2022软件水平考试-中级系统集成项目管理工程师考试全真模拟卷8（附答案带详解）

2022软件水平考试-中级系统集成项目管理工程师考试全真模拟卷（附答案带详解）1. 问答题：根据你所学的项目管理知识，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。（每个问题，回答一条得一分，每个问题只需答对4条即满分）【问题1】（4分）成本估算的主要步骤有哪些？【问题2】（4分）请说明老七种工具、新七种工具分别是什么？【问题3】（4分）优秀团队的建设一般要依次经历哪5个阶段？【问题4】（4分）成功团队的特征有哪些？【问题5】（4分）消积风险和积极风险的应对策略是什么？答案： 本题解析：【问题1】（4分）成本估算的三个主要步骤识别并分析成本的构成科目。根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小。分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系。【问题2】（4分）老七种工具：流程图因果图直方图散点图帕累托图控制图核查表。新七种工具：矩阵图树形图关联图亲和图过程决策程序图活动网络图优先矩阵【问题3】（4分）优秀团队的建设一般要依次经历以下5个阶段：形成阶段；震荡阶段；规范阶段；发挥阶段；解散阶段。【问题4】（4分）成功团队的特征：（1）团队的目标明确。成员清楚自己工作对目标地贡献。（2）团队的组织结构清晰，岗位明确。（3）有成文或习惯的工作流程和方法。而且流程简明有效。（4）项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准，工作结果公正公开，悬赏分明。（5）有共同制定并遵守的组织纪律.（6）团队成员互相信，任协同工作，善于总结和学习。【问题5】（4分）消积风险的应对策略：回避、转移、减轻、接受。积极风险的应对策略：开拓、分享、提高、接受。2. 问答题：A 公司是为保险行业提供全面的信息系统集成解决方案的系统集成企业。齐工是 A 公司的项目经理，目前正在负责某保险公司P公司的客户管理系统开发项目，当前该项目己经通过验收。齐工将项目所涉及的文档都移交给了 P 公司，认为项目收尾工作已经基本完成， 所以解散了项目团队，并组织剩下的项目团队成员召开了项目总结会议。项目组成员小王提出项目组有人没有参加总结会议，是否要求所有人员都要参加 ，齐工解释 说项目总结会议不需要全体人员参加，没有实质性的工作内容。“问题1 （6分）结合案例，项目经理齐工对小王提出的问题的解释是否恰当 请从项目总结会的规范要求角度，说明理由。问题2 （5分）结合案例，请简述项目总结会议一般讨论的内容。问题3 （2分）请将下面（1）-（2）处的答案填写在答题纸的对应栏内结合案例，你认为系统集成项目收尾管理工作通常包含（1）、项目工作总结，(2) 、项目后评价工作。问题4 （5分）结合案例，请简述系统文档验收所涉及的文档都有哪些。答案： 本题解析：问题1（6分）不恰当。项目总结会需要全体参与项目的成员都参加，并由全体讨论形成文件。项目总结会议所形成的文件一定要通过所有人的确认，任何有违此项原则的文件都不能作为项目总结会议的结果。所以齐工解释 说项目总结会议不需要全体人员参加，没有实质性的工作内容。“是不恰当的。问题2（5分）项目总结会一般讨论的内容为：1）项目绩效：包括项目完成情况、具体的项目计划完成率、项目目标的完成情况等，作为全体参与项目成员的共同成绩。2）技术绩效；最终的工作范围与项目初期的工作范围的比较结果是什么，工作范围上有什么变更，项目的相关变更是否合理，处理是否有效，变更是否对项目质量、进度和成本等有重大影响，项目的各项工作是否符合预计的质量标准，是否达到客户满意。3）成本绩效：最终的项目成本与原始的项目预算费用，包括项目范围的有关变更增加的预算是否存在大的差距，项目盈利状况如何。这牵扯到项目组成员的绩效和奖金的分配。4）项目进度绩效：最终的项目进度与原始的项目进度计划比较结果是什么，进度为何提前或延后，是什么原因造成这样的影响。5）项目的沟通；是否建立了完善并有效利用的沟通体系；是否让客户参与过项目决策和执行的工作；是否要求让客户定期检查项目的状况；与客户是否有定期的沟通和阶段总结会议，是否及时通知客户潜在的问题，并邀请客户参与问题的解决等；项目沟通计划完成情况如何；项目内部会议记录资料是否完备等。6）识别问题和解决问题：项目中发生的问题是否解决，问题的原因是否可以避免，如何改进项目的管理和执行等。7）意见和建议：项目成员对项目管理本身和执行计划是否有合理化建议和意见，这些建议和意见是否得到大多数参与项目成员的认可，是否能在未来项目中予以改进。问题3（2分）项目验收系统维护问题4（5分）系统文档验收所涉及的文档包括：1）系统集成项目介绍2）系统集成项目最终报告3）信息系统说明手册4）信息系统维护手册5）软硬件产品说明书、质量保证书等3. 问答题：阅读下列说明，回答问题1至问题4，将解答填入答题纸的对应栏内。说明某信息系统集成公司的项目经理李工承接了一家大型国有企业（甲方）的内部网络建设项目，接到该任务后李工组织项目组的相关人员对该项目工作进行了仔细分析，李工根据分析结果并结合自身的项目管理经验，得出该项目的总工作量为60人月，计划工期6个月。这样的成本估算和进度计划也正好能够满足甲方的合同要求，项目的相关计划也得到了公司内部和甲方的认可。 项目开始一个月之后，李工的直接领导，公司的项目总监找到李工说，由于公司其他项目出现了问题，因此要求李工要在5个月内完成项目，同时作为补偿，可以为项目增添两名开发人员。李工很为难，他没有当时就答应项目总监的要求，而是说考虑几天再给项目总监答复。 李工在之后的几天中，一方面在团队内部召开了几次会议，广泛听取大家的意见，同时也与公司出现问题项目的项目经理进行了沟通，基本明白了另外一个项目存在的问题和当前的状况，李工提出了自己的解决方案，将项目分为两部分来完成，第一部分任务是基本花费4个半月的时间，开发客户当前最重要和急需的系统；第二部分是计划历时2个月，开发客户需求的另外的功能。同时，李工还分别编写了相关的文档，描述了新的项目计划中各部分的主要工作、相关的验收标准和可能存在的项目风险等方面的问题。为谨慎起见，李工在向项目总监汇报前，在项目团队内部对该计划进行了讨论，并通过甲方的项目经理进行了侧面了解，得知甲方应该有70%的可能性同意此计划。李工就找到公司项目总监，向其汇报了自己新的项目计划，项目总监觉得，如果按照新的项目计划实施，尽管项目工期可能会延长半个月，但是不需要再增添开发人员，同时还能够满足另外一个问题项目对资源的要求。大概能够为项目节约成本6万余元。项目总监在与甲方领导沟通和确认后，同意了新的项目计划。最终项目按计划在没有增加人员的情况下顺利完成，客户对项目最终交付的系统也非常满意，项目组成员在项目过程中也非常愉快，没有感觉到太大的压力，而公司的问题项目，也由于获得了资源方面的及时支持，终于步入到了正常的轨道，并顺序结项。【问题1】（4分） 结合案例，请分析案例中的项目取得成功的主要原因有哪些？【问题2】（4分） 结合对项目范围控制和范围基准的理解，说明在本案例的变更中，与原来项目的范围基准相比，新的项目的范围是否发生了实质性的变化？【问题3】（4分） 按照你的理解，请简要叙述在项目变更中项目经理的作用。【问题4】（8分） 在本案例中，项目经理在没有取得项目总监意见的情况下，与公司其他项目经理进行沟通，并与甲方项目负责人初步沟通，是否恰当？请说明理由。答案： 本题解析：【问题1】答：该项目成功的主要原因如下：1、李工项目管理经验丰富，大局观强；2、李工的估算与计划做得合符实际情况；3、李工能充分听取团队成员的意见，集思广益；4、李工敢于积极主动地与公司同事、高层及甲方人员进行有效的沟通；5、李工熟练掌握进度压缩的方法与技巧（特别是灵活运用分期交付）；6、李工的冲突管理方法纯熟；7、该项目的文档工作做得充分、合理，有说服力。【问题2】答：范围基准包括范围说明书、WBS与WBS词典三大部分。新的项目的范围与原先相比，并没有发生本质的变化，原计划要做的工作仍然要完成，原来计划中不需要做的工作，将来也仍然不需要做。只是在创建WBS时，需要按时间将工作分为两大板块，第一板块是前四个半月要完成的重要功能。第二板块是后两个月要完成的其他功能。这样便于后续工作的安排。【问题3】答：项目经理在项目变更中的主要作用：1、建立规范的整体变更控制流程，并确保流程的执行。2、响应变更提出者的要求。3、评估变更对项目的影响及应对方案。4、将要求由技术要求转化为资源要求，供授权人决策。5、根据评审结果实施即调整项目基准，确保项目基准反映项目实施情况。6、做好变更控制中的沟通工作，指导做好相关存档工作。【问题4】答：恰当。因为项目经理有权利和义务与项目的相关干系人进行正式与非正式的沟通，而不是被动地等待上级指示。而且非正式沟通往往能使得气氛更融洽，解决问题更顺利。4. 问答题：阅读以下说明，请回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】B系统集成公司拟承建某大型国有企业A单位的一个信息系统项目。该项目由A单位信息中心负责，信息中心主任赵某任甲方经理，B公司委派项目经理杨某负责跟进该项目。经初步调研，杨某发现该项目进度紧、任务重、用户需求模糊，可能存在较大风险。但B公司领导认为应该先签下该项目，其他问题在项目实施中再想办法解决。A、B双方很快签订了一份总价合同。在合同中，根据赵某提供的初步需求说明，简单列出了系统应完成的各项功能和性能指标。杨某根据合同制定了项目的范围说明书。可是随着需求调研的深入，杨某发现A单位一些业务部门获得的用户需求大大超出了赵某所提出的需求范围。杨某就此和赵某进行了沟通。杨某认为需求变化太大，如果继续按合同中所规定的进度和验收标准实施将非常困难，要求A单位追加预算并延长项目工期。而赵某认为这些需求已经包含在所签合同的条款中，并且这是一个固定预算项目，不可能再增加预算。双方对照合同条款逐条分析。结果杨某发现这些条款要么太粗，不够明确，要么就是双方在需求理解上存在巨大差异。杨某将上述情况汇报给了B公司主管领导，主管领导认为A单位为公司客户，非常重要，要求杨某利用合同条款的模糊性，简化部分模块的功能实现，以保持成本和进度不变。【问题1】（6分）在本案例中，B公司在合同管理方面存在哪些问题？【问题2】（5分）结合本案例，判断下列选项的正误（填写在答题纸的对应栏内，正确的选项填写“”，错误的选项填写“”）合同确定了信息系统实施和管理的主要目标，是签约双方在工程中各种经济活动的依据。（ ）合同开始生效以后，对于某些未约定的或者约定不明确的内容，合同双方可以通过合同附件进行补充。（ ）如果承建方交付的工作结果经过建设方的验收但实际不符合质量要求，则应该由承建方承当采取补救措施所产生的全部费用。（ ）承包人通常愿意签订总价合同以便能够通过节约成本来提高利润。（ ）合同变更的基本处理原则是“公平合理”。（ ）【问题3】（4分）题干说明中的最后一段中，B公司主管领导对项目实施的要求是否妥当？你认为杨某应该如何处理才能把合同管理的后续工作做好。答案： 本题解析：【问题1】合同管理方面可能存在的问题如下：1） 没有做好签订合同之前的调查工作，合同签订过程过于草率2） 合同没有制定好，缺乏明确清晰的工作说明或更细化的合同条款3） 没有采取措施，确保合同签约双发对合同条款的一致理解4） 合同中缺乏相应的纠纷处理条款5） 对于签订总价合同的风险认识不足【问题2】对 对 错 错 对【问题3】不妥当杨某应采取的处理措施有：1） 召集项目干系人对A单位的需求变化，以及引起的相应的合同变更事宜进行评估2） 与B公司管理层沟通，要求实施合同变更3） 建议A，B公司的高层领导沟通协商，就合同的变更及项目的继续执行达成原则一致5. 问答题：某信息系统集成企业，主要从事政法领域的信息系统集成和售后服务。最近公司管理层做出战略调整，要把企业发展的重心转向信息系统运维服务。公司最近与某法院签订了一份运维服务合同（公司负责该法院相关系统的集成、售后服务）。服务内容主要包括：供配电UPS;路由器；交换机；PC服务器。服务级别要求724小时服务，服务可用性达到99. 9%，服务满意度要达到85%。公司对该项目非常重视，任命了有丰富售后服务经验的张某为项目经理，全权授权张经理负责该项目，并要求他负责企业运维服务能力建设和提升。张经理也学习了大量项目管理知识和运维管理知识，并将相关知识运用在该项目中。项目中发生的具体事件如下：1张经理认为做好运维的核心是运维人员的维修水平。由于运维合同价格偏低，在招聘人员时主要考虑人员是否有相关设备维修经验，并指派本公司有系统集成实施经验的若干名人员加入运维团队。为了节约成本，要求团队成员满负荷工作，项目组人员不能有冗余。2在运维项目实施期间，遇到值班人员有事或生病，只能由项目经理代班。遇到客户报修的设备问题，维修人员常常以我不懂该专业，让客户第二天再报。运维人员遇到无法解决的技术问题向项目经理汇报时，项目经理回答“你们招进来就是解决设备问题的，我无法提供帮助，你们自己解决”。相关运维人员经常超过规定时间，也未能使设备恢复运行。3项目经理认为团队管理的核心目标就是团队凝聚力强，不发生冲突。项目经理利用工作和业余时间进行了大量的沟通和协调工作，确保在运维实施期间，成员关系比较融洽。但在季末法院信息中心进行的服务满意度调查时，综合满意度只有70%，设施综合可用性指标只达到98%。【问题1】（5分）指出该项目经理在运维团队建设上存在哪些问题。【问题2】（8分）结合以上案例，判断下列选项的正误(填写在答题纸的对应栏内，正确的选项填写“”，错误的选项填写“”)：(1)满意度调查应作为团队管理的评判依据。（）(2)团队管理不仅要关注团队绩效，还应关注个人绩效。（）(3)团队管理不包括解决问题。（）(4)项目经理对团队管理的认识是正确的。（）(5)“服务内容主要包括：供配电UPS;路由器；交换机；PC服务器。服务级别要求724小时服务，服务可用性达到99. 9%，服务满意度要达到85%”属于服务级别协议。（）(6)运行维护能力的建立应由企业管理层负责，不应交给项目经理负责。（）(7)运行维护服务对象不应包括供配电系统。（）(8)售后服务和运行维护服务要求是一样的。（）答案： 本题解析：【问题1】（5分）（1）项目经理缺乏整体的运维管理经验。（2）对运维人员没有分析设定合适的岗位所需的知识、技能和经验标准，也没有按照合适的标准去选拔合适的人员。（3）在资源安排时，没有安排人力资源冗余。（4）在团队结构中没有考虑到专业人员的设置。如：没有二、三线技术支持人员。（5）没有考虑到人员的岗位复用（一岗多能）。（6）没有建立起良好的团队内沟通和自我学习和相互学习的机制。【问题2】（8分）对对错错，对对错错。本题为运维服务体系要求及项目的管理问题。题目考查运维服务项目的人员管理问题，既有项目管理理论中团队建设问题，又有运维服务管理体系中对人员的要求。【问题1】本问题既要求结合GB/T28827.1信息技术服务 运行维护 第1部分通用要求对人员的要求，即：岗位、知识、经验、技能，又要结合项目的人力资源管理理论中团队建设必须考虑的因素，即培训、激励、奖励、制度约束，以及其他一些积极的团队建设活动，找出题目列出的明显问题。【问题2】本问题为判断题，要求考生掌握项目管理中团队管理的核心内容，以及GB/T28827.1中的一些核心内容。项目管理团队要跟踪个人和团队的执行情况，提供反馈和协调变更，以此来提高项目的绩效，保证项目的进度。项目管理团队必须注意团队的行为、管理冲突、解决问题和评估团队成员的绩效。满意度体现了用户对服务级别协议达成的综合情况；运维能力建设强调了组织级的PDCA；运行维护服务对象是运行维护服务的受体，通常指机房环境、网络通信、硬件软件、数据和应用等；运行维护服务指采用信息技术手段及方法，依据需方提出的服务级别要求，对其所使用的信息系统运行环境、业务系统等提供的综合服务。6. 问答题： 阅读下列说明，针对项目的成本管理，回答问题1至问题2，将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】某信息系统开发项目由系统集成商A公司承建，工期1年，项目总预算20万元。目前项目实施已进行到第8个月末。在项目例会上，项目经理就当前的项目进展情况进行了分析和汇报。截止第8个月末项目执行情况分析表如下：序号 活动 计划成本值（元） 实际成本值（元） 完成百分比1 项目启动 2000 2100 100%2 可行性研究 5000 4500 100%3 需求调研与分析 10000 12000 100%4 设计选型 75000 86000 90%5 集成实施 65000 60000 70%6 测试 20000 15000 35% 【问题1】（8分）请计算截止到第8个月末该项目的成本偏差（CV）、进度偏差（SV）、成本执行指数（CPI）和进度执行指数（SPI）；判断项目当前在成本和进度方面的执行情况。 【问题2】（7分）请简要叙述成本控制的主要工作内容。 答案： 本题解析：问题一：pv 177000 元 ac 179600 元 ev 137000cv ev-ac -42600 元sv ev -pv -40000 元cpi ev/ac 0.77spi ev/pv 0.77 cv 0, sv 0, 进度落后计划,成本超出预算 问题二：控制成本是根据项目成本管理计划和成本基准,确保成本开支符合项目计划,通过挣值管理等工具发现成本绩效情况,及时采取措7. 问答题：信息系统集成公司A（以下简称A公司）于2012年5月承接了某市级银行的计费数据库系统开发项目，约定在该银行十三个本地网点计费系统建设中提供硬件平台及相应软件产品，并由A公司负责系统总集成，以及后期相关的运维工作。由于感觉技术比较单一，因此签订了总价合同，合同中只是简单规定了技术总体要求，并约定依据项目的大致进展进行付款。2013年3月，A公司已经完成了数据库系统软件的部分开发，并且将这些功能部署在了5个网点，但是比原计划滞后了差不多二个月。在项目执行的过程中，A公司发现该市银行各网点所用的系统并不完全相同，而且对数据库的个性化需求也有区别，如郊区网点的业务需求与市区网点不同。在签订合同时由于对这些因素估计不足，迫使原定的项目计划不断进行调整，项目预算也已经超支。2013年4月银行方面以A公司项目进度缓慢，质量不能满足要求，并且对5个已上线网点的运维服务支持不足为由，另外找到了一个信息系统集成公司B（以下简称B公司）接替A公司继续做剩余的工作。此时A公司也感觉前期准备不足，很难按照合同要求做好项目，因此同意将项目整体转移给B公司，但是要求银行必须支付前期建设的费用。由于合同中对相关的工作量缺乏定量的描述条款，合同的价格很难确定，双方陷入僵持之中。尤其是有一批A公司为项目购买的服务器已经经过了银行的验收，银行希望A公司先移交服务器然后再谈应付款项，但是A公司坚持要银行先付款，然后再移交服务器。银行甚至准备重新购买一批服务器，放弃已经经过验收的A公司服务器，让B公司重新进行该项目。【问题1】 (10分)A公司在合同签订过程中应约定哪些内容，以避免题干描述问题或类似问题的出现【问题2】（5分） 在A公司同意的情况下，项目是否可以转交给B公司 为什么 【问题3】 （2分） 请问A公司先要银行付款再交付服务器是否恰当 【问题4】 （3分） 银行放弃已经通过验收的服务器，让B公司重新开始该项目的活动是否合适 应该怎样处理 答案： 本题解析：【问题1】（10分）1）质量验收标准。2）验收时间3）技术支持服务4）损坏赔偿5）保密约定6）合同附件7）法律公正【问题2】（5分）可以，根据合同法第八十八条规定：当事人一方经对方同意，可以将自己在合同中的权利和义务一并转让给第三人。【问题3】（2分）恰当。【问题4】（3分）不合适。正确的处理方法，首先应该通知公司A，寻求更合理的解决方案。如果确实没有更好的解决方案，可以双方申请仲裁，有仲裁解决（如回答寻求司法途径解决也对）。而不是将事情恶化，毕竟合同转让是由银行自身提出的。8. 问答题：S公司是某市一家从事电子政务应用系统研发的系统集成公司，公司总经理原为该市政府信息中心总工程师。S公司最近承接了该市政府X部门的一个软件项目，而X部门一直是S公司的老客户。因为当时公司总经理急于出差，所以在系统范围界定和验收标准尚不十分明确的情况下，就和客户签订了合同，并任命李工为该项目的项目经理。项目启动后，李工和项目技术负责人陈工，以及X部门的副处长胡某共同组成了变更控制委员会。随着项目的逐步开展，客户方不断提出一些变更要求，项目组起初严格按照变更管理流程进行处理，但是由于 S公司与X部门比较熟悉，且胡某喜强调这些变更都是必需的业务要求，因此几乎所有变更都被批准和接受。项目组先后多次修改设计方案和模块代码，甚至返工了部分功能模块以应对这些变更。由于客户方属于机关单位，审批程序严格，即使是很小的意见分歧也需要开会讨论，依程序输，项目进度比预期要慢。李工要求项目组天天加班以保证进度，但需求变更似乎没完没了。为了节省时间，客户的业务人员不再正式提交变更记录，而是直接和程序员商量，程序员也往往直接修改代码而来不及做相关文档记录。对此李也很无奈。有一次，客户方的两个业务负责人对软件界面风格的看法发生分歧，李工主伙自己不便于发表意见，于是保持了沉默。最终客户决定调整所有界面，李工动员大家加班修改，项目进度因此延误了10天，这时客户方的这两个业务负责人却一同来质问李工“为什么你不早点告诉我们会造成进度延期！早知道这样，当初就不要修改了！”李工感到非常苦恼。【问题1】（7分）请将下面（1）（7）处的答案填写在答题纸的对应栏内。从本质上说，整体变更控制过程就是对（1）的变更进行（2）、（3）或拒绝，并进行控制的过程。整体变更控制的依据包括：（4）、（5）、（6），以及已完成的（7）。【问题2】（6分）在本案例中，李工在变更控制方面存在哪些问题【问题3】（4分）针对本案例，请指出李工在该项目的后续管理中可采取哪些措施答案： 本题解析：【问题1】（1）基线 （2）标识、记载 （3）文档化 （4）项目管理计划 （5）申请的变更 （6）工作绩效信息 （7）可交付物（每个1分，共7分，其中（4）-（6）答案可互换） 【问题2】(l）对客户的变更请求没有进行充分地评估和论证。(2）对客户的变更请求缺乏有效地应对措施。(3）变更控制管理机制没有得到有效地执行。(4)CCB的人员构成以及职能行使方面存在严重问题，(5）对变更的实施缺少有效地监控。(6）缺少相应地配置管理活动。(7）项目经理在变更中未发挥出应有的作用。（每项1分，最多得6分，答案包含但不限于以上要点，意思接近即可） 【问题3】(l）组建CCB，明确组成人员和变更流程并严格执行。(2）组织召开由用户、设计开发人员参加的需求确认会，确认项目范围和需求。(3）调整项目进度计划。(4）实施项日（整体）变更。（每项1分，共4分）9. 问答题：系统集成A公司中标某市智能交通系统建设项目。李总负责此项目的启动工作，任命小王为项目经理。小王制定并发布了项目章程，其中明确建设周期为1年，于2018年6月开始。项目启动后，小王将团队分为了开发实施组与质量控制组，分工制定了范围管理计划、进度管理计划与质量管理计划。为了与客户保持良好沟通，并保证项目按要求尽快完成，小王带领开发团队进驻甲方现场开发。小王与客户经过几次会议沟通后，根据自己的经验形成一份需求文件。然后安排开发人员先按照这份文档来展开工作，具体需求细节后续再完善。开发过程中，客户不断提出新的需求，小王一边修改需求文件一边安排开发人员进行修改，导致开发工作多次反复。2019年2月，开发工作只完成了计划的50%，此时小王安排项目质量工程师进驻现场，发现很多质量问题。小王随即组织开发人员加班修改。由于项目组几个同事还承担其他项目的工作，工作时间没法得到保障，项目实施进度严重滞后。小王将项目进展情况向李总进行了汇报，李总对项目现状不满意，抽调公司两名有多年项目实施经验的员工到现场支援。经过努力，项目最终还是延期四个月才完成。小王认为项目延期与客户有一定关系，与客户发生了争执，导致项目至今无法验收。【问题1】(7分)结合案例，从项目管理角度，简要分析项目所存在的问题。【问题2】 (6分)结合案例，判断下列选项的正误(填写在答题纸对应栏内，正确的选项填写“V”，错误的选项填写“X”)(1)制定项目管理计划采用从上到下的方法，先制定总体项目管理计划，再分解形成其他质量、进度等分项计划。（）(2)项目启动阶段不需要进行风险识别。（）(3)整体变更控制的依据有项目管理计划、工作绩效报告、变更请求和组织过程资产。（）(4)项目收尾的成果包括最终产品、服务或成果移交。（）(5)项目管理计划随着项目进展而逐渐明细。（）(6)项目执行过程中，先执行范围、进度、成本等其他过程管理，然后项目整体管理汇总其他知识领域的执行情况再进行整体协调管理。（）【问题3】 (4分)请简要叙述项目整体管理中监控项目工作的输出。答案： 本题解析：【问题1】1、不能是由项目经理发布项目章程；2、 没有整合成项目管理计划，没有包括风险计划、沟通管理计划等其他子计划；没有通过批准形成基准。3、需求收集不全面，没有得到用户确认就开始开发；4、没有变更管理流程，例如，边开发边修改，反复修改；5、质量控制贯穿项目始终，例如直到2019年2月才开始安排质量工程师进场做法不妥；6、监控项目工作不及时，应该贯穿项目全过程，例如 直到2019年2月，才发现开发工作只完成了计划的50% ；7、项目进度管理失控，没有预留项目缓冲时间。8、项目经理沟通协调存在问题，例如， 与客户发生了争执。(每条1分，满分7分)【问题2】1、错; 2、错;3、对; 4、对; 5、对;6、错【问题3】1、变更请求2、工作绩效报告3、项目管理计划更新4、项目文件更新（每条1分，共4分）10. 问答题：阅读下列说明，回答问题1至问题4，将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】A公司承接了某银行大型信息系统建设项目，任命张伟担任项目经理。该项目于2017年年初启动，预计2018年年底结束。项目启动初期，张伟任命项目成员李明担任项目的质量管理员，专职负责质量管理，考虑到李明是团队中最资深的工程师，有丰富的实践经验，张伟给予李明充分授权，让他全权负责项目的质量管理。得到授权后，李明制定了质量管理计划，内容包括每月进行质量抽查、每月进行质量指标分析、每半年进行一次内部审核等工作。2017年7月份，在向客户进行半年度工作汇报时，客户表示对项目的不满，一是项目进度比预期滞后；二是项目的阶段交付物不能满足合同中的质量要求。由于质量管理工作由李明全权负责，张伟并不清楚究竟发生了什么问题，因此，他找李明进行了沟通，得到两点反馈：1.在每月进行质量检查时，李明总能发现些不符合项。每次都口头通知了当事人，但当事人并没有当回事，同样的错误不断重复出现；2.李明认为质量管理工作太得罪人，自己不想继续负责这项工作。接着，张伟与项目组其他成员也进行了沟通，也得到两点反馈：1.李明月度检查工作的颗粒度不一致。针对他熟悉的领域，会检查得很仔细，针对不熟悉的领域，则一带而过；2.项目组成员普遍认为：在项目重要里程碑节点进行检查即可，没必要每月进行检查。【问题1】（3分）结合案例，请分析该项目质量管理过程中有哪些做得好的地方？【问题2】（4分）结合案例，请分析该项目质量管理过程中存在哪些问题？【问题3】（6分）请简述IS0 9000质量管理的原则。【问题4】（5分）请将下面（1）（5）处的答案填写在答题纸的对应栏内。国家标准（GB/T 19000 2008）对质量的定义为：一组（1）满足要求的程度。质量管理是指确定（2）、目标和职责，并通过质量体系中的质量管理过程来使其实现所有管理职能的全部活动。在质量管理的技术和工具中，（3）用来显示在一个或多个输入转化成一个或多个输出的过程中，所需要的步骤顺序和可能分支；（4）用于识别造成大多数问题的少数重要原因；（5）可以显示两个变量之间是否有关系，一条斜线上的数据点距离越近，两个变量之间的相关性越密切。答案： 本题解析：【问题1】1、指定了专职的质量管理员负责质量管理。2、制定了质量管理计划，规定了质量检查的时间、频率。3、按照计划进行了质量管理工作。【问题2】1、质量管理计划中没有制定明确的质量标准。2、缺乏质量保证措施。3、质量控制工作粒度不一致，只检查自己熟悉的领域。4、交给质量管理员全权负责质量管理工作，项目经理缺乏对质量管理工作的监控。5、项目组成员缺乏质量意识。【问题3】（1）以顾客为中心（2）领导作用（3）全员参与（4）过程方法（5）管理的系统方法（6）持续改进（7）基于事实的决策方法（8）与供方互利的关系（答对6条即可）【问题4】（1）固有特性（2）质量方针（3）流程图（4）帕累托图（5）散点图