项目管理第二章项目启动学员版ppt课件

第二章 项目启动,1,内容提要,一、项目成员及职责 二、项目选择、目标陈述 三、干系人评审，项目审批,2,项目启动,标志：Project Charter (项目章程) 宣告项目的启动 委任项目经理，列出项目经理权限和责任，如人力资源使用、向上级汇报项目状况 概要描述项目总体目标、总体范围 最基本的项目实施条件，如与范围、时间、费用、资源等方面相关的项目的总体假定、约束等,3,第一部分 项目成员及职责,4,项目成员,项目的参与者 发起人（Sponsor） 项目领导 (Program Manager) 项目负责人/项目经理(Project Leader/Project Manager) 项目核心团队成员（Team Members）,5,项目发起人（Sponsor）,决定项目级别 项目定位 选择和审批项目经理 审批项目经理对费用、计划、目标的预估 审批核心成员,为核心成员提供帮助 指导项目经理 保证支持和投资 保护团队不受外界无效的影响 了解项目进展状态,项目发起人是给项目提供支持和资金的责任人,6,项目领导职责,批准立项，进行项目授权 保证组织机构的政策和项目政策间兼容 批准项目组织和人员安排 选择项目经理 审查批准项目财务预算，审查批准项目资源计划 最终审批项目目标、工作范围和成功标准 保证项目能获得必需资源和时间 从业务部门取得对项目所需特殊资源的承诺 协助处理项目变更引起的部门纠纷 参与重要项目审查汇报，批准项目关键交付物 必要时作出项目相关的关键决策 保证与项目成功密切相关的事件能及时解决,高层次的方向确定、授权、审批、协调、评估、指导、问题解决,7,项目经理,项目经理是什么样的角色? 他要负责中哪些责任? 他要做哪些事情(他的职能)? 他需要具备哪些知识和技能?,假如你被委任为一个项目的项目经理, 你清楚你的责任吗?,8,项目经理的角色,项目最终结果的责任人 对项目最终结果负责 ！ 项目组的领导人 领导项目组完成项目目标 项目与用户之间的界面 负责与客户用户沟通、协调、配合工作，建立并维护良好的客户关系 项目与公司（或所在机构）间的界面 在项目和公司（或所在机构）之间上传下达：项目状态、规章制度、文化、机构状况、 项目组成员与其所在部门间的界面 项目资源争取、协调、评价 项目资源的计划、组织和使用者 合理安排和使用、协调所涉资源 项目决策者 项目环境营造者 ,9,项目经理的职责,实现项目目标 实现项目的最终目标，包括交付成果、进度、费用、质量等子目标 计划 在项目的每一阶段对项目进行规划或计划，保证项目的每一步骤都是有计划地进行。计划的内容包括 组织 获得项目人员，组织团队，人员的安排与协调，团队建设 领导 决策，确立方向、带领队伍、激励和监督 控制 在时间、费用、任务完成情况等方面持续地监督和评估项目计划的执行和项目团队的工作情况。控制的内容 沟通 对上级管理层、用户客户、项目组成员、供应商、分包商等项目干系人沟通项目相关信息，协调任务进行，解决项目相关的冲突。项目经理在三个界面上进行沟通管理： 组织层面 技术层面 个人层面 环境氛围营造 营造良好的项目工作氛围和工作关系，减少相关冲突发生的机会,10,项目经理的主要项目管理职能,项目经理面向管理的职能不同于其面向技术或事务过程方面的职能：,在营销项目中的售前？售后？,11,项目经理的主要项目管理职能,12,项目经理的知识技能要求,常规管理技能 领导能力 Leading 确立方向 带领队伍 激励和监督 沟通能力 Communicating 传递接收模式 沟通方法媒介选择 书面风格 表达技能 会议管理 谈判技能 Negotiating 工作范围、费用、进度、变更、合同条款、工作安排、资源 解决问题能力 Problem Solving 问题定义 决策 组织影响力 Influencing Organization 在所在机构、客户、用户、合作伙伴中“做成事”,13,项目经理的知识技能要求,项目管理专门技能 项目整体管理 项目范围管理 项目时间管理 项目费用管理 项目质量管理 项目所在领域的专业知识和技能 项目所涉及的行业业务知识、技术知识和技能 商务知识 财会、税务、保险、采购、合同、营销广告、进出口等 项目管理工具的使用 如项目时间计划、费用预算、项目评估、配置管理方面的工具,项目人力资源管理 项目沟通管理 项目风险管理 项目采购管理,计划 执行 控制,14,失败的项目经理,计划性差 质量无保证 超出预算 拖延进度 眼睁睁看着风险变成了现实而无所作为 团队无凝聚力，矛盾无法解决 客户用户关系不好 滥用浪费资源,小组部门间配合、协调不好 不能争取到上级支持 项目文档不规范 ,15,为什么不成功?,无经验的项目经理没干好, 为什么? 不清楚什么是自己的职责 不清楚怎么去最好地完成自己的职责 与项目相关的技术经验不足够 有经验的项目经理没干好, 为什么? 条件、资源、配合不到位、不具备 项目的难度、规模超出自己的经验 项目风险太大,无经验的项目经理最大的困惑和问题 ！,16,成立核心团队,项目经理负责组织一个核心团队，其成员能在实现项目目标的过程中参与项目的日常工作，一般由47人组成，可以直接向项目经理汇报项目的所有活动,17,确定项目核心及非核心成员,明确项目需要的知识和能力 明确是核心能力还是非核心能力 选择合适的成员 组成实施项目团队,18,项目成员的职责,帮助制定项目计划 支持团队的决定 获取项目经理的指示 提供创造性的意见 承担责任和任务 帮助其他团队成员,跟踪自己的活动 遵守项目时间表 经常向项目经理汇报 保持积极的态度 拥有自豪感,19,核心团队成员的素质要求,团队运作能力好 拥有特定项目所要求的技巧和知识 协调能力好 愿意接受专业范围之外的任务 沟通能力好 愿意表达自己的意见 通才,20,项目其他成员包括,物料管理人员 财务人员 可靠性工程人员 转包商 消费者 审计人员 承运商 关键供应商,21,练习一,每个小组自己确定一个项目，并选定项目经理，团队核心成员，描述各成员的工作职责；,22,第二部分 项目选择和目标明确,23,项目选择,项目组合管理通过对项目进行优先级排序，决定对项目进行管理的组合管理方法。,24,过去的做法,对所有项目平均投资 无法控制内耗 支持无用的项目 只有到项目耗费到无法忍受时才终止 迎合政治,25,项目组合管理的做法,只投资符合公司发展战略的项目 优先投资能给公司带来经济收益的项目 将未实施的项目建议存档并经常回顾 摒弃不再符合公司战略的项目,26,项目组合管理的优点,项目完成得更快 缩短投放市场的时间 合适的时间提供合适的产品 缩短时间周期 加快资金周转 分配较多的时间用于主要的优势产品/项目 产品按计划终止（预期寿命），而不是迫于竞争的压力 提高利润、市场占有率和股票市值,27,项目选择,项目选择方法 成本收益法（考虑投资回报率、回本时间等因素） 加权评分法 否决委员会 其他数学方法,28,立项决策的考虑因素,支持明确的商业目标 较好的投资收益率 支持潜在的商业目标 较好的净现值 合理的回本期 作为竞争手段 可满足预算约束条件 存在很大的获益可能性 项目成功的可能性大 满足技术或系统上的要求 ,29,项目范围说明书,项目范围计划包括： 项目目标陈述 项目交付物 项目灵活性矩阵,当计划获得主要相关人员的批准，它便成为项目的发展蓝图,30,1、确定项目目标(POS),项目目标陈述(POS)5W1H 要做什么或不做什么（What) 为什么要做(Why) 何时完成（最好到日期）(When) 需要什么资源(What resources) 如何评价（接受评估指标）(How) 在哪里做(Where),31,SMART原则,Specific(明确的） Measurable（可测量的） Achievable（可实现的） Relevant（相关的） Time-bound（时间限制的）,注：POS中，请使用动词和名词，不用使用形容词和副词。 字数控制在35个字以内。,32,项目结果POS,举例： 在1997年12月1日前，为可可摩出租车服务公司设计、开发和交付一套蜂窝系统，这系统能够满足可可摩出租车服务公司在城市有限出租车调度需要。我们需要2500个工作时和80万美元的材料成本，所有的生产将在芝加哥的工厂完成。我们的目标是1500万美元的销售额，35%的利润。,33,2、项目交付物PD,项目交付物（Project Deliverables）：一个标志着子产品的项目或阶段的完成的汇总目录,34,最终结果和中间结果表,根据POS，确定最终结果和中间结果 举例： 最终成果 一套蜂窝系统完成在客户端测试，并被客户接受 12/1/97 完成一套操作手册12/1/97 完成一套备件12/1/97 中间成果 明确基本材料清单9/1/97 确定并定购长周期材料10/1/97 发布最综材料清单9/15/97 通过系统工厂测试11/15/97,35,3、项目的灵活性FM,在整个项目过程中，需要确定在什么基础上做决定。定义项目的灵活性对实施过程至关重要。需要项目经理和发起人协商确定。,资源和时间表的不同直接影响项目计划和完成方式,36,项目的灵活性,在整个项目过程中，需要确定在什么基础上做决定。定义项目的灵活性对实施过程至关重要。需要项目经理和发起人协商确定。 如：前面举例,最不灵活 较灵活 最灵活,目标范围 时间进度 资源要求,37,练习二,每个小组描述你们项目的POS。,38,第三部分 项目评审、章程,39,项目干系人,参与项目或受项目影响的个人或组织 主要的项目干系人： 项目经理 客户 项目执行组织 项目团队成员 项目发起人、出资方 项目管理团队需要： 识别各干系人，确定项目干系人需求和期望 管理和影响项目干系人的期望以确保项目成功,40,利益相关人员会审,在评定项目风险并认为项目可行后，邀请发起人和利益相关人员评审计划 参加人员包括核心团队、发起人、相关经理、客户、用户、家庭 只有项目经理才能对计划进行修改,41,制定项目章程,计划 确定进展步骤 确定责任矩阵 列出计划的时间表 输出结果 跟踪 确定基本技巧 确定跟踪频率 报告结果,42,制定项目章程(续),实施步骤 存档计划 改变管理程序 确认质量 转包商管理 安全性 沟通关系 沟通计划 提高风险触发机制 解决冲突 团队成员后备计划,43,项目立项书,44,练习三,1.确定我们组的项目干系人有哪些？ 2. 制定项目立项报告。,45,