬管理方面，公司实行保密工资制，由总经理和职工直接商定职工的工资。工资确定后，员工之间不得相互打听，不得泄漏各自的工资收入额。基本可以说，整个工资管理完全由总经理控制，除财务部门外，其他人无从了解确定的标准和发放的依据。据不完全的数据估计，人员的工资水平大致如下：试用期间(3-6个月)，本科生850元/月，大专生750-850元/月；试用期合格后，一般技术人员可达2000元/月；中层管理人员，每月3000元左右；技术骨干及高级管理人员情况则无可估计。(2)公司的福利情况由于年轻职工多来自外地，公司就近租用公寓，采取补贴的方式为他们提供住宿，每套两房一厅住4人，每人每月交100元的住宿费。再有，公司提供午餐和晚餐，价值450元，收取每人300元的伙食费。另外，企业为员工按国家规定办理了养老保险和社会保险，并在企业内部建立了医疗互助基金会，除此之外，尚未有更多的考虑。(3)人员考核的管理公司对人员的考核形式较为简单，到了年终，一张大白纸分两栏，其中一栏由职工自己填写个人鉴定，另一栏则由小组负责人填写小组评价。由此得来的结果是所有人员的考核结果都基本一样。3.问卷调查的结果为了全面了解员工的需求情况，蔡经理进行了一次企业现有激励方法调查。问卷按三种类型的需要进行统计，即第一类型是物质需要，包括工资、奖金、福利待遇、工作条件及工作稳定性等；第二类型是社会需要，包括归属感、友谊、人际关系、被人尊重与承认、领导的认可及领导水平等；第三类是发展需要，包括潜力的发挥、成就感、自我发展、工作本身的意义等。调查问卷共发出400份，回收有效问卷363份。调查结果如表2、表3所示。表2 年龄结构与需求层次关系需要层次年龄物质需要社会需要发展需要人数比例（%）人数比例（%）人数比例（%）25岁以下2631094152710312748226-35岁892730316一八4651736-45岁955563333111116岁以上221000000合计36314339446127174479表3 文化程度与需要层次的关系需要层次年龄物质需要社会需要发展需要人数比例（%）人数比例（%）人数比例（%）本科以上22471317一五67一三8616大专毕业7123394一三16931437中专毕业563460717304589高中以下1210833216700合计36314339446127174479【思考题】1.如何评价XX软件开发公司高智力人群的管理？2.保密工资的使用有什么得失？是否需要改变？3.表2与表3的数据说明了什么问题？4. XX软件开发公司可以通过哪些手段来扭转目前管理的困境？【案例7】飞宴航空食品公司罗芸在飞宴航空食品公司担任地区经理快一年了。此前，她在一所名牌大学获得MBA学位，又在本公司总部科室干过四年多职能性管理工作。她分工管理10家供应站，每站有一名主任，负责向一定范围内的客户销售和服务。飞宴公司不仅服务于航空公司，也向成批订购盒装中、西餐的单位提供所需食品。飞宴公司雇请所有自己需要的厨房工作人员，采购全部原料，并按客户要求的规格，烹制他们所订购的食品，不搞分包供应。供应站主任主要负责计划，编制预算，监控分管指定客户的销售服务员等活动。罗芸上任的头一年，主要是巡视各供应站，了解业务情况，熟悉各站的所有工作人员，通过巡视，她收获不小，也增加了自信。罗芸手下的10名主任中资历最老的是马伯雄。他只念过一年大专，后来进了飞宴公司，从厨房代班长干起，直到三年前当上了这个供应站的主任，老马很善于和他重视的人，包括他的部下搞好关系。他的客户都是“铁杆”，三年来没一个转向飞宴公司的对手去订货的；他招来的部下，经过他的指点培养，有好几位已经被提升，当上其他地区的经理了。不过他的不良饮食习惯给他带来了严重的健康问题，身体过胖，心血管加胆囊结石，使他这一年请了三个月的病假。其实，医生早给他提过警告，他置若罔闻。再则他太爱表现自己了，做了一点小事，也要来电话向罗芸表功。他给罗芸打电话的次数，超过其他9位主任的电话总数。罗芸觉得过去共过事的人没有一个是这样的。由于营业的扩展，已传说要给罗芸添一名副手。老马已公开说过，站主任中他资格最老，他觉得地区副经理非他莫属。但罗芸觉得老马若来当她的副手，真叫她受不了，两人的管理风格太悬殊；再说，老马的行为准会激怒地区和公司的工作人员。正好年终的绩效评估到了。公正地讲，老马这一年的工作，总的来说，是干得不错的。飞宴的年度绩效评估表总体是10级制，10分为最优；79分属良，虽然程度有所不同；56分属于合格、中等；34分是较差；l一2分是最差。罗芸不知道该给老马评几分。评高了，他就更认为该提升他；太低了，他准会大为发火，会吵着说对他不公平。老马自我感觉良好，觉得跟别的主任比，他是鹤立鸡群。他性格豪迈，爱去走访客户，也爱跟手下人打成一片，他最得意的是指导部下某种新操作方法，卷起袖子亲自下厨，示范手艺。跟罗芸谈过几次后，他就知道罗芸讨厌他事无巨细，老打电话表功，有时一天打两三次，不过他还是想让她知道自己干的每项成绩。他也知道罗芸对他不听医生劝告，饮食无节制有看法。但他认为罗芸跟他比，实际经验少多了，只是多学点理论，到基层来干，未见得能玩得转。他认为自己学历不高，但成绩斐然而自豪，觉得这副经理是非他莫属，而这只是他实现更大抱负的过程中的又一个台阶而已。考虑再三，罗芸给他的绩效评了个6分。她觉得这是有充分理由的：因为他不注意卫生，病假三个月。她知道这分数远低于老马的期望，但她要用充分理由来支持自己的评分。然后她开始给老马各项考评指标打分，并准备怎样跟老马面谈，向他传达所给的考评结果。【思考题】1你认为罗芸对老马的绩效考评是否合理?罗芸对老马的考评属于什么类型的考评 ?2预计老马听了罗芸对他绩效评定，会作何反应?罗芸怎样处理?3如果你是老马，对罗芸的考评结果会采取怎样的态度和做法?为什么?【案例8】松下幸之助的培训之道在如何培养人才上, 松下有自己独到的见解:1、注重人格的培养名刀是由名匠不断锻炼而成的; 同样地, 人格培养, 也要经过千锤百炼。松下认为, 造成社会混乱的原因, 可能在于忽略了身为社会人所应有的人格锻炼。缺乏应有的人格锻炼, 就会在商业道义上, 产生不良的影响。2、注重员工的精神教育和人才培养对员工精神和常识上的教导, 是身为经营者的责任。松下力主培养员工的向心力, 让员工了解公司的创业动机、 传统、 使命和目标。3、要培养员工的专业知识和正确的价值判断没有足够的专业知识, 不能满足工作上的需要, 但如果员工没有正确的判断事物的价值, 也等于乌合之众, 无法促进公司以至社会的繁荣。不过, 培养员工正确地判断能力, 不是件简单的事。全知全能的神, 能具备先知先觉的见解。但凡人, 却无法以无误的见解, 来判断事物真正的价值。但是只要随时养成判断价值的意识, 就会有准确地判断。这样, 做事时就能尽量减少失败。所以, 在平常应该多参考别人的意见, 和自己的想法作比较, 而想出更好的方式, 做最妥善的决定。所以, 应该鼓励员工不断地努力, 相互学习, 研究如何才是正确的价值判断。4、训练员工的细心细心体贴, 看起来似乎是不足以挂齿的小节, 其实是非常紧要的关键, 往往足以影响大局。因为在日新月异的现代世界上, 如果人们犯一点差错, 就可能招致不可挽回的局面, 这种体贴而用心的表现, 看起来不足挂齿, 其实是至关重要的。5、培养员工的竞争意识松下认为, 无论政治或商业, 都因比较而产生督促自己的力量, 一定要有竞争意识, 才能彻底地发挥潜力。公司不仅要为当前贸易造就竞争强人, 而且要为二十一世纪培养人才。6、重视知识与人才相结合知识是一种兵器, 这种兵器要碰到人才, 才能发挥它的威力。松下引用汽车大王亨利福特说过的一句话: “越好的技术员, 越不敢活用知识”。说明知识分子往往是弱者, 容易陷于自己知识的格局内, 划地自限, 缺乏迎战困难, 打破陈规的精神, 以至于无法成大功立大业。 松下认为, 今日的年轻人, 多受过高中、 大学的教育, 所以有相当的学问和知识。由于现代社会的变迁, 分工很细, 公司的工作项目也愈来愈复杂, 所以年轻人具备一定程度的学问知识, 在一方面来说, 是必要而且是很好的事。但重要的是不要被知识所限制。不要只用头脑考虑, 而要决心去做实际的工作, 在处理工作的当中, 充分运用所具备的知识。这样, 学问和知识会成为巨大力量。松下告诫刚从学校毕业的年轻人, 要十分留心发挥知识的力量, 而不要显示知识的弱点。7、恶劣环境促使成功松下强调真正的培养是培养一个人的人格, 知识的传授只是教育的第二意义。他认为现在的教育虽名为教育, 但不能算是真正的教育, 真正的教育是提高一个人的人性。仅传授知识不能算是教育, 知识的传授只是教育的第二意义。给成长中的人知识, 是给他们兵器, 绝不是教育本身。教育的中心, 是以培养一个人的人格为第一, 至于知识、 技术之类, 可说是附属的教育。 一个具有良好人格的人, 工作环境条件好, 就能自我激励, 做到今天胜过昨天, 明天胜过今天, 即使在恶劣的环境或不景气的情况下, 也克服困难, 承担压力, 以积极的态度渡过难关, 开辟胜利的新局面。适才适用, 即在适当的位置上, 配置适当的人才；人才适用, 即通过人格的配置、 信任和升迁, 调动人才自动自发工作的精神。8、人才要配合恰当聚集智慧相等的人, 不一定能使工作顺利进行, 往往只有分工合作, 才会有辉煌的成果。松下举例说, 三个能力、 智慧高强的企业家合资创办了一家公司, 并且分别担任会长、 社长和常务董事的职位。一般人都以为这家公司的业务一定会欣欣向荣, 但没想到却不断地亏损, 让人觉得不可思议。这家公司是一个大装配厂的卫星工厂, 隶属于某个企业集团。亏损的情形被企业集团的总部知道之后, 马上就召开紧急会议, 研究对策。最后的决定是敦请这家公司的社长退股, 改到别家公司去投资, 同时也取消他社长的职务。 有人猜测这家亏损的公司再经这一番撤职的打击后, 一定非垮不可了。没想到在留下的会长和常务董事两人的齐心努力下，竟然发挥了公司最大的生产力，在短期内就使生产和销售额都达到原来的两倍；不但把几年来的亏损弥补过来, 并且连连创造相当高的利润。而那位改投资到别家企业的社长, 自担任会长后, 反而更能充分发挥他的实力, 表现了他经营的才能, 也创造了不错的业绩。 这其中奥妙就在于, 人才要配合适当。在用人时, 必须考虑员工之间的相互配合, 如此才能发挥个人的聪明才智, 这也是人事管理上的金科玉律。一般所说的因才适用, 就是把一个人适当地安排在最合适的位置, 使他能安全发挥自己的才能。然而, 更进一层地分析, 每个人都有长处和短处, 所以若要能取长补短, 就要在分工合作时, 考虑双方的优点及缺点, 切磋鼓励, 同心协力地谋求事情的发展。 怎样才能达成人事协调呢？松下认为不一定每个职位都要选择精明能干的人来担任。或许这个观点很难理解, 可是, 可以想象, 如果把十个自认一流的优秀人才集中在一起做事, 每个人都有他坚定的主张, 那么十个人就有十种主张, 根本无法决断, 计划也就无法推动。可是, 如果十个人中只有一两个特别杰出, 其余的才识平凡, 这些人就会心悦诚服地遵从那一两位有才知识的领导者, 事情反而可以顺利进行。 现在很多公司都拥有一流大学的毕业生, 条件应该是得天独厚, 但业绩并不如想象中的好, 反之只有几个平凡员工的公司有时干得有声有色。其中原因当然很多, 但人事协调的问题是最主要的因素。一加一等于二, 这是人人都知道的算术。可是用在人与人的组合调配上, 如果编组恰当, 一加一可能会等于三, 等于四, 甚至等于五, 万一调配不当, 一加一可能会等于零, 更可能是个负数。所以, 经营用人, 不仅是考虑他的才知识和能力, 更要注意人事人的编组和调配。9、任用就得信任松下说: 用他, 就要信任他; 不信任他, 就不要用他, 这样才能让属下全力以赴。用人固然有技巧, 而最重要的, 就是信任和大胆地委派工作。通常一个受上司信任, 能放手做事的人, 都会有较高的责任感, 所以无论上司交代什么事, 他都全力以赴。相反地, 如果上司不信任属下, 动不动就指示这样、 那样, 使属下觉得他只不过奉命行事的机器而已, 事情成败与他能力和高低无关, 如此对于交代任务也不会全力以赴了。领导者都知道信任别人对工作会有所帮助, 但却很不容易。上司在交代部属做事时, 心中总会存着许多疑问, 譬如说: “这么重要的事情, 交给他一个人去处理, 能负担得来吗？”或者想