MM采购流程优化建议报告

浪潮项目米购流程优化建议报告版本:1.0文件名:104551719.doc页码:1/8生成日期：2003年9月18日修改者：Customer修改日期：2013-04-06采购流程优化建议报告、未来采购流程物料主数据维护流程采购供应商主数据维护流程采购主数据维护流程采购框架协议维护流程采购计划流程采购价格维护流程米购申请流程采购询报价流程采购订单流程进口物料采购流程采购寄售流程采购分包流程成本中心采购流程米购收货入库流程采购发票校验流程散件退换返修流程供应商评估流程、需要优化的流程采购计划流程米购收货入库流程采购发票检验流程三、流程现状分析及优化建议1、采购计划流程现状分析浪潮项目米购流程优化建议报告版本:1.0文件名:104551719.doc页码:2/8生成日期：2003年9月18日修改者：Customer修改日期：2013-04-06采购计划的依据：生产计划、产品报价单（标配BOM）、兼容性列表、散件当期库存、在检在途物料、采购订单；物料消耗分析；未执行销售订单；等采购计划制定过程：将生产计划中各产品利用EXCEL表格中的功能按照标配BOM进行分解，根据兼容性列表和物料消耗分析结果，将依照标配分解后的物料分解到兼容物料，对于单个物料根据安全库存、分解数量、历史消耗等因素按照一定的公式计算需求量；在此基础上，计划员查看目前的库存数据、在检在途数量、采购订单以及未执行销售订单的预计消耗数量等计算出计划采购数量；在对每一物料计算完毕，分类进行汇总；采购员依据自己掌握的信息对计划提出修改意见，采购部经理在审核时也根据产品、物料的各种情况对计划进行相应的调整。计划在分管总经理批准后执行。存在的问题： 计划的周期：目前的计划是本月底做下月计划，而对于采购周期较长的物料则需要采购部自己预测；计划的准确程度：目前的计划在总体数量、系列层次数量方面相对比较准确，但在机型这一层次，准确程度已经很不准确，到采购部分解到物料层次时，更重要的是依据经验进行调整； 全部手工操作：除利用EXCEL进行标配分解外，其它工作基本上全是手工操作，如历史的积累和兼容部件的计算，对库存数量的冲减，对PO的核查，最终计划调整等；优化建议销售部门提供两个月滚动销售计划，采购计划依据销售计划和整机安全库存进行制定；建议：销售计划制定过程中尽可能保持原始数据，减少中间的加工环节；建立采购计划制定模型：因为销售计划制定到机型，为分解到兼容物料，需要为分解建立模型；模型分为两个两个层次：商品编码层次（标准配臵）、兼容物料层次。 采购计划制定过程：计划员利用系统中的历史数据分析计算各机型中商品编码层次产品的比例，并将销售计划分解到商品编码层次；在商品编码层次对产品列出所有兼容部件，并分析计算兼容部件之间的比例，然后通过MRP运行对商品编码层次的计划分解到兼容部件层次，分析各兼容部件之间数量的合理性，并做出调整。 采购计划细化到周；浪潮项目米购流程优化建议报告版本:1.0文件名:104551719.doc页码:3/8生成日期：2003年9月18日修改者：Customer修改日期：2013-04-06 数据的分析在系统中进行：通过运作，系统将保留各物料的相关历史数据，通过报表对这些数据进行分析； 采购计划可以随时根据销售情况进行调整；2、采购收货入库流程蓝图设计中的“采购收货入库流程”包含现在的收货操作、请检操作、入库操作以及其中的货物交接及管理；设计流程中与现有流程中主要的优化在于收货的规范和货物管理的规范。 （1）采购收货收货计划现状：采购员向供应商下达采购订单后，供应商的交货确认不能及时反应给接货人员；采购订单中到货日期不准确；以上造成接货人员、仓库保管员被动接货，接货人员无法预知即将到货，仓库保管员无法根据预计到货安排存放位臵。优化建议：采购员向供应商下达采购订单后，负责交货催收；系统中建立催收规则（订单回执催收、交货确认催收、到期交货催收），提醒采购员进行催收；采购员将供应商对催收的反馈在系统中进行确认；根据交货确认和采购订单（未进行确认订单）形成采购收货计划，接货员按照收货计划安排接货，仓库保管员依据采购收货计划安排存储位臵。对采购订单日期、收货计划、实际交货日期进行对比分析，作为对供应商和采购员考核的依据。 供应商送货现状：在采购员向供应商下达采购订单后，供应商按照自己的方式和送货单格式（甚至有的供应商根本没有送货单）进行送货，接货人员不能清楚地知道供应商所送货物的明细，造成收货过程烦琐，速度慢，对于货物不熟悉的人员很难操作。优化建议：规范供应商的送货单。供应商送货单是接货的重要依据之一，送货单是否能够清晰地表明所送货物，是提高接货工作效率和接货正确性的重要保障。建议设计同采购订单相对应的送货单，送货单中至少应包含以下内容：采购订单号、采购订单行项目、物料名称（供应商名称、我方名称）、采购订单行项目数量、实际送货数量、包装后数量、合计送货数量等。 收货现状：供应商将货物送到浪潮后，采购部接货员负责同供应商进行货物的交接并进行初检，在确认送货数量及初检合格后填写提货通知单，由物控部搬运员将货物搬运到提货通知单上所写地点（物控部仓库、品管部待检区），并进行交接；浪潮项目米购流程优化建议报告版本:1.0文件名:104551719.doc页码:4/8生成日期：2003年9月18日修改者：Customer修改日期：2013-04-06品管部检验完毕，打印并粘贴条码后，将货物送至仓库，同仓库保管员进行交接。其中在货物接收后，货物的管理进行三次交接（采购部到物控部、物控部到品管部、品管部到物控部），实物进行多次交接（采购部、品管部、物控部之间），进行多次清点（采购部、品管部、物控部）。优化建议：收货由物控部负责，采购部负责交货确认和送货单的规范，为准确收货提供必要的依据，这样将避免多次交接和清点。 货物的管理现状：待检区由品管部负责管理，仓库由物控部负责管理。即在货物到达浪潮后，货物的管理存在多次转移，货物的管理不统一。优化建议：待检区由物控部负责管理，统一公司的货物管理。品管部依据系统收货产生的检验批进入待检区进行抽检，物控部对出入待检区的货物进行登记。这样，在同一仓库中货物管理的职责明确，简化了交接手续，利于提高工作效率。 （2）采购入库入库操作现状：品管部检验完毕，品管部将检验报告分别交米购部和物控部，并将实物同物控部仓库保管员进行交接，采购部对批合格部件办理入库。具体操作为：进入国强系统，填写入库单，填入物料名称、供应商名称、价格、数量等信息，仓库保管员对入库信息进行确认。存在的问题：一是入库与采购订单、供应商送货没有形成约束机制，二是入库单填写完毕在仓库保管员未确认时已改变库存。优化建议：物控部依据送货单对采购订单在系统中进行收货，同时产生检验批，检验完毕，品管部对检验结果做出使用决策，自动修改库存，并产生入库单。这样，收货依据送货单和采购订单进行，建立了三者之间的联系。 入库方式现状：目前存在两种入库方式：估入/冲估入、标准入库。在办理入库时,如果供应商发票已到，则按照发票价格办理入库；如供应商发票未到，需要办理估入手续，在收到供应商发票后办理冲估入手续。优化建议：系统进行收货时以采购订单价格办理入库。 入库价格现状：对于估入，以采购订单价格入库，发票收到后办理冲估入，最终采用发票价格；已收到发票时，按照发票价格办理入库。存在的问题是按照发票价格办理入库，采购订单价格没有被记录，形同虚设。优化建议：收货时以采购订单价格入库，产生入库单（物料凭证、财务凭证），依据发票进行发票校验，在确定范围内以发票价格替代原入库价格（财务凭浪潮项目米购流程优化建议报告版本:1.0文件名:104551719.doc页码:5/8生成日期：2003年9月18日修改者：Customer修改日期：2013-04-06证），系统中将保留原始凭证，以此可以分析采购订单价格与发票价格之间的差日异。3、采购发票校验流程发票与采购订单的匹配现状：i、发票的及时性：目前，能够做到货物到达的同时或者是一两天内发票能够到达的比较少，很多需要迟延一段时间，大部分能够在帐期内提供发票，但也有少数供应商在帐期到后还不能提供发票，造成估入/冲估入的情况较多；ii、发票的清晰情况：发票没有提供相应的清单，与采购订单的对应需要人工查找或询问供应商财务人员后才能确定；iii、发票的混乱情况：目前发票存在以下情况，一张发票对应一个订单，一张发票对应多个订单，一张发票对应多个订单但其中某订单跨两张发票，多张发票对应一个订单，多张发票对应一个订单但其中某发票对应多于一个订单，多张发票对应多张订单等等，将采购订单与送货单、发票进行匹配非常困难。优化建议：i、付款帐期以发票开票日期计算；ii、规范供应商发票清单：要求供应商提供发票的同时附上相应的发票清单，清单中包含但不限于以下内容：采购订单号、采购订单行项目、物料号、开票数量、单价、小计、总计等。iii、规范供应商发票开立：供应商开立发票应严格限制为以下情况，一张发票对应一个订单，一张发票对应多个订单且无订单跨发票，多张发票对应一个订单且无发票跨订单；禁止一张发票对应多个订单且某订单跨发票，多张发票对应一个订单但其中某发票对应多于一个订单，多张发票对应多张订单等等。 发票校验现状：采购部收到发票后，将发票与入库单进行匹配，计算存在的差异，对于存在差异的订单进行冲估入，然后以报销方式将入库单、发票交财务进行处理。发票校验基本上手工进行。浪潮项目米购流程优化建议报告版本:1.0文件名:104551719.doc页码:6/8生成日期:2003年9月18日修改者：Customer修改日期：2013-04-06优化建议：采购部将发票与采购订单、入库单匹配后，交财务部在系统中进行发票校验，对于一定范围内的差异由系统按照设定的规则进行处理，较大差异反馈给采购部进行处理。 米购帐期现状：目前采购付款帐期基本上是按照供应商出货时间进行计算，对于供应商来讲计算非常方便，而我们在计算付款帐期是比较困难，经过出现供应商计算帐期已到而我方计算帐期未到情况；为减少此状况，采取了提前付款的方式，无形中又缩短了付款帐期；且由于不同供应商的帐期不同，供应商对订单分开送货计算帐期的方式不同，导致帐期计算非常麻烦，不利于整体的付款控制。优化建议：以发票开立时间作为采购付款帐期计算的起始日期。其优势在于：1、不论供应商还是我方均可以清晰地计算付款帐期，避免双方计算存在的差异；2、有利于及时收到发票；3、系统能够清晰地记录帐期起始日期，能够清楚地计算出实际付款日期，便于付款计划和付款的控制；4、避免供应商和我方因付款而产生的纠纷。四、管理优化1、数据管理设立专职数据维护人员，负责所有采购数据的维护；对数据的维护必须首先提出书面申请，经部门经理批准后由数据维护人员负责数据的维护，并将维护结果反馈给申请人员。在此基础上，编制采购数据维护管理细则，详细说明数据维护的申请、维护和反馈过程，并建立采购数据维护申请表。2、采购价格管理采购员负责与供应商之间的价格谈判，当其所负责物料价格有变化时，向部门经理提出价格变更申请，部门经理批准后，由数据维护人员负责在系统中维护相应的价格，维护完毕，向部门经理和采购员进行反馈。依据此操作，建立采购价格维护管理细则，详细说明如何进行采购价格的管理以及相应的管理措施，并建立采购价格维护申请表。3、采购计划管理建立采购计划制定作业指导书，详细说明采购计划制定的依据和制定过程，描述怎样对所采用的数据进行分析以获得需要的结果，然后按照计划模型在系统中进行计划的分解。计划员为采购计划制定的负责人员，部门经理负责计划的审核。计划员负责采购计划的调整和计划的下达。浪潮项目米购流程优化建议报告版本:1.0文件名:104551719.doc页码:7/8生成日期：2003年9月18日修改者：Customer修改日期：2013-04-064、采购订单管理建立采购订单的催收制度，对采购订单进行催收，以便确认最终的供应商交货日期和准确的到货日期，便于物控部建立准确的收货计划。以此编制采购订单催收管理规定，详细规定对采购订单的催收过程，严格采购订单催收制度。采购订单催收：采购订单下达一天后进行采购订单回执催收，采购订单到期前5天（如不足5天，则为订单下达一天后）进行交货确认的催收，交货期限过期一天后进行货物的催收，如过期5天仍未交货，则不再接收，订单作废。5、采购收货管理规范供应商送货单，要求送货单能够清晰地反应采购订单中的信息，加快收货处理速度。建立采购收货管理细则，详细描述采购收货的处理，特别是异常情况的处理方式，规定采购部、物控部在收货过程中所承担的职责，以建立快速的收货异常处理机制，提高工作效率。规范：送货单中至少应包含：采购订单号、行项目、物料、行数量、交货数量、件数等。6、采购发票管理规范供应商发票的开立，要求按照采购订单提供详细的发票清单，且控制供应商发票开立的方式。建立采购发票处理财务管理规定，对发票差异处理、发票异常处理等进行详细规定。发票规范：（1）发票清单：（2）发票开立方式：一张采购订单对一张发票，一张采购订单对多张发票，多张采购订单对一张发票；禁止多对多情况；发票校验：（1）国内采购：容差设臵在0.10元；（2）进口采购：在采购订单中按百分比预估费用，发票校验时如费用未超出预估的10%，由财务AP会计放行；如超出10%且小于50%,需经采购部经理批准后，财务部经理放行；若超出50%，则需分管总经理批准后，财务部经理放行。7、散件退换返修管理浪潮项目米购流程优化建议报告版本:1.0文件名:104551719.doc页码:8/8生成日期：2003年9月18日修改者：Customer修改日期：2013-04-06建立散件退换返修管理规定，对在退换返修过程中出现的异常情况的处理方式进行详细规定，并严格按照管理规定执行，以利于整体进行控制，以不断减少存在的不合理问题。8成本中心采购管理建立相应的成本中心采购财务管理规定，对成本中心的采购处理进行详细规定，以配合流程的执行，并详细说明对以成本中心方式采购的物料的管理方式。9、供应商评估管理建立供应商评估规则，以便采集系统数据对供应商进行评价，并将评估结果应用于后续的采购中，不仅有利于采购成本、采购过程的优化，也有利于供应商的优化，以不断完善采购供应体系。有了好的供应商评估规则，还必须有配套的供应商评估结果应用管理细贝U，将怎样进行对评估结果的评价和应用进行详细规定，使得评估结果真正起到优化供应体系的作用。在管理细则中，特别应对以下两个方面进行详细规定：1对评估结果的评价：不论是小范围会议也好，大范围会议也好，都应该综合评价对供应商的评估结果，具体形式可以是讨论、评价表等；2、评估结果的应用：应对怎样应用评估结果做出详细规定，如可以分段应用，或者也可以将结果分开应用，不论通过什么方式，一旦结果确定，都应将作为指导采购部选择供应商的重要依据，也将是我们同供应商进行共赢合作的重要依据。五、综述经过对采购流程和采购业务现状的调查，发现目前的采购流程基本上比较规范，需要优化的地方相对较少，更多需要优化的是管理方面，配合经过蓝图设计后的流程，需要建立相关的管理细则和作业指导书，规范采购过程中的管理工作，为流程、系统的运行提供保证。同时，管理规定的建立，也为人员的规范、考核提供依据，为进一步规范采购业务处理提供依据，也将进一步完善采购供应体系。