情境领导案例

案例1 小 A 在某大型网络公司工作 前几年因为工作非凡突出被从基层职员提拔为经理 他现在 管理着 20 个人的团队 1 w A f8 Y3 Y9 S X8 S 小 A 认为自己是 富有人情味的人 但他的手下工作效率并不高 小 A 的手下出现了分化 一部分人有能力而且积极地完成工作 而另一些人则显得对工作漠不关心且难以完成工作 有两个典型 小 B 和小 C 小 B 已经工作四年 是个靠得住的人 平时关心项目 工作有 效率 小 A 与小 B 处得很好 而且他相信小 B 能在没有监督的情况下完成工作 小 C 的情况则完全不同 他在这个岗位上的时间还不到一年 在小 A 看来 小 C 在与同 事的交往上花了太多的时间 天天小 C 都是第一个下班的人 他几乎没有完成过规定标准 75 的工作量 小 A 经常找小 C 谈话 明确的告诉他应该达到的目标和标准 但没有什 么效果 在一次沟通技巧培训课程结束后 小 A 决定对每个人要更加友善和坦诚 尤其是对小 C 和 其它表现差的人 他要更关心他们的生活 理解他们的感受 因为从前他给了他们太多的 压力 要求他们取得更高的绩效并建立有纪律的工作习惯 他希望小 C 还有其他人 会 逐渐成长并进入良好的工作状态 两个星期后 小 A 坐在自己的办公室里 心情沮丧 他在自己领导风格方面所做的改变显 然是不成功的 不仅小 C 的绩效没有提高 而且其他雇员 包括小 B 在内 的工作业绩与 以前相比 都出现了下滑 项目交付正处于要害时刻 小 A 的老板正不断的向他施加压力 要求他马上进行改进 小 A 想知道 到底哪里出了问题呢 问题 1 小 C 一开始的工作效率为什么有问题 2 小 A 改变之后 为什么小 C 的没有提高 3 小 A 改变之后 为什么小 B 也出现了下滑 在上面的案例中 小 B 和小 C 分别处于什么成熟度状态呢 分析一下就会发现 小 B 是 处于 D4 有信心 有能力 的第四阶段 而小 C 则是处于 D2 没信心 没能力 的第二 阶段 开始时 小 A 对 D2 没意愿 没能力 的小 C 采用了 S1 告知式 的领导风格 明确的告 诉他应该达到的目标和标准 并建立有纪律的工作习惯给他们带来了许多的压力 问题 是小 C 并没有意愿去认真执行 也没有实际执行做好工作的能力 仅仅要求工作结果 而 不去手把手地指导和鼓励 小 C 是不可能做好的 i D P3 r p p5 v L o y 对于 D4 的小 B 小 A 在开始时采用了正确的 S4 授权式 的领导风格 但是接受培训后 也同样改成了 S3 参与式 风格 参与式 的 友善 坦诚 关心 在小 B 看来 很可能被理 解成 干预 插手 不放心 所以 包括小 B 在内的其他员工的业绩与以前相比 也都出现 了下滑 就不难理解了 k2 W6 d a z 案例 2 你的团队最近加入一名成员 他对大部分业务都不熟悉 但他总是尽力去完成分配给他的 一切工作 你是一名项目负责人 他来找你 请你就他的工作给出建议 你应该怎么办 A 请这位部属把他自己的想法写下来 然后再来找你商谈 B 倾听部属的顾虑 与他共同讨论他工作中的问题 赞扬他的能力 并向他解释他现在 的困难是开始做一份新工作时自然会遇到的情况 C 告诉这位部属如何完成他的工作 但不要忘了采纳他的建议和想法 在强调他应如何 做好工作的同时 为他解释某些工作环节存在的理由 D 给部属详尽的指引 告诉她应该做什么以及如何做 案例 3 你手下有一位很专业也很有能力的下属 在没有你帮助的情况下 她能做好大部分工作 她已经连续好几次未经你的审核就把客户的估价递交出去 过去 她曾几次因为估价失误 使公司的利润受损 你认为她对整个估价过程不够了解 而且 由于她不想延迟给客户报 价 所以没有留出时间在报告递交之前供你审核 你应该怎么办 A 给你的部属一份估价程序手册 要求她以此为指南 告诉她只要她遵守指南 你就不需 要审核她的估价 B 把她请来 让她了解你对她近期工作的担忧 与她一起开动脑筋 想出改变目前状况 的方案 依她的想法去做 鼓励她遵守机构的指南 C 给她一份估价程序手册 请她遵守 告诉她这些估价程序必须遵守 而且今后你会定 期对她的估价进行审核 D 与你的部属分享你对问题的看法 强调为什么在估计递交客户之前需要提交你过目 给 她一份估价程序手册 与她一起阅读 回答他的问题 并向他解释各估价步骤存在的理由 与她商讨审核程序 情境领导的来由 1969 年 美国组织行为学家保罗 赫塞博士 Paul Hersey 出版了 治理 与组织行为 Management and Organizational Behavior 并在书中全面阐述了情 境领导模式 赫塞认为 只有以不同的领导风格配合部属的不同发展阶段 才能高效达成 目标 这种方法称为情境领导 这一理论一经推出 立即受到了西方企业的广泛关注 1975 年 保罗赫塞创立了美国领导力研究中心 推出情境领导 Situational Leadership 培训课程 30 多年来 在全世界已有超过一千万的职业经理人接受过情境 领导课程培训 该课程更成为 GE 爱立信 摩托罗拉 IBM 微软 通用汽车 苹果公 司的高级经理人的常年必选课程 p M B 9 m B i B6 m m p A s w2 Q0 员工 情境 四个发展阶段 t3 Y9 U g L0 B C F l 员工的成长过程分为四个阶段 Q3 h0 Q5 g j 第一阶段为 D1 有意愿 没能力 的阶段 5 D h g V9 S T 第二阶段为 D2 没意愿 没能力 w3 e t R u 第三阶段为 D3 没把握 有能力 i1 V4 T3 I p H X d 9 q C 第四阶段为 D4 有信心 有能力 F3 U N E d b 员工刚进入公司时 往往冲劲十足 所谓初生牛犊不怕虎 一心要证实自己的能力 以便 顺利渡过试用期 站稳脚跟 这一阶段的员工有强烈的工作意愿 但缺乏工作能力 其工 作状态为 D1 有意愿 没能力 N r6 Q T A1 Q Ah W E6 x I p s6 J 但是一般来讲 这种兴奋的状态不会维持很长的时问 当员工进入公司一段时间后 发现 工作不像他想象的那么简单 公司自身和内部配合也存在很多的缺陷 工作中会碰到这样 或那样的挫折 这时员工的工作热情会急速下降 工作积极性跌到谷底 有的甚至怀疑自 己的选择 这一阶段的员工没有工作能力 也没有工作意愿 进入 D2 没信心 没能力 的第二阶段 n L s 2 y C5 U3 O h2 R3 P2 U 而当员工慢慢能胜任工作 作为领导者应该更多授权给员工 因此员工要渐渐离开领导者 的庇护 时常自己作决定 会出现信心不足的情况 于是就进入了 D3 没把握 有能力 的第三阶段 3 q U x Z T S4 在不同的领导者身上 指导性行为和支持性行为的强弱 偏好也不同 根据指导性行为和 支持性行为的不同组合 我们会得出四种不同的领导风格 l1 u1 o x5 p C t A8 k k I F5 v c0 领导风格自评表由十二个情境组成 代表各种不同的环境 团队预备度的状态与可选择的 领导风格 当你完成 自评表 时 你就选择了在那种特定情境中你的领导风格 同样 当 他人为你完成 他评表 时 他就选择了他认为在那种特定情境中你的领导风格 通过360 度评估分析 你就能了解你的主要风格 次要风格 风格范围以及风格适应力 风格范围 是指所有你重复使用过的风格 风格适应力则是反映你灵活运用正确的领导风格的程度 r