如何做好培训保障

1 建立组织 明确职责 不管是大企业还是小企业 工作的运转靠一个个内部组织在活动 培训也是一 样 要遵循 麻雀虽小五脏俱全 的原则 成立一个正式的培训组织 挂出这 个牌子 你喜欢叫什么名字都好 企业大学 培训工作小组 培训管理委员会 职工学校等等 这个组织要设计具体的组织结构和职能 比如说培训总负责人 一般企业一把说兼任 培训执行负责人 人力资源部负责人或培训管理负 责人 组织执行人员 人力资源部培训工作人员 和主要成员 各部门负责 人及其培训内勤人员 这样就保证培训工作在企业有框架支撑 有网络布局 保证所有人员都处于整个培训网络管理之中 在搭建架构的同时 也要明确了内部职责 有了明确分工 就有了执行层和监 督管理层 也就为考核和激励工作做好了铺垫 就像是一场比赛 有了运动员 和裁员的明确分工 按照游戏规则开展 按照比赛情况记录得分与统计结果就 是水到渠成的事了 2 内训师队伍建设与考核 从企业角度来看 培训师分为内训师和外部讲师 针对通用提升类课程和特殊 专业类培训 企业内部没有师资 会优先选择外部讲师合作 除了吃这些大餐 之外 更多是还是一日三餐 家常便饭 企业内训 企业内训是由内训师队 伍来完成的 一般内训师都是由内部骨干员工选拔出来的 在本职工作之余兼 职内部讲师 还有一些企业 平时并没有建立内训师队伍 遇有培训临时抓丁 赶鸭子上架 积极性可想而知 所以第一步还是要建立内训师队伍 给他们一 份名分 给一分尊重 这样的话 内训师就是一支有建制的队伍 有正规番号 正式内训师之外 还有一些专业能力突出的员工能够担任临时内训师 而且培 训需求大的时期这种情况也不在少数 所以对内训师的考核 必须要考虑到两 类人员 临时内训师和正式内训师 针对临时内训师 按照每承担一次培训 则考核一次的原则 从培训课件质量 授课质量和培训效果测评等方面进行考核 考核人包括人力资源部培训负责人 被培训员工等 具体参照表 1 对正式内训师则实施平时考核与年度考核相结合 以年度考核为导向 注重积 累与年度结果 本文针对正式内训师年度考核 采用了课件质量 授课质量 授课时数 学习效果等考核指标 考核人为人力资源部和受训对象 年度考核 是以平时授课考核为基础 每次授课对课件质量 授课质量和学习效果进行评 价 年度则根据授课均分来核算年度得分结果 统计授课总时数 最后得到内 训师的年度考核总分 3 怎么考核被培训员工 对员工培训以 172 培训法则为基础 从培训课时数 工作交流和工作应用几个 角度进行考核 考核周期为年度 效仿学校教育模式 以一个年度为一个学期 即一个年度考核周期 学时方面 规定一个总学时要求 员工除了计划内的培 训要求 也可以自由申报与自身发展相关的其他培训课程 考核则跟踪最后的 结果 工作交流方面由直接主管根据平时学习和练习情况给予评分 工作应用 方面有部门根据实际应用的情况和个人能力的实际提升情况进行评分 此处可 以继续细化 工作应用程度再细分出一些量化标准 4 内训师激励 临时内训师根据授课情况进行考核 超过 24 分为达标 可以享受一次性授课 激励 XX 元 课时 连续三次得分超过 24 分 可以申请正式内训师资格 进入 内训师培养队列 如考核连续 2 次低于 24 分 则取消今后作为临时内训师的 资格 正式内训师平时激励根据课时发放讲师费 XX 元 课时 为强化内训师授课育人 的积极性 在原有激励措施基础上增加奖励尺度 措施一 细化分级和奖励标准 初级讲师 XX 元 课时 中级讲师 XX 元 课时 高级讲师 XX 元 课时 措施二 培训师在授课前需要针对课题进行备课 需要进行足够的前期整理准 备工作 尤其是一份系统和专业的课件需要翻阅大量资料进行总结梳理 因此 对评价合格及以上的课件 由人力资源部打分 1 5 分不合格 6 7 分合格 8 9 分良好 10 分为优秀 给予 50 100 150 元的备课费 优秀的专题系统 课件可申请 2000 元一次性奖励费 享受 2000 元奖励的不再享受 150 元备课 费 措施三 根据年度内训师考核指标进行年度考核 对考核总分进行排名 选出 30 的模范讲师 给予晋级为更高一级的讲师的资格 每人一次性奖励 3000 元 可申请每年价值 10000 元以下的外部培训课程 在所属梯队中直接列入第 一梯次人才予以关注培养 20 的优秀讲师给予每人一次性奖励 1000 元 可 申请每年价值 5000 元以下的外部培训课程 在所属梯队中直接列为第一梯次 人才予以关注培养 对于考核结果排名最后 10 20 的内训师 重新评估是否 符合内训师资格 可给予内训师等级降级或取消培训师资格的处理 措施四 为体现内训师价值 梳理内训师形象 调动内训师积极性 建立内训 师津贴 对于正式内训师 初级内训师每月发放津贴 100 元 中级内训师每月 发放津贴 200 元 高级内训师每月发放津贴 300 元 5 被培训员工激励 企业为员工提供培训机会 本身就是一种福利 是对人力资源的一种投资 培 训时间包括工作时间内和非工作时间 在工作时间内的培训因为工作事务重叠 可能无法专心达到培训效果 在非工作时间内的培训占用员工的休息时间 员 工积极性不高 为了正确引导和激励员工参加培训并且对通过培训得到提高的 员工给予肯定 增加以下激励措施 措施一 每年度为一个人力资源部学年 上半年为第一学期 1 6 月 下半 年为第二学期 7 12 月 每学期设立各部门培训奖学金 每学年两学期评比 两次 根据人数不同确定获奖范围 人数大于等于 20 人的部门 或项目 可 以做一个 班级 进行评比 人数小于 20 的部门可以相互合并作为一个班级 直到人数超过 20 人 每个班级按照实际每学期的培训考核结果进行排名 排 名前 10 发放奖学金 2000 元 人 前 20 发放奖学金 1000 元 人 所有获 奖员工的课时积分不得低于集团参训人员课时总均分 对于排名后 5 10 的员 工进行重点关注 如因主观原因 缺席 态度 造成的问题 或多次培训无法 通过考核的 需要提交书面自查报告 对不能符合企业发展要求的员工将做出 调整 措施二 年度晋升中首批考查该部门培训考核排名前 10 的员工 有晋升或晋 级的优先权 措施三 年度调薪中培训考核结果排名前 30 员工有资格获得比其他员工高出 5 以上的调幅 措施四 企业选拔内训师将优先考虑培训考核排名前 10 的员工 措施五 对于参加关键的系统性课程提升培训的员工 进行专项激励 如造价 能力提升等培训 经工作应用上考核证明实际能力达标的 设立学科毕业奖 3000 10000 元 人 具体额度根据课程与公司需求紧密程度确定 给予一次性 激励 本文从制度建设和保障角度 探索建立学习型组织的实际应用 内训师和被培 训员工两个不同的角色 分别设计了考核方法和激励方法 旨在规范企业内部 培训秩序 调动内训师和被培训员工的积极性 将培训动力转化为企业和员工 内生力量 具体企业情况不尽相同 希望小伙伴们可以从中获取建立内部培训 体系的线索和启发