密码板卡公司治理方案（范文）

泓域/密码板卡公司治理方案密码板卡公司治理方案xxx（集团）有限公司目录一、 从团队理论视角看决策团队结构4二、 董事团队断裂带6三、 研究变量的界定15四、 数据的收集与处理18五、 董事会职能对战略决策的影响20六、 社会资本治理机制对战略决策的影明24七、 关系契约的普遍存在30八、 公司治理研究的趋势37九、 风险投资与技术创新43十、 董事会职能与管理者短期主义倾向48十一、 产业环境分析53十二、 商用密码行业54十三、 必要性分析58十四、 公司简介58公司合并资产负债表主要数据60公司合并利润表主要数据60十五、 发展规划分析60十六、 法人治理67十七、 组织架构分析77劳动定员一览表77十八、 项目风险分析78十九、 项目风险对策81一、 从团队理论视角看决策团队结构团队生产理论对解决企业内部由于道德风险所引致的效率低下问题，具有一定的启发意义。一般来说，如果团队规模过大，就难以形成凝聚力、忠诚感和相互信赖感。一般把团队人数控制在12人以内。如果一个自然工作单位本身比较大，可以将该工作群体分成几个更小的工作团队，以使团队能够创造更多剩余价值。从公司治理的角度看，高管团队作为重要的决策群体，每个高管团队的成员在职能背景方面应该有效互补，每个成员的能力都能够和岗位职责相匹配。如有技能专长的成员，有解决问题和有决策技能的成员，以及有善于聆听、反馈、解决冲突及其他人际关系技能的成员。随着研究主题不断深入，高层管理团队（TMT）对企业决策和绩效的重要性被学者们重视。在Hambrick&Mason（1984）提出高层梯队理论后，高层管理团队的内涵在学术界基本统一，是指“处于企业最高战略制定与执行层、负责整个企业的组织与协调、对企业经营管理拥有很大决策与控制权的高层经理群体”。它能够为组织的价值增值做出极大贡献。20世纪80年代的研究多偏重于高管团队个体特征，而后，作为最重要、最特别的董事会成员的团队异质性问题才进入人们的研究视野。董事会团队的异质性是指，董事会团队成员之间人口背景特征等的差异性程度。Jackson等（1992）将团队异质性定义为，团队成员人口背景特征或心理特征的差异性。现有对高管团队异质性的研究发现，团队成员的背景异质性与公司绩效、创新能力及解决复杂问题的能力密切相关。但是，团队成员组成的多样化也可能产生负面影响如团队成员的差异性会影响团队的沟通和凝聚力，团队异质性也可能因为延长团队决策时间而导致错失良机等。高层管理团队异质性有很多种分类方法，常见的两大类：一类是性别、种族、国籍、年龄等显著的人口背景特征；另一类是性格、职业经验、价值观等隐性的内在特征。同时也有按照与工作相关性进行的分类，如工作性的团队异质性和非工作性的团队异质性。Jackson等将团队异质性分为任务相关的异质性、关系取向相关的异质性、易观察特质相关的异质性以及深层特质相关的异质性。其中，任务相关的异质性反映的是与工作任务所需的知识、技能等相关的特质的差异，通常能够直接影响团队绩效；关系取向异质性是年龄、性别和种族等人口统计学特征的差异，对人际关系的形成有直接的影响，但对团队绩效并没有直接影响；易观察的特质包括年龄、性别和种族；而深层特质异质性则包括人格和态度等不易直接观察的特征。高层管理人员的人口背景特征与组织绩效存在相关性，教育背景更优的团队有利于创造更高水平的绩效。但Kor（2003）发现，过高的异质性会带来冲突，通过维持不同工作经历成员在团队构成中的平衡性，可以降低冲突带来的负面影响。只有将高管团队异质性降低到一定的水平，才能保证创业成功的企业获得稳定且良好的绩效。管理团队的异质性对企业绩效的影响机制没有统一结论，不同环境下两者可能表现出完全相反的关系。已有研究证实，在激烈的竞争环境中，任期短且异质性高的高管团队更有效，而对于国际化水平高的企业，高异质性反而与企业绩效负相关。说明团队异质性对组织绩效的解释能力是受到很多因素影响的。一方面可能是因为企业绩效的影响因素很多，决策团队异质性不能在其中发挥决定性作用；另一方面可能说明团队异质性这一要素本身的解释能力有限。因为团队异质性仅仅度量了团队成员背景的差异程度，差异越大，异质性越高。但异质性没有解释成员之间是如何存在差异的，即差异的结构。不同的差异结构对团队生产将产生不同影响。二、 董事团队断裂带董事会作为高层决策团队，对公司的生产和发展产生重要影响。如何构建董事会，即如何选择董事会成员，除股权因素外，团队异质性的所有相关维度都将影响董事会的决策效率和决策质量。已有的研究发现，在团队异质性的基础上，团队多样性结构特征也会影响团队绩效。作为团队多样性研究的深入成果，群体断裂带模型补充了异质性研究对各属性差异独立考量的不足，更清晰地解释了团队多重属性的动态集合过程。群体断裂带是由于个体间多个属性的相似相吸而导致的一条将团队划分为数个子群体的虚拟线。这些属性包括人口统计学属性：年龄、性别、国籍等；非人口统计学属性：个人价值观、性格、个人履历等。断裂带观点认为，影响组织行为的并不是组织内部特定属性的差异，而是成员的某些特征的匹配程度。由于社会认同、社会归类以及相似相吸的行为选择过程，成员间存在多个特征相似时更倾向于产生使组织内部分裂的组合。这种个人特质属性的匹配对组织过程和结果所产生的影响比简单的个人特质差异更直接和普遍。由于有限理性人们开始注重多样性团队的建立，然而在社会认同、自我归类的作用下，多样性反而成为团队分裂的原由。以往对异质性研究的结果也证明，异质性虽能通过增加多样性知识而形成更多新颖的想法，但也会由于增加了冲突而减少团队协作。而群体断裂带正是多样性团队经过社会认同后，由同质群体的结盟和异质群体的分裂而形成的子群体划分线。这种分裂状态是引起关系冲突、任务冲突以及过程冲突的重要原因。断裂带存在两个维度：断裂带强度与断裂带宽度。断裂带强度与划分成员的多重属性的数量及其划分方法的重叠相关，越多特征以同样的方式形成子群体时，团队断裂带强度越高。在极大或极小多样性水平的团队中断裂带的强度较弱，而在中等多样性水平的团队中可能会形成非常强的断裂带。根据Bezrukova&Jehn（2002）的定义，可划分子群体的属性的组间差异之和为断裂带宽度。成员的结盟会引起成员关系的分裂和子群体间的相互对立或敌视。断裂带强度描述了子群体间差异的产生方式，而断裂带宽度则描述了子群体间的差异程度，差距越大，宽度越大。子群体间较大的差距会凸显子群体的特质，从而再次强化不同属性的价值，进而激发子群体间的对立。当引发群体断裂带的人口统计学属性与团队任务相关时，才会出现相对立的子群体。“只有被激活的群体断裂带才会作用于团队过程与产出。”在异质的团队中，由于不同的个体属性的客观存在，潜在的群体断裂带必然存在。当某种外部环境力量引起团队成员对某些存在差异的属性的关注时，群体断裂带开始作用。团队异质性，是指团队成员个人特征的分布情况，即团队成员在性别、年龄、种族、专业知识、价值观和人格等方面的特征是比较接近还是相差很大。异质性考察的是某一属性在团队中的状态及结构然而团队却是由众多属性构成的，异质性忽略了属性与属性之间的影响以及各种属性在团队中的组成结构。而断裂带模型作为异质性理论的扩展，它可以同时衡量团队中多个属性的异质性对团队绩效的影响。群体断裂带在现实中普遍存在，其在组织运行过程中的影响也越发引起国内外学者的关注。群体断裂带作为异质性研究的新领域，已取得了显著的成果。现有研究普遍认为，群体断裂带通过改变个人行为选择与心理状态，进而影响个人以及团队产出。由于相似相吸的心理行为，个体自然地对相似的人产生好感，而对不相似的人产生排斥心理。所以，群体断裂带会降低个体间的信任，而社交能力较差的团队成员甚至会产生社会堕化行为，个体的偷懒行为会影响群体的整体绩效。Chung的研究证实，在有消极的多样化氛围的团队中，群体断裂带强度会减少团队成员的工作贡献；而在有积极的多样化氛围的团队中，群体断裂带却没有显著的影响。这说明，当团队多样化在被认为是有用的而且被团队成员所追求和认可的情况下，个体间差异并不会造成团队的内部分化，即潜在的群体断裂带并未被激活时，并不会对个人行为产生消极的影响。相反，当团队多样化不被接受时，团队成员会更加关注个体差异，更倾向于产生相似则结盟、不相似则对立的团队分化行为，也即潜在的群体断裂带被激活。确定断裂带是否被激活是研究群体断裂带的首要步骤。董事会群体断裂带会引发团队内部的分裂状态，从而增加董事间的冲突，减少董事间的信息交流与共享行为，降低信息交流质量，弱化团队内部的合作以及行为整合，从而降低董事会战略决策质量。Wit与Kerr关于社会困境的研究发现，当工作结果取决于子群体的行为而非团队整体行为时，人们会更重视子群体划分。同时，这种工作任务将会引发更高的子群体认可（也即产生“我们”VS“他们”的心理行为）。董事会内部有天生的子群体划分，如内部董事和外部董事，不同的职能背景的董事子群体，不同持股状态的董事子群体。较弱的子群体划分，会使团队成员之间产生更多的相互影响。他们通过交流自己的信仰等，在团队内部建立相互理解、相互信任的情感氛围，这种安全感会让成员更多地交流敏感信息、识别队友的错误、提出解决方案并建立信任关系，从而提高组织效率、提升满意度。与之相反，在有强断裂带的团队中，信息交流与分享将局限于子群体内部，进而导致组织的安全感降低以及组织学习、绩效和满意度的下滑。然而，群体断裂带是把“双刃剑”，它在使团队内的分工合作流于形式的同时，也为不同子群体间多样化观点的分享提供机会。关于创业企业成长的研究中，Kor&Misangyi（2008）提出外部董事的经验对创业企业的成长绩效尤为重要，特别是外部董事通过行业管理者经历、董事任期、董事兼任情况以及创业经历所积累起的人力资本和社会资本正是创业企业成长所需的重要资源。企业对外部董事此类经历的期望，恰好成了个体进行社会认同的考虑因素。在创业企业中，外部董事基于经验的群体断裂带是处于激活状态的。外部董事的经验知识提高了创业知识库的知识存量，为更有效且全面的决策提供支撑。管理者经历能够使个体拥有更深刻且准确识别行业机会、威胁、竞争、技术以及规律的认识，以用于形成广泛的战略决策与合理的控制机制，从而使发展战略的实施更有效。外部董事作为管理者的专业履历是他们人力资本的重要指标，并能够发展成为董事特定的技能以及关于董事会、公司和行业运行规律的隐性或程序性的知识。然而，由于外部董事过去的工作经历不同，他们所拥有的管理经验也不尽相同，这也恰好使得在需要依据其经验知识履行谏言与监督职能的外部董事群体中，形成了由管理经验多少而产生的多样化状态，进而形成了潜在群体断裂带。由于创业企业的新进者缺陷，这种差异被大家所关注，激发群体断裂带对外部董事的工作过程及结果发挥影响。外部董事成员间基于经验属性的结盟会导致成员关系的独立以及对立子群体的产生，从而引发子群体间无效率的交互作用。由于个人所属子群体内的支持和对其他群体的歧视，较强的群体断裂带将导致工作群体的两极化。外部董事基于经验的群体断裂带，一方面由于造成子群体划分而增加团队内部的关系冲突与过程冲突；另一方面，由于工作相关信息的交流受阻而导致任务冲突的增加。这些冲突将导致团队内部的不合作、冲突的增加以及心理安全的下降，引起外部董事的信息整合低下，董事会整体的工作效率低下，从而不利于创业企业的成长。与此相反，较弱的群体断裂带将带来较高的个人工作努力程度。当团队中子群体划分不明确时，团队成员间不会形成明显的认知差异，个人社会分类行为减少、团队冲突水平较低，团队内部合作与较低水平的冲突有助于团队信息的交流。在断裂带宽度很大的团队中，潜在子群体间的较明显的差异通过强化个体差异而加强社会归类行为，从而激发两极分化和对子群体的偏见。这一过程强化了群体断裂带强度导致子群体划分的作用，加强了子群体间的对立与矛盾。另外，断裂带宽度会对信息交流与分享产生影响。在信息沟通中，由于经验知识水平差异而产生的信息处理环节的不同会造成团队内部的信息沟通障碍。差异较大的子群体间会因为子群体独有“语言”的较大差距而增加团队内知识共享的困难。在经验知识水平差距悬殊的两个子群体中，非权威者的意见常常会被忽略或拒绝。因此，基于经验的断裂带宽度会加剧断裂带强度的消极影响。Moreland&Levine（2002）认为，组织社会化过程以评估、承诺以及角色转换这三种行为为基础，随着组织任期的变化产生五种组织角色（预期的成员、新成员、正式成员、边际成员以及组织外成员）。组织成员关系始于一段时间的调查，即组织寻求能够为实现组织目标而努力的个人（预期的成员）；同样，个人作为未来的成员，寻求能够满足个人需求的组织。如果双方做出的承诺水平统一于进入标准，即会发生角色转变，从此个人便成为组织的新成员。进入组织标志着社会化阶段的开始。此后，组织与个人开始尝试通过改变对方而使双方关系更有价值。组织希望个人对组织的贡献高于实际要求；同样，个人也希望组织能满足更多的个人需求。只要这些尝试获得成功，个人便会被同化并和解。当双方的承诺水平统一于接受标准，个人将成为组织的正式成员。成为正式成员标志着社会化过程的结束和维持阶段的开始。这时，组织与个人就双方利益最大化的职能进行协商。如果谈判成功双方的承诺水平将会上升，组织关系的维持得以继续；但是如果谈判失败，则承诺水平将会下降，下降到分歧标准后，个人从此成为组织的边际成员，组织开始再社会化过程。通常情况下，承诺水平会持续下降到退出标准，从此个人将成为组织外成员，组织成员关系就此结束。组织任期是影响成员组织社会化过程中的行为选择的重要因素。根据组织社会化模型，任期较短的外部董事为实现与组织承诺水平的统一，在不断重复“评估一承诺一再评估一再承诺”的过程中进行行为改变。在任职初期，外部董事个体为证明自己被选任的合理性一般都会积极地进行以探索性试错为导向的学习行为。而这一过程中发现的自己与其他外部董事的“行为一报酬”关系的差异，往往会被归咎于个体间属性的差异。因此，在组织社会化初期，适应性学习过程中的评价与调整行为会强化个体间差异的感知，激活基于经验的群体断裂带的强度。而个体差异的被感知程度的增加会导致社会认同行为的增加，即个体间差异程度导致的经验断裂带宽度会增加由群体断裂带强度而引起的组织分裂行为。随着组织任职时间的增长，在组织社会化过程的后期，外部董事个体的组织承诺水平逐渐下降，组织成员不再关注行为与报酬间关系及其不平等，对曾经获得高回报的行为变得保守。在此阶段，个体间差异将不再得到关注，由差异导致的社会认同与自我归类行为急剧减少。因此，组织任期较长时，群体断裂带宽度对由断裂带强度而导致的群体分裂行为的影响会减弱。董事会结构特征、异质性问题或断裂带问题，将严重影响董事彼此之间的认同水平、信息交流频率及合作意愿。如何基于董事背景特征组建结构合理的董事会，对提高董事会效率及战略决策治理至关重要。三、 研究变量的界定根据董事会功能将董事会分成四种类型：底限董事会：仅仅为了满足法律上的程序要求而存在。形式董事会：仅具有象征性或名义上的作用，是比较典型的橡皮图章机构。监督董事会：检查计划、政策、战略的制订、执行情况，评价经理人员的业绩。决策董事会：参与公司战略目标、计划的制订，并在授权经理人员实施公司战略的时候按照自身的偏好进行干预。根据这样一个分类，董事会的职能主要体现在两个方面：监督和决策。但实际上，从公司发展的角度看，还有一类咨询董事会。随着公司规模的扩大和经营复杂程度的提高，CEO需要更多的专业人员帮助，他需要技术专家、财务顾问、法律顾问等。通过招募这些人进入董事会，CEO将得到他们的专业帮助。所以，本书的董事会职能主要是指董事会对决策的监督和建议职能。本书主要借鉴Hitt（1996），Pearce&Zahra（1991）和Westphal（1999）对董事会职能的研究和测量量表，对董事会的职能一监督和建议两个方面，设计了总共11个条目的测量量表，测量条目采用李克特7级量表来衡量。其中，测量“董事会监督”职能的有5个条目，测量“董事会建议”职能的有6个条目。本书采用Korsgaard（1995）对战略决策质量的定义，对战略决策质量的描述是：一个决策对达成组织目标的贡献。决策者能否积极实施决策又依赖于决策制定者对执行决策的承诺程度高低。战略决策质量本身可以用决策带来的直接结果来简单衡量，但在决策制定和执行的过程中，有多种因素影响决策的结果。本书战略决策质量的量表主要借鉴Dooley&Fryell对战略决策质量的讨论和Mustakallio对战略决策质量的测量量表，测量条目采用李克特7级量表来衡量。测量战略决策质量的量表主要包括环境因素和过程因素这两方面，量表包括7个条目，其中反映“环境因素”的有2个条目，反映“过程因素”的有5个条目。在企业战略决策制定过程中，决策者的“决策承诺”就是指决策小组成员接受并同意战略决策的实施，交易理论认为承诺是与某种行为相联系的一种语言形式。本书采用上述对承诺的定义，借鉴Dooley&Fryell（1999）,Wooldridge&Floyd（1990）对决策承诺的讨论和Sapienza&Korsgaard（1996）关于决策承诺的测量量表，本书决策承诺的量表有7个条目，测量条目采用李克特7级量表来衡量。Tadelis（1998）认为声誉是长期生存的无形资本，Mailath&Samuelson（1998）认为，声誉是一种与物质资产和金融资产相类似的资产，声誉是逐步建立和逐渐消失的，也需要投资和维持。Kreps（1990）研究了“声誉怎样才能够成为一种可交易的资产”本书借鉴上诉对声誉的描述构造对声誉的测量量表，量表共包含6个条目，测量条目采用李克特7级量表来衡量。Cummings&Bromiley（1996）认为，信任是存在于一个群体中的个人的信仰或普遍的信仰，他们相信其他个人或群体将按如下方式行动：尽力完成任何明示或暗示的承诺；在承诺之前的任何谈判中都是诚实的；即使存在机会，也不会获取超额收益。本书采用上述对信任的定义及Korsgaard对信任的讨论对信任进行测量。企业实际上也是企业成员之间关系的集合，这些关系包括企业内部成员之间的工作关系和成员之间个人的和社会的关系。成员之间很强的社会关系可能有助于企业困境的解决。如果同一个群体通过不同的多层次的关系联系在一起，那么他们之间的关系强度会进一步加强，国有企业中的股东和管理者通常都涉及多层次的关系，所以国有企业实际上是一个复杂的关系网络，简单的董事会机制通常表现失灵。Westphal（1999）认为，董事会和高层管理者之间的社会交往可以在不损害董事会独立性的情况下提高董事会的效率。四、 数据的收集与处理根据设定的研究框架和理论分析，以及问卷回收数据的特点，主要采用SPSS和LISREL等统计软件作为数据分析和实证研究的分析工具，文章中对数据进行统计并画图的工具主要是Excel。分析方法包括被调查企业的基本资料问题、问卷回收情况分析、问卷的信度和效度分析，每个变量的探测性因子分析和验证性因子分析及结构方程模型。调查问卷是以公司治理机制对企业战略决策的影响关系为研究对象，对企业的规模和所在行业没有特别的要求。但要求企业必须要有董事会这一机构，并有过战略决策行为。问卷的主要问题是围绕企业的股东、董事会和高层管理者展开的，所以要求答题者最好是高层管理者，有机会参与战略决策的中层管理者也可以。研究样本的采集是采用直接发放问卷、邮寄问卷和传真问卷相结合的方式。我们的研究对象的行业分布涵盖了制造业、电信/信息业、房地产/建筑业、能源/化工业等行业，其中在制造业、房地产/建筑业、能源/化工业和电信/信息业的企业所占的比重相对稍高。问卷的信度和效度是实证分析结果准确性的基本保障，因此在进行结构方程的实证分析之前，先对问卷的信度和效度进行检验，保证后续实证结果的真实和可靠。信度是指测量工具的可靠性或稳定性，反映问卷结果的内部一致性，是反映问卷结构质量的基本指标之一。一个具有良好信度的检验，在对不同的调查对象、不同的时间进行调查所得到的分数应该具有一致性。在用SPSS的量表分析工具进行信度分析时，用Cronbacha系数检查多因子变量中条目之间的信度。Cronbacha系数值越高，反映问卷的信度越高。一般认为，Cronbacha系数的值在0.6以上可以接受，高于0.7则为高信度。本书对调查问卷信度的分析表明，各变量的总体信度值都比较高。其中对战略决策质量的Cronbacha为0.844，决策承诺的Cronbacha为0.893，董事会监督的Cronbacha为0.769，董事会协商的Cronbacha为0.861，社会资本机制层面声誉的Cronbacha为0.823，共同愿景的Cronbacha为0.840，信任的Cronbacha为0.749，社会交往的Cronbacha为0.702。从本书研究的总体信度分析结果来看，各层面变量的总体信度值都很高。战略决策质量和决策承诺的Cronbacha值都超过了0.8，董事会职能的总体Cronbacha值在0.75以上，社会资本机制的相关变量的总体Cronbacha值大于0.7。问卷的效度包含内容效度、结构效度和准则效度三种不同的类型（风笑天，2001）。内容效度又称逻辑效度，是指测量内容或测量指标与测量目标之间的合适性和逻辑相符性；评价内容效度，关键是看问卷收集的信息是否与所测概念的内涵相符，如果两者的内容相符，则问卷的内容效度较高，否则说明问卷的内容效度较低。结构效度主要是指，测量工具是否反映了所测量的概念及变量的内部结构。采用的方法是因子分析法。准则效度又称预测效度，结合某个理论选择一种指标作为准则，分析问题条目与准则的联系。五、 董事会职能对战略决策的影响当前公司治理的研究主要集中在以董事会为核心的内部治理机制的设计和运行上。强调董事会在企业运作和决策过程中的作用是以不完全契约理论为基础的。在契约不完全的情况下，如何约束和激励作为主要决策者的高层管理者的行为成为内部治理机制研究的焦点。虽然内部治理机制除董事会以外还有监事会和股东大会等机制，但对企业战略决策和管理者决策行为发挥作用的主要是董事会，所以本书研究内部治理机制时，只要构建董事会机制模型，分析董事会职能对企业战略决策的作用机理。1、董事会职能与战略决策质量由股东选出、代表股东利益的董事会拥有广泛的权力，包括指导企业行为，奖惩高层管理者及保护股东利益。董事会的职能主要体现为对高层管理者的监督和控制，同时也包含在决策制定过程中董事会可以向管理者提出建议或协商的职能。代理理论认为，股东和管理者之间的目标分歧使得管理者可能制定有损股东价值的决策，这些决策将最终影响公司的资源配置、现金流分布和公司的价值。在股权分散的大公司中，管理者和股东在风险承担上存在不一致性，管理者可能比所有者承担更多的风险，因为此时的所有者可以通过分散化投资降低自己的风险，而管理者的人力资本都专用性地投资在一个公司，转移成本很高。如果没有一个积极有效的监督系统，管理者很容易将公司的资源配置在低风险、低收益的项目上以减少自己的风险。高水平的控制职能是由董事会来实施的，董事会往往是公司的决策控制核心，尽管董事会的监督功能有限，但是董事会的监督通常可以提高公司战略决策质量。公司的战略决策过程决定了公司未来资源的配置，它是一个复杂动态的过程，对管理者而言是一个非常大的挑战。正是由于战略决策制定任务的重要性和多面性，战略管理理论已经发现对信息和数据的处理能力在战略制定的过程中是非常重要的。董事会的建议在一定程度上提高了公司在战略决策制定过程中的信息处理能力，所以也会提高公司的战略决策质量。董事会对中层经理的建议可以减少董事和高层经理之间的信息不对称，同时可以减轻高层管理者和中层经理之间的认知冲突。另外，外部董事通过公开的讨论、质询和辩论，能促进拥有多元信息的董事会在战略决策制定过程中的参与度。Westphal（1999）等也发现战略规划中的冲突通过讨论和质询等过程，可以产生明显高质量的决策。Pearce&Zahra（1991）的研究表明，在公司战略决策制定过程中，董事会的积极参与和公司的良好财务业绩的表现是密切相关的。2、董事会职能与决策承诺在不同类型的企业中，高层管理者对公司战略选择的承诺特点是不同的。在股东自己管理的企业中，高层管理者和股东之间的利益联盟取决于管理者的持股比例。Forbes&Milliken（1999）甚至认为在该类企业中，董事会基本上没有监督功能，因为在该类公司中，管理者和股东的目标是完全一致的。这就意味着在该类公司中，管理者的决策承诺程度是非常高的，而且几乎和董事会的监督活动无关。另一方面，如果企业的股东和管理者是完全分开的，那么董事会的监督职能将发挥得更完善。因为管理者的报酬一般是和公司的业绩表现联系在一起的，所以董事会的监督应该推动管理者对战略决策实施的承诺。同时，董事会可以在每一年的年报中公布公司的新的战略选择，这将使得公司的股东和外部公众对未来的业绩产生一定的期望。董事会关于战略选择的直接承诺和社会公众的期望将对管理者对战略决策的实施产生额外的激励。董事会的建议职能可以改善决定质量，董事会实施建议的程序本身也可以增加高层管理者对决策实施的承诺。董事会在战略制定上给高层管理者的建议增加了中层管理者在战略实施中的参与，也可以增加他们对不同战略选择和他们对公司竞争地位的贡献的评价，中层经理在战略决策制定过程中的介入也可以提高他们对最终的战略选择的接受程度，有利于战略的实施。关于承诺的研究已经说明，当有较多的战略选择时，从心理学的角度被看成是赌博式的策略被选择的可能性很小，也就是说，公司的中层经理会选择他们愿意做出承诺的项目来支持。3、决策承诺与战略决策质量承诺在心理学中是“一种个人对与其有联系的组织的态度或定位”，交易理论认为承诺是与某种行为相联系的一种语言形式。休谟强调承诺是“借以束缚自己去实践任何某种行为”的语言形式，所承诺的行为都是将来时的行为决策者的“决策承诺”是指决策小组成员接受并同意战略决策的实施。企业战略决策的成功与否的最终评判标准应该是企业的生存绩效。但是考虑到战略决策实施效果的长期性，及企业业绩影响因素的复杂性，我们认为评价战略决策成功还可以通过决策的制定质量和决策者对决策执行的努力程度来测量。如果决策制定过程合理，但决策者在执行过程中偷懒或不合作，总的决策结果也会不理想。所以，考虑到决策制定环境的不确定性，所有影响战略决策质量的因素都应该尽可能考虑，包括决策信息的获取，决策者的个人特征及偏好，决策的被接受程度，等等。六、 社会资本治理机制对战略决策的影明较早的文献研究表明，社会资本因素在交易关系中通常发挥自我约束机制的作用，社会资本的一些方面，比如信赖、组织的名誉和分享组织愿景等，都可以发挥治理机制的作用。社会资本的结构维度主要包含社会交往。社会交往主要指企业股东之间的个人关系和社会关系。社会资本的关系维度主要是指企业股东和管理者之间的信任问题。近期的研究表明，信任实际上也是存在多维度的，比如信任可以被分为认知的、情感的和行为的三维结构。社会资本的认识维度主要是指企业管理者和股东之间的愿景分享的问题。一个共同愿景是否嵌入企业目标当中，关系到企业的发展。共同愿景可以包含多个方面，如公司未来的发展方向，公司预期的增长率和财务业绩表现，等等。总之，一个共同愿景就是公司股东对公司未来发展进行的综合描述，明确的愿景可以帮助股东理解公司的发展目标，并指导股东在公司运作中发挥适当的作用。1、共同愿景对战略决策的影响在一个复杂且业绩不理想的企业中，共同愿景的存在对企业的决策制定有积极的影响，因为共享的愿景可以促进股东之间的信息共享，并且有助于在战略决策过程中所需要的高质量和专业化信息的产生。战略决策的过程非常复杂，通常需要处理大量的信息和数据。如果所有的分析在一个愿景的指导下，决策者的机会主义倾向可以得到控制，企业内部可以提高对信息的共享。在战略决策中通过信息共享丰富决策需要的信息，进而提高战略决策质量。另外，企业成员之间的愿景共享和信息共享有助于成员之间任务的分配和专业化人力资本的投资，这同样可以促进股东在决策过程中信息交换的质量。专业化程度越高，企业监督和学习的能力越强，就越能促进企业战略决策的质量，共享愿景为企业提供了一个信息处理和解决相关问题的框架和规范，对企业愿景和战略决策质量的关系研究，早期文献的研究结果呈现正相关关系。社会资本机制模型关注的是股东和管理者对企业战略决定质量的影响，所以股东和管理者对企业战略决策的认识和看法对战略决策质量非常重要，因为股东和管理者的共同愿景影响他们对决策的承诺进而影响决策的质量。在战略制定过程中，由于决策小组成员信息的不对称和目标的不一致，获得对决策的一致承诺是非常困难的。共同愿景与组织成员的合作密切相关，因为成功的战略实施需要决策制定小组成员之间的密切合作，而合作水平又受到小组成员对战略决策实施预期结果的承诺。决策承诺意味着决策小组成员对决策的认可，并在决策执行中与其他小组成员合作并成功实施战略。共同愿景可以增强一个组织的凝聚力，组织成员在共同愿景的引导下能够加强将个人目标与组织目标相协调的能力和意愿。根据Leana&VanBuren（1999）的观点，共同愿景可能促使组织成员成为一个理性的、好的代理人，他将对为实现组织目标的行为作出承诺，而不仅仅考虑他个人的目标。Korsgaard（1995）指出，决策过程中的讨论和协商可以增加管理者对决策过程的公平感，从而可以提高管理者对已经选择的战略的承诺程度。共同愿景可以促进公司股东的个人目标和公司整体目标的协调，对战略决策的认同可以促进股东对实现企业目标的承诺，共同愿景同样可以促进股东之间的合作行为。基于此，我们认为共同愿景的建立有利于企业战略决策质量的提升。2、信任对战略决策的影响目前的研究结论已经证实信任对决策有积极的作用。如果相互间的信任能够被建立而且维护，那么决策小组成员之间可以进行有效的合作，对获得高质量的决策非常有意义。高度信任也可能促进决策小组成员之间的认知冲突，减少情感上的冲突，进而改善企业战略决策的质量。Leifer&Mills（1996）认为，高质量的决策需要大量的信息，信息的质量和数量需求和问题的复杂性相关，如果一个战略决策非常复杂，那么就需要大量的信息。从信息获取和传递的角度看，信任程度和管理者解决问题的效率是密切相关的。Zaheer（1998）提出，高度信任能增加决策小组成员的合作，使得决策小组成员对交换信息充满信心，为整个决策带来丰富、及时和正确的信息。低水平的信任会减少决策制定过程中的信息分享，因为信任的缺乏将导致决策小组内部出现政治团体，从而阻碍信息的流通。低水平的信任下，连贯的决策团体可能为了决策的延续性而寻求团队成员的支持，减少了他们寻求新的解决方法的努力，这将降低战略决策的质量。信任往往发生在长期交易关系当中，信任与合作是密切相关的，许多研究都认为彼此之间的信任可以促进个体或群体间的合作。Dooley&Fryxell（1999）认为，高质量的决策是在决策小组成员认知冲突中产生的，认知冲突需要决策者的大量多元化的信息，在信任缺乏而阻碍信息沟通的情况下，决策承诺是难以获得的。但是，高度的信任可以在小组成员之间建立诚实、公开的讨论环境，这将有助于决策小组成员更多讨论与决策制定有关的问题，减少彼此之间的争辩，因为信任可以促进对决策有益的认知冲突，减少对决策有害的情感冲突。Amason（1996）在一项经验研究中也发现，信任和认知冲突是正相关关系，和情感冲突是负相关关系。所以，信任应该通过促进认知冲突，减少情感冲突而影响决策承诺。在上述研究的基础上，我们认为成员间的信任水平有利于决策者决策承诺水平的提升。3、声誉对战略决策的影响公司治理的目的就是决定和控制一个组织的战略方向和业绩表现的各利益相关者之间的关系。“董事会对管理者的激励和惩罚机制主要是将管理者的报酬和企业的业绩联系在一起，但美国大公司的丑闻、许多公司的业绩低迷和高层管理者的高报酬之间的强烈对比，引起了人们对高层管理者激励机制的思考”。Kreps等人在有关序贯均衡的著作中将经济主体的声誉描述为一种“认知”，即在信息不对称条件下，一方参与人对于另一方参与人是某种类型（偏好或者可行性行为）的概率的一种认知，且这种认知不断地被更新，以包含两者间的重复博奔所传递的信息。经济学从理性人的角度出发，研究了声誉的价值，认为经营者追求良好的声誉是为了获取长期利益的最大化，是长期动态重复博奔的结果。因为市场信息不完全，声誉的形成需要一个长期过程，声誉以信任为前提，而信任需要通过多次的交往才能发生，声誉也就是由在这种长期交往过程中表现出的彼此诚信所决定的。没有长期化行为，也就没有经营者的职业声誉。Mailathand&Samuelson（2001）研究企业声誉时指出，企业声誉是顾客对企业是“有能力企业”的事先预期，有能力的企业通过选择高的努力程度来将自己区别于低能企业。本书认为，这种对企业声誉的分析逻辑也完全适用于属于个人声誉的管理者声誉。管理者的声誉是外界（特别是股东）对管理者能力的预期，有能力的管理者通过选择高水平的努力将自己区别于低能的管理者。霍姆斯特姆考察了经营者对声誉的关心对其决策行为的影响机制，研究结果表明，声誉具有一定的激励作用，为了获得好的声誉，经营者会努力工作。法玛的研究也支持在竞争的经理市场上，经营者必须对自己的行为负完全的责任，即使没有显性激励的合同，经营者也会努力工作，因为这样做可以改进自己在经理市场上的声誉。Holmstrom（1982）的代理人市场声誉机制理论是对Fama（1980）思想的模型化表述，用以说明市场上的声誉可以作为显性激励契约的替代物。代理人现期的努力通过对产出的影响改进了市场对代理人管理能力的判断，因此越是年轻的经理，工作可能越卖力，而越是接近退休年龄，声誉对努力工作的激励效应也越弱。本书中社会资本的三个维度主要包括共同愿景、信任和声誉，并将社会交往对其他相关变量的影响考虑进来，得到如图8.1的社会资本治理机制对战略决策影响的综合模型。七、 关系契约的普遍存在公司治理机制涉及的范畴非常广泛，所有与公司的利益相关者相关的领域都可能成为影响公司决策的治理机制。内部治理机制是大家最熟悉的，如股东大会、董事会或独立董事等；外部治理机制包括与客户相关的产品市场，与债权人相关的金融市场，与管理者相关的经理人市场，或者是影响企业宏观环境的政府或税收部门等。考虑到公司决策主要是由董事会和管理者制定，由管理者负责管理并实施的，所以本书主要考察直接影响决策者（主要是管理者）的相关治理机制对决策质量的影响。影响管理者的决策行为的外部因素很多，所以与管理者相关的治理机制也很多，目前研究最广泛的就是董事会对公司高层管理者的任免、激励或惩罚机制。高层管理者由董事会任免和激励的制度安排，使两者之间存在显著的正式契约关系。考虑到委托代理问题，这一类契约又是不完全的。如何解读董事会与高层管理者间契约的特点，将对公司治理的机制选择和制度安排产生非常重要的影响。法学家麦克尼尔最早提出了“关系契约”的概念。他在新社会契约论中提出，契约必然具有关于未来合意的性质从社会学的角度来看，契约规划将来交换过程中当事人之间的各种关系。人们对未来的认识通常会促使其为未来进行活动，制订计划。麦克尼尔强调，契约的社会关系实质，不再孤立地就要约、承诺、合意来认识契约。在现实生活中，任何一个交易都不可能只与交易双方当事人相关，它还涉及许多其他社会因素，如信赖、习惯、道德和法律等契约规范。他认为，传统契约的本质特征是“一个或一组承诺”，所谓承诺是“以某种特定的方式作为或者不作为的意思表示，通过这种表示，使受诺人相信已经作出了一项允诺”。古典契约理论忽视了契约交易背后的社会环境和社会关系，认为契约的基本根源和基础是社会，没有社会的存在，契约就永远不可能成为现实。麦克尼尔将契约分为三类：典型契约“新”典型契约和关系契约。具体来说，三者的根本差别在于典型契约是可以由法庭强制执行的正式契约，“新”典型契约是可以由仲裁解释和更新的契约，而关系契约是可以由契约各方解释和更新的契约。一般而言，市场依赖于可由法庭强制执行的典型契约，但是，典型契约几，乎都是不完备的，它们往往不会详细说明未来可能发生的所有事件以及一旦特定的偶然事件发生应如何调整。而关系契约允许契约各方利用对各自境况的具体知识调整契约，来适应特定的偶然事件。Milgrom&Roberts（1992）对关系契约给出的描述是：“关系契约，它只特别关注在一个有关决策制定的关系和特殊机制中的总体目标。”Furubotn&Richter（1998）认为，关系契约不考虑契约未来的所有细节，而是关注契约各方的长期关系规划。Baker，Gibbons&Murphy（2002）认为，关系契约是一个非正式协议虽然没有明确的条文，但对参与方的行为有非常大的影响。可以看出，关系契约和典型契约的主要区别是可观测性和可证实性。拥有完全信息的典型契约因为具有可观测性和可证实性，所以能够被强制执行；但当契约不能被观测或证实时，该契约就不可能被第三方强制执行，也就是关系型契约。麦克尼尔的关系契约理论实际上是将各种社会人际关系作为契约研究的切入点，突出契约中当事人及协议内容的内在社会关系。麦克尼尔的契约定义摆脱了“承诺”的限制，把大量的非承诺性关系纳入契约的范围，使契约与习惯、组织、社会性交换和人们对未来的期待交织在一起。契约理论认为，企业实际上是一系列契约的集合，这一系列契约规范着企业各参与者之间的关系和行为选择。公司治理的核心就是如何设计合理的机制保证或促进各种契约的正常运行，最终实现企业总体价值的最大化。在企业所有的契约中，管理者和利益相关者之间的契约关系最为重要，尤其是管理者和股东之间的关系的正常运行。在公司治理的研究中，董事会和高层管理者之间关系更多地被认为是个人层面的正式的关系，而不是社会嵌入的，两者关系的低社会性对保持董事会的独立性是非常重要的。麦克尼尔的关系契约理论强调任何契约都嵌入在社会关系当中，没有社会交往为基础，不可能有契约的存在，对契约的分析不能离开社会环境对契约当事人的影响。因此，市场中的企业往往会利用关系契约（如不受法庭审查的非正式协议）来解决典型契约中存在的难题，这也是很多时候企业的表现可能优于市场的主要原因。根据麦克尼尔对契约的分类，企业的股东和管理者之间的契约更多地表现为关系契约特征，即契约各方之间的权利和义务是以不受法庭审查的非正式协议来规范的，双方可以根据具体环境来适应偶然事件。那么董事会对管理层的监督和激励等内部治理机制就远远不能解决管理者和各类利益相关者之间可能遇到的偶然事件，当然也不可能完全解决股东和管理者之间由于各自环境的复杂性带来的矛盾和冲突。本书认为，要解决股东和管理者之间关系契约所带来的治理难题，必须拓宽维护关系运行，提高战略决策质量的思路。单一的董事会对管理层的监督和激励机制属于“新”典型契约范畴，将董事会和管理者的关系看成是个人层面和正式的关系。在关系契约普遍存在的环境下，引入影响关系契约维系和运行的社会资本因素，如声誉、信任和共同愿景机制，是非常重要的。可以设计合理的机制，以保证或促进企业股东和管理者之间契约的正常运行。强化相关社会资本因素对管理者在战略决策过程中的行为选择的引导，将会促使管理者提高战略决策质量，最终实现企业财富创造的最大化。经济学中标准的声誉机制是由Kreps等人（1982）创建的Kreps等人在有关序贯均衡的著作中将经济主体的声誉描述为：声誉是一种认知，即在信息不对称条件下，一方参与人对于另一方参与人是某种类型（偏好或者可行性行为）的概率的一种认知，且这种认知不断地被更新以包含两者间的重复博奔所传递的信息。声誉交易理论认为声誉是长期生存的无形资本，Kreps（1990）研究了“声誉怎样才能够成为一种可交易的资产”。声誉是一种与物质资产和金融资产相类似的资产，声誉是逐步建立和逐渐消失的，也需要投资和维持。声誉信息理论认为，声誉是反映行为人历史记录与特征（效用函数）的信息。声誉是一个人、一个组织、一个机构的浓缩的历史。声誉信息在各个利益相关者之间的交换和传播，形成声誉信息流、声誉信息系统以及声誉信息网络，成为信息的显示机制，有效限制了信息扭曲。好的名声是人们对某人昔日光荣的记忆，恶名则是人们对某人过去劣迹的一直追踪。声誉简化了“过去”，成为过去与信任之间的媒介。从这个意义上说，声誉仍然是“过去信任”的心理机制。声誉在社会交互活动中发挥着两个不同的角色作用。第一是信息传递作用，它使具有正面声誉的个体或组织获得信息接收者更多的信任。如前面所定义的，信任是对交易者的良好期望，人们不可能有完全的有关信息，只能依靠可获得的信息，如声誉。声誉的第二个作用是制裁，负面的声誉将成为一种制裁机制，惩罚不诚实行为，这也能促使所有人讲信用。信任的含义并没有统一的界定，人们从不同角度对它进行的研究显示，信任具有多层次性和多面性。因此，有关信任的解释是多种多样的。梅耶、戴维斯和斯库尔曼对信任的定义是：“基于期待对方会采取对己方来说是重要的行动，一方甘愿处于受到对方行为伤害的地位，而不管是否有能力监督和控制对方。”这里的信任强调对合作者或交易对手的行为的可预期性。而卢曼指出：“信任属于一种系统简化机制，通过信任可以降低环境复杂性和系统复杂性。”强调信任对交易系统的作用。福山认为，所谓信任，是在一个社团之中，成员对彼此诚实、合作行为的期待，基础是社团成员共同拥有的规范，以及个体隶属于其社团的角色。Wiliamson将信任分为三种：计算的信任、制度的信任、个人的信任。经济学界普遍认可的定义是计算的信任。计算的信任，是指当一个行动者预期在受另一行动者的损害时，其收益为正的保证。制度的信任，是指行动者相信合作者因为制度环境的惩罚而守信，法律系统或非正式社会规范都会约束行动者的行为。个人的信任，是指在一种条件下，行动者即使明确认识到契约的不完全性和认知的理性有限，依然相信契约会被执行。Cummings&Bromiley（1996）对信任进行了定义。信任是存在于一个群体中的个人的信仰或普遍的信仰，他们相信其他个人或群体将按如下方式行动：尽力完成任何明示或暗示的承诺；在任何谈判中的承诺都是诚实的；即使存在机会，也不会获取超额收益。在经济活动中，信任在决策中发挥了更广泛的作用。该定义强调信任是相互的，是社会关系的一种形式。人们会依据合作者间是否存在信任关系而做出相应的决定，信任是影响人们行动选择的重要因素。彼得圣吉在他的第五项修炼中专门论述了共同愿景的内涵和作用。彼得圣吉认为，共同愿景是“我们想要创造什么？如个人愿景是人们心中或脑海中所持有的想象和景象，共同愿景也是组织中成员共同持有的景象或远景，使各种不同的活动融合起来”。共同愿景是一个使组织中所有成员都真心追求的愿景，不是公司中某个人的个人愿景强加于组织之上。存在于组织成员个人心中的相同的，但没有被对方分享的愿景不是组织的共同愿景。当人们拥有共有愿景时，这个共同的愿景能够将他们紧紧地团结起来。共同愿景是人们心中一股令人深受感召的力量，它创造出众人是一体的感觉，并遍布到组织全面的活动中。在追求实现共同愿景的过程中，人们自然而然会产生勇气，去做任何为实现共同愿景而必须做的事。因此，想要建立共同愿景，必须持续不断地鼓励成员发展自己的个人愿景，建立并实现共同愿景也有利于培养组织和个人的长期承诺。从与管理者相关的视角看，在中国企业的公司治理研究中，仅考虑董事会对管理者的监督和约束是远远不够的，应该拓宽中国企业公司治理机制的研究思路，从多角度促进企业战略决策质量的提高。八、 公司治理研究的趋势公司治理和战略决策密切相关，根据公司的战略规划，公司的高层管理者都有一套决策规则，并根据此规则进行战略选择。考虑到有限理性和代理问题，管理者制定的决策不一定总是产生所有者所期望的结果，所以公司治理关注的是不同的组织形式和治理机制如何影响管理者制定决策。20世纪90年代以来，公司治理成为一个全球性的研究课题，90年代末的东亚金融危机和不断发生的著名公司丑闻进一步引起了人们对公司治理的关注。公司治理的研究范畴和目标也在逐渐发生变化。公司治理的内涵是什么，目前并没有一个统一的概念和认识。公司治理是一个多角度多层次的概念，很难用简单的术语来表达。奥利弗哈特在公司治理理论与启示一文中提出公司治理存在的两个条件：代理问题和交易费用。他认为在组织成员之间存在目标分歧，而解决目标分歧问题的合同又是不完全的，在这种情况下就必然产生公司治理问题。哈特指出，在合约不完全的情况下，公司治理可以看作一个决策机制，影响公司资源的使用。柯林梅耶在他的市场经济和过渡经济的企业治理机制一文中，把公司治理定义为：“公司赖以代表和服务于他的投资者的一种组织安排，它包括从公司董事会到执行经理人员激励计划的一切东西。”Zingales在他的公司治理中，将公司治理定义为在一种关系中产生的准租金事后讨价还价的复杂约束集合，公司治理的约束机制主要是通过初始性的契约来发挥作用。但是，这一契约在绝大多数情况下是不完全的。Williamson从合同和交易的角度提出，治理的实质是对不同类型交易的规制。任何交易都是通过合同关系完成的，不同的交易类型就对应着不同的合同类型。公司就是一系列合同的集合，这些合同治理着公司发生的交易，使得这些交易的交易成本低于由市场组织时发生的交易成本。从上述不同学者对公司治理的定义可以看出，公司治理的概念分为狭义的公司治理和广义的公司治理两种。狭义的公司治理，主要是指股东对经营者的一种监督与约束机制。即通过一系列制度安排，来合理地配置所有者与经营者之间的权利与责任关系。公司治理的目标是保证股东利益的最大化，防止经营者决策对所有者利益的损害。狭义的公司治理主要关注公司治理结构的设计，主要内容包括股东大会制度、董事会、监事会及管理层激励等。广义的公司治理则不局限于股东对经营者的制衡，是指通过一套包括正式或非正式的、内部或外部的制度或机制来协调公司与利益相关者之间的利益关系，以保证公司决策的科学化。传统的公司治理研究的重点，主要集中于公司治理结构的研究。钱颖一教授认为，“公司治理结构是一套制度安排，用以支配若干在企业中有重大利害关系的团体出资人（股东和债权人）、管理人员、职工之间的关系，并从这种联盟中实现经济利益”。同时提出公司治理结构主要包括：如何配置和行使控制权；如何监督和评价董事会、管理人员和职工；如何设计和实施激励机制。吴敬琏教授则认为：“所谓公司治理结构，是指由所有者、董事会和高级执行人员，即高级经理三者组成的一种组织结构。在这种结构中，上述三者之间形成一定的制衡关系。通过这一结构，所有者将自己的资产交由公司董事会托管；公司董事会是公司的决策机构，拥有对高级经理人员的聘用、奖惩和解雇权；高级经理人员受雇于董事会，组成由董事会领导的执行机构，在董事会的授权范围内经营企业。”可以看出，公司治理结构相关研究要解决的主要问题是由于所有权和经营权分离带来的委托代理问题。在信息不对称的情况下，要想防止管理者为了自身利益的最大化而损害股东的利益，公司必须设计完善的治理结构，使得管理者和股东之间实现权力的相互制衡。所以，企业内一系列权力的合理配置成了公司治理结构研究的核心问题。早先国内关于公司治理结构的研究论文，基本都聚焦于作为传统公司治理核心的董事会的构成问题，