OEC管理法方法小结.doc

OEC管理法方法小结在OEC管理法中最重要的一条，就是通过严格的管理制度，创造一个非常好的管理机制和管理环境，让所有的人在这样的机制下说真话。在企业管理中创造一个说真话的环境，是管理学的一个实质性的问题。OEC的管理模式恰恰就形成了这样一种自主管理的模式。1.一个核心市场不变的法则是永远在变，要不断提高目标。2.三个基本原则PDCA闭环原则，螺旋上升。OEC管理法中有一个很关键原则，就是PDCA闭环原则，对于所有的工作，每一个人，每一个部门都要计划、实施、检查、纠偏。并且在日清日高的过程中要不断地螺旋式上升，就要求不断地优化原有的制度，找出薄弱环节来进行改良。比较分析优化原则：根据材角原理，找出薄弱。8020原则，关键的少数，制约着次要的多数。20%的主管要负绝大多数的员工的责任。3.解决问题三步法紧急措施、根治措施、补救措施。【案例】1995年，在青岛有一位老太太，在天气最热的时候购买一台空调。她雇一辆出租车把空调运回家。因为海尔刚刚开始从事空调项目，安装到位、服务到位等当时还都没有。出租车到了楼下老太太就上楼去叫人，当她上楼叫人时候，空调被出租车司机拉走了。老太太非常生气，这是海外的儿子给她寄来的钱买空调，天气还很热。于是老太太就写了一封信投诉到青岛日报社。青岛日报社接到了这篇投诉信之后，记者也很生气，就写了一篇文章，评价出租车司机的这种行为，在青岛日报登出来。这篇报道被张瑞敏看到之后，就把这篇报道拿到办公会上去讨论，这件事的发生与海尔有没有关系？当时几乎所有的管理人员都说没有关系，事实上现在很多的企业都会这样认为。但是张瑞敏就认为这件事情与海尔有关系。如果送货上门安装到位，这样的事情就不会发生。海尔管理层的干部有这样的一种习惯，就是如果事情的发生与海尔有关系的话，那么先罚谁？先罚的是领导干部。于是张瑞敏自己拿出五百元钱，每一层的管理人员都拿出一部分钱，最后企业又补贴一部分钱为老太太买了一台空调。这件事情解决的第一个步骤就是先把空调送到老太太家，对老太太说一声抱歉，把它安装到位。按照日常解决问题的三个步骤，送货上门安装到位还没有完；第二步就是是什么原因造成这件事的发生？因为我们没有送货上门安装到位的服务体系。最后根治措施就是提出从今以后空调一定要送货上门安装到位的口号。机构上还成立了一支庞大的安装队伍，随后在所有的销售体系中就形成送货上门安装到位这样一种机制。4.5W3H1S就是对于所有的问题都去问一问为什么？何时何地这个问题造成了多大的影响等。5.6S清理、清洁、整顿、整理、安全、素养在海尔的每一个车间里都有叫做6S大脚印地方，是一块绿色的一米见方的油漆方块，在它的上面都挂着6S的内容，每天都有一名员工在下班后站在这儿，他就是最差的员工。最开始，海尔是让最差的员工站在6S大脚印上，然后去检查自己当天的工作，安全做到了没有，素养提升了没有，清洁有没有做好，工位上的清洁、整理是不是做好了，那么整顿是不是做好了。在海尔刚刚成立的时候，一直坚持这样做。今天，6S大脚印上再一次站出的是最优秀的工人。【自检】通过对OEC管理法的学习，你认为关键是学习它的哪一方面？谈谈你的体会。_海尔国际化的七大秘诀海尔国际化做得非常成功，张瑞敏带领着海尔已经在全世界60多个国家和地区开始布点，它整个的布局为我们国家进入WTO之后，能够迅速在全世界占领世界市场，应该说提前走出一大步。海尔国际化成功的七大秘诀：国际化的目标：创世界名牌。国际化原则：流程再造化；结构网络化；竞争全球化。国际化的方向：三位一体的本土化：设计、制造、营销。三融一创：融智、融资、融文化、创本土名牌。个性化：推出B2C全球控制模式。国际化的灵魂，文化的延伸。国际化竞争力：速度。国际化风险防范：先有市场，后有工厂。国际化的策略：播种、扎根、结果。【案例】2001年在每年一次的全球海尔企业经理人大会上，美国海尔集团的一个贸易公司的总裁，提出美国人喜欢的两种款式的冰箱。当他提出这个设想之后，海尔冰箱研发部门的四名研发人员，加班加点，17个小时这个样品就被拿到全球经理人会上进行展示，所有参会的人都非常震惊。这样的一种速度，就是全球很多老牌的大企业都做不到，这是海尔进入国际市场之后一直要求自己做的。在海尔的国际化发展战略中，它的一个始终不变的方针是先难后易，先攻发达国家，再进入发展中国家。【本讲总结】本讲介绍海尔发展的历程、三个发展战略阶段及海尔国际化的秘诀。海尔在企业整个发展过程中，始终坚持以品牌战略为核心，来构建其它的发展战略，当它的产品和规模，以及它的产品的质量，还有企业的一些利润，与品牌战略发生冲突的时候，总是非常坚定地以品牌战略为核心。这是海尔在17年的发展战略的一个核心问题。【心得体会】_海尔企业文化的传播方式和传播机构1建立海尔文化中心海尔有一个从建厂初期就成立的海尔文化中心，海尔的文化中心一直伴随着企业从小到大，从弱到强，为海尔的对外扩张，为海尔的快速发展起了巨大的作用，还被称为海尔文化的先行者。就在海尔的几次兼并过程中，海尔文化中心总是首先派出人，与被兼并的企业沟通海尔的文化，海尔的理念。 2海尔人报、市场快报、海尔新闻是海尔文化中心创办的报纸，是集团的喉舌海尔有这样几种报纸，一是海尔人报，二是市场快报，三是海尔新闻报。这些报纸是由海尔文化中心创办的，是海尔集团的喉舌，主要负责将海尔的文化理念、管理思想、价值观，过报纸的形式注入到整个组织中，它主要通过表扬、批评和大讨论的方式，把一些文化理念传播到所有的员工心中。例如在海尔人报里就有一条批评的栏目。如果在一个阶段内，海尔报上没有批评，只有表扬的话，那么下一期的报纸上要批评的人就变成海尔文化中心，海尔人报的负责人。3创办海尔大学海尔还成立海尔大学，各级管理干部，各级管理人员都要定期的到海尔大学去上学。在海尔大学读书，不仅仅是学知识，更多的是去感受海尔的文化，海尔的经营理念。4海尔的文化和理念还通过各种生动活泼的方式轻松地走进每个海尔员工的心中海尔文化的传播还有一些非常独特的方式，一些生动活泼的方式，海尔的文化和理念轻轻松松地走进了每一名海尔员工的心中。例如：海尔厂内环境的布置，车间内，厂房内到处都是海尔精神文化理念的标语，用大幅的彩色画片贴在厂房内。像这样的一些口号：“我是海尔，我微笑”，这幅标语就预示着海尔人的一种精神，我是海尔人，我要微笑，我对客户、对同伴、对领导、对下属都要微笑，把一种欢乐带到了海尔人中。海尔员工的工作服上都画着一张小小的笑脸，那么这种笑脸也预示着海尔的一种文化：团结、进取，所有的人因为那愉快的笑脸往往有一种好心情，好心情是在好的制度下产生的。海尔还有文化手册，人手一本，这里面记载着海尔的理念、精神、价值观、奖罚标准，每一位海尔人都把它带在身上，随时可以去学习，了解自己的文化。海尔还有一种漫画，在海尔的事业部、车间、厂房的出口，都可以看到大幅的宣传栏，这些宣传栏由一幅一幅的漫画构成，漫画顶上写着来自海尔的画和话，每一位海尔的员工都可以把自己理解的海尔文化、管理模式和海尔的先进事迹，利用漫画的形式把它画出来，展示出来。在海尔走向全球之后，很多外企的海尔员工都接受了这一条，把他们自己对海尔的理解，用他们的话，用他们的漫画，挂在海尔的漫画栏里。海尔有一片合欢林，是在海尔大楼的东侧，这样一片由青草、小树林和小水渠构成的小林子，这片小林子在海尔的高楼上可以看得非常清楚，刚好构成一幅世界地图。每当海尔在和国内外的大企业合作，并且在当地建厂，回来以后都会在这一片林子尽头，再重新栽上一棵树，表明着海尔又走出去了一步。【自检】举出几个你的企业在文化传播方式、系统方面的例子。_海尔企业文化的建设核心价值观的建设企业文化的建设离不开核心文化层的建设，因为只有有了文化核心层的建设，才会有一系列制度层面的建设，进而是表象层的建设。所以研究企业文化的建设，最关键的就是核心层面的建设。1市场观的建设那么核心层面的建设主要是哪些呢？研究一个企业的文化建设离不开研究这个企业所面对的客户和市场，否则所有的企业文化将会成为一句空话，所以海尔有一句名言：观念不变原地转，观念一变天地宽。只有不断地观念更新，才有企业持续地发展，所以我们研究海尔的文化建设，应该紧紧地围绕着海尔的市场来进行。 【案例】1996年10月，当时海尔在1995年兼并红星电器厂，它的洗衣机研发部门对整个市场调研之后发现了这样一个问题：每年6月到10月的时间段是洗衣机生产的淡季，淡季的原因是什么呢？整个市场上没有小洗衣机，都是大洗衣机，5公斤大的洗衣机，很多人在衣服穿薄后，洗衣服就觉得浪费水，浪费电。并不是人们不想用洗衣机，而是没有适合的产品。海尔有一句话叫做“只有淡季的思想，而没有淡季的市场；只有疲软的思想，而没有疲软的市场”。于是在这种思想指导下，对市场经过调研，经过上百次的论证，经过200个日日夜夜的研发，终于有一种新型的小洗衣机走向市场。这就是小小神童洗衣机。应该说小小神童洗衣机是海尔产品的一个奇迹，上市45天销量就超过10万台，从1996年到今天，五年的时间销量已经突破200万台，被评为中国十大成功产品之首。这都是海尔的市场观带来的，海尔的市场观就是创造市场。在海尔的研发部门，经常说这样一句话：市场的难题就是我们的课题，我们的研发就是要不断地满足消费者的需求，创造消费者价值。也就是说海尔在市场的竞争过程中，不以价格战作为竞争力，它始终是去开发产品来满足消费者。所以海尔始终是抓住市场，不断地开创消费者的需求和开创消费者的无形价值。这是第一点，即市场观的建设。2质量观的建设海尔的质量观是有缺陷的产品就是废品。【案例】海尔1985年曾经以砸冰箱事件闻名全国。1985年海尔生产的第一批冰箱不合格，张瑞敏就坚决把有毛病的76台冰箱拿出来，砸掉了。通过这件事，使得海尔全员的质量意识大大地提高，在1988年12月就得全国同行业的第一块金牌。拿到金牌之后，张瑞敏又给他的员工说，我们拿到的是一块全运会的金牌，下一步我们就要拿奥运会金牌。所以海尔的员工就树立起严格地质量观。所有的员工都知道，我们要拿奥运会金牌，我们要以质量使得我们的产品走向全球，质量创名牌。1998年上海有一家咨询公司，调查上海的500名中外企业的经营者，当时提出这样一个问题：你认为在市场上要想提升你的企业产品的竞争力的主要措施是什么？当时被调查的500名经营者中的中国企业家，有83%认为提升企业竞争力最好的方法是降价，但是100%的被调查的外国企业家认为要提高质量。就提升质量的这个观点来讲，中外的企业家观点差别比较大，但是海尔很早就意识到提高产品的质量是真正能够提高企业产品竞争力的手段，这是海尔的质量观。3营销观的建设海尔的营销观从最开始的时候，就一直严格地遵循着先卖信誉，再卖产品，创造产品的功能价值。【案例】有这样一个被传诵的故事：海尔空调的外机有一个机罩，一般是通过销售商把外机罩送给用户，让用户在夏季过去之后，把这个外机罩罩上，它能保护外机的压缩机。但是有这样一个城市经销商，一年夏季过去之后，他们在一栋大楼的用户不知道的情况下，悄悄地把外机的保护罩罩到海尔空调上。然后这件事就在这个城市流传开来。这是海尔始终做到的一条，客户想到的我去给你做到，客户没有想到的我仍然替你去做到，坚持以美誉度来创造市场。4竞争观的建设海尔的竞争观是只要保持高于竞争对手的水平，就能掌握市场的主动权。【案例】大地瓜洗衣机有一次，海尔对于山东的经销商进行调研的过程中，听山东的经销商说过这样的话，我们这个地方的农民，有的时候叫我们去修洗衣机的时候，就发现他洗衣机的下水管道被泥土堵塞，我们去问农民，农民说我们用这个洗衣机洗地瓜。这件事情被反映上来之后，研发部门就提出，能不能生产一种洗衣机能够洗地瓜。他们通过研发部门的研发、调整之后，就把洗衣机下面的下水道上增加一个网，设计两个下水道，就能够既洗衣服又能洗地瓜。所以海尔不断地创新的观念，使得海尔始终能够保持高于竞争对手的水平，使得它能够掌握市场的主动权。5服务观的建设海尔的服务观是用户永远是对的。用户如果错了怎么办？参看第一条，海尔的市场观。6出口观的建设海尔的出口观是先难后易。【案例】早在20世纪80年代末期，张瑞敏第一次到德国的时候，他看到德国市场上的产品十分精致，就暗暗下定决心，我们一定也把我们的产品打入德国市场。所以在20世纪90年代刚刚拿到全国行业内的金牌奖之后，海尔就开始做出国的准备。他们用了整整一年的时间，才通过各种各样的认证和许可证。就在他们1990年的产品第一次走出国门到德国的时候，德国人认为，日本的产品还没进德国呢，你们就能进来吗？你们肯定不行，于是就拒绝中国的商品进入德国的大商场。当时张瑞敏就跟德国的经销商商量，我们能不能做这样一个尝试，我们把我们冰箱产品的标签拿下来，你们把你们冰箱产品的标签也拿下来，我们共同把它放进商场里，如果客户不认同我们就拿回去修正，如果客户认同，我们就进到你的德国商场。德国的经销商接受了这条建议，把中国的商品和德国的商品，以及其他国家的商品摆在一起的时候，消费者更多的认同中国的商品。并且当年德国的一家(英文)杂志上登出，它的多项指标里，海尔80%的指标都合格，是所有参评的冰箱中项目合格最多的一家。当年海尔在德国被评为质量第一名，德国一次就定了两万台冰箱。海尔顺利地走向国际市场。7资本观的建设海尔的资本观叫做东方亮了再亮西方。这和很多企业为了防范风险就多元化经营的做法不同。多元化经营是东方不亮西方亮，但是海尔始终坚持的一条是，我要做就做好，做一家好一家，所以是东方亮了再亮西方。具体说有以下几点：(1)要具备资产重组的条件，内部就要有一流的管理模式，对外产品要有市场，行业内要名列前茅。(2)重组是为了质的发展，而不是为了形式上的大。(3)海尔15年的兼并及重组了18家企业，总额55亿元，家家成功。海尔“东方亮了再亮西方”资本运营给企业带来更大的无法估量的发展空间。8技术改造观的建设海尔的技术改造观始终坚持的是先有市场，再建工厂的理念，从来不盲目地去建市场。9创新观的建设海尔的创新观，就是海尔的全体员工不仅产品创新，文化创新，而且观念始终都要保持创新。就在海尔的热水器上市不久，他们对于全国的市场通过调研之后发现，上海的用电有一条制度，就是夜间12点以后，电费可以大大地降价。于是针对这个制度，海尔及时地生产出一种热水器，叫定时热水器，只要定时之后，到一个时间段内，就可以自动启动热水器。所以这种热水器一到上海，就非常被消费者认同。10.人才观的建设海尔的人才观是以人为本，重视人力资源的开发。【自检】从以下十个方面检查一下你企业的核心价值观，与海尔比较，看有哪些需要改进的地方。核心价值观改进计划市场观质量观营销观竞争观服务观出口观资本观服务观技术改造观创新观人才观海尔的文化建设就是从这个核心的观念层开始的。因为海尔有了这样的核心观念层，才有了员工的认同，从而有了海尔一系列地制度，才有了今天的海尔。所以17年来海尔始终坚持创建文化，传播文化，并且以文化作为企业的灵魂，这是海尔致胜的一个法宝。【总结】海尔的企业文化包含在创新之中。独特的企业文化使海尔有了一个人人只争朝夕、奋发向上的局面，营建企业文化不是一个新话题，海尔的企业文化很有值得深究的价值，海尔企业文化是一种价值观，它营造的是一种精神、一种力量一种源自全体员工内心的精神和调动全体员工智慧的力量。【心得体会】_海尔企业文化的三个层面及相互关系【管理名言】要让当地人认同你的产品，首先要让他们认同你的人和文化。张瑞敏海尔人说海尔的成功来自于创新的企业文化、团结的领导班子；我们说海尔的成功是海尔创新的管理模式的成功，是海尔品牌战略，卓越管理，文化人才论的成功。企业文化是全体人员都认同的一种理念价值观，一代一代人通过学习、培训、沟通传承下来的。企业文化的形成是靠企业领导人坚韧不拔地传播、设计建设起来的。【案例】海尔的工人走在厂区内，会自觉走在左侧黄线内。如果问他为什么在这黄线内走？他会很自然地告诉你，我应该走在这里。因为从到海尔那一天，他就接受过这样的文化培训，这种文化已经深深地根植到他的脑子里。走进车间内你会看到干净、整洁、积极向上、具有活力的车间。再看到员工的精神面貌，你会感到海尔真的有非常好的、使人积极向上的环境。为什么海尔会有这样的一种精神，一种风范呢？下面就从文化的三个层面来探讨海尔的企业文化。1海尔企业文化的三个层面按哈佛商学院的测量标准，海尔的企业文化是强势文化。它主要表现在三个层面，可以用下面的图来表示：图31哈佛商学院企业文化的测量标准表31海尔企业文化的标准观念层：是核心层，是海尔企业文化重要的一层，包括海尔的精神敬业报国、追求卓越海尔的目标发展目标、战略目标，每一个人的职业生涯的目标海尔的价值观和道德规范制度层制度、标准、行为、准则制度层厂容、厂貌、服装、厂旗、厂歌、产品、服务等【自检】从海尔文化的三个层面中可以归纳出一般的企业文化层次及其内容如下，对照表格，填写你的 业文化，看是否发现不明确或不合理的地方？写出改进计划。层面内容企业文化状况改进计划表层的企业文化(物质层)企业外部形象企业产品形象中间层的企业文化(制度层)企业的组织形式企业的规章制度企业的道德风尚企业员工的行为准则深层的企业文化(观念层)企业的价值观企业的经营哲学企业的精神企业的目标海尔企业文化战略的三个系统好的企业文化通常应该解决三个问题给人机会给人目标给人公平海尔的文化传播和文化传播机制，在这三个方面都满足给人以施展才能的机会，给人以成就感；给人以希望，给人以目标，同时能够调动人的积极性；给人以公平感。海尔的文化战略体系有三个系统：1企业内部系统用海尔的核心价值观，海尔的经营理念最大限度地调动员工的积极性，用企业的目标将员工紧紧地团结在一起，使得所有的海尔人都有一损俱损，一荣俱荣的利益共同关系。达到利益和目标行动一致，这是海尔文化能够深植于海尔人心中的一个非常重要的原因。2企业外部系统用海尔的经营观、服务观、质量观来最大限度地满足客户的需求，不断地扩大市场的份额，使企业能够快速发展。对于外部市场的服务，在海尔每一名员工都是认同的。【案例】有一次在青岛有一位老太太，买了一台海尔空调，买回之后，海尔的员工帮他去安装好。第二天，这名员工刚一上班，老太太就打来一个电话说，我这个空调有点问题。海尔的维修工立刻就赶到老太太家，一看没问题，就跟老太太说，您的空调没有问题。第二天，这名员工上班的时候，老太太又打来电话说，我的空调有点问题。这名员工又去看了，空调还是没有问题。这是为什么呢？这是老年人对于空调这个大件不十分放心。到了第三天，刚一上班老太太又打来电话，说我这个空调有点问题，员工又赶去了，告诉老太太空调没有问题。到了第四天这名员工刚一上班，做的第一件事情就是给老太太打电话，问空调有问题吗？老太太说，我的空调可能没问题。第五天这名员工一上班，又给老太太打电话，问您的空调有没有问题？老太太说我的空调没有问题。第六天这名员工刚打这个电话的时候，老太太只说了一句话，我的空调没问题，以后你不用再打电话了。这就是海尔的员工，对于企业外部的所有客户，都做到以客户的满意为其经营标准。3企业的快速反映系统随着外部市场的变化，随时随地地调整企业内部的组织构架，保证企业对外部的市场能够快速反应，是企业的重要的工作之一。所以海尔的企业文化，就是通过一系列的海尔的传播机构和传播手段，并且经过十七年的积累，慢慢地已经根植于每个员工的心中。在解决问题的时候，海尔的员工就会不假思索的、自然而然按照海尔的标准去做，使得客户满意。【案例】在海尔的文化中心，有一次招待所来了位客人，这位客人走路的时候脚有一点跛，员工就上前问，你的脚怎么了？他说我的脚有脚气。在这位客户晚上回到招待所的时候，发现他的桌子上有一瓶脚气药，同时还有一盆热水放在那里。客户感受非常深刻地说，我知道海尔为什么有今天，海尔为什么可以做这么大，原因就是海尔的每一位员工，都把海尔的标准牢牢地记在心中，成为海尔人，成为他自己的一种行动标准。在海尔所有的人，认同海尔的标准有两点，第一要最大化的满足客户的需求，第二要最大化的满足员工的需求。通用电器是一个百年的大企业，名列全球五百强前茅。在1981年，由于它整个的销售额下降，使它在1981年的时候已经比同期的很多日本公司的增长率都低。1981年韦尔奇总裁接手之后，短短的十几年的时间，使得公司增长25倍，2000年被评为全美增长速度最快的公司。韦尔奇接手公司之后，做的第一件事就是从文化入手，改革文化，并且同时创建了一整套的文化管理模式，同时还提出了一套理念，就是要变革，要认清市场，要认清自我，要认清客户，只有这样你才能够改变企业的命运，才能够掌握这个企业的命运，才能够营造一个适合市场团结的领导班子。韦尔奇在创建文化，改革企业结构的同时，更多的给了员工责任和权利。对于文化改革的成功，使得成为美国企业界的一个奇迹。【自检】美国哈佛商学院提出下面几个问题，通过这几个问题可以测评出企业文化的力量指数。每个问题的分值是5分，试给自己的公司打分。问题得分(最高5分)公司的经理们是否经常谈论自己公司的理念、经营模式或形式方法。公司是否将自己公司的目标价值观，通过准则、通过口号、通过标语的形式公布于众。公司经理是否严格要求自己和公司员工努力遵循公司的各种制度。公司是按照本身的长期的经营策略和经营的行为方式进行运作，还是根据现行总裁的经营行为和方式进行运作。公司更换新的领导人，企业的方针、企业的经营状态、企业文化会不会随之改变。如果你的得分在20分以上，说明你的企业文化力量是强势的。如果低于15分，那么，你就应该加强企业文化的建设和传播。【总结】我们纵观全球的成功企业，可以得出这样一个结论：没有一家没有企业文化的企业可以成为一家长寿企业，也就是所有长寿的企业都一定要有优秀的企业文化，没有企业文化的企业迟早会被淘汰。海尔十七年的发展与成功，最重要的因素就是创造了具有鲜明特色的企业文化，海尔的每一步都是在创造企业文化的指导下进行的，并且每一步企业文化都获得了全体员工的认同，同时化作了员工自觉地行动和共识。企业的发展必须要有企业文化，所有成功的企业都强调企业文化，特别是百年企业，他们可能产品在改变，设备在改变，企业的组织构架也在改变，但是唯有一条不变，就是企业的文化。企业文化是企业的灵魂，是企业最终能够走向成功的至关重要的原因。【心得体会】_企业文化的内涵 1企业文化的含义【自检】在学习海尔特色的企业文化之前，请思考一个问题：到底什么叫做企业文化？ 企业文化就是指企业员工经过长期的生产实践，培育起来并且共同遵守的目标、价值观、行为规范的总称。 这里很重要的一条就是全体人员共同遵守的目标、价值观、行为规范。【案例】在培养人、特别是选拔人的时候，松下集团有一条标准，就是最熟悉松下文化、理念和价值观的人。他们认为听到国歌、看到升国旗都流泪的人，就是符合其企业文化的人。这个标准就是松下企业文化的一个方面。丰田在全世界汽车行业位居第三位，其员工共同地遵守着这样一条原则：不管你到全世界任何地方，只要你开的或坐的是丰田生产的车，当车停在路边的时候，在全世界3万多丰田员工中的任何一位如果在这个时候经过，他一定走上前去问候一声：“我是丰田的员工，有什么需要我帮助的吗？”这就是企业文化，就是所有员工共同遵守的一种行为和价值观。2海尔的企业文化在海尔文化中有几个非常著名海尔的精神文化：海尔的作风、海尔的管理以及海尔的目标。下面是海尔的企业文化： 海尔的企业文化(1)企业精神：追求卓越、敬业报国。(2)工作作风：迅速反应、马上行动。(3)集团模式：联合舰队式，实现112的效能。(4)管理理念：高质量的产品由高质量的人干出来。(5)市场观：名牌战略，创造市场。涉足任何领域，“要么不干，要干就要争第一”。(6)内部管理模式：OEC管理、市场链。(7)质量方针：一切工作绝对以用户和产品为中心，努力用最低的成本、最领先的设计，研究改进、开发、生产用户满意的产品，满足用户潜在的需求。 因此，海尔主要的工作原则是：ISO9001标准；市场目标下不断的质量改进；最新技术和先进标准；OEC管理法；用户的期望与要求。(8)海尔国际星级服务新标准： 不断向用户提供预料之外的满足。让用户在使用海尔产品时毫无怨言。(9)海尔流派：技术领先、做工精细、服务圆满。(10)人人是人才。【自检】你的企业有明确的企业文化表述吗？如果有，写出来并与海尔文化对比，看看各自的优缺点是什么。_如果没有，参照海尔文化制定自己的企业文化。_企业文化的内容 企业文化包含的内容很多，归纳起来，主要有以下几点：1.企业的价值观【管理名言】理念的领先几乎决定企业的命运，可以这样讲，没有思路就没有出路。 张瑞敏企业的价值观是指企业及其员工的价值取向，即对事物的判断标准。所有员工的价值取向，就是企业对事对人一个统一的判断标准，所有的员工应该达到共识。这个标准是什么呢？这个标准就是：什么事情是重要的，什么事情是不重要的；什么事情是正确的，什么事情是不正确的；什么事情你要放弃，什么事情你要争取。在海尔整个发展过程中，张总裁就牢牢地抓住这一条，他在不同的发展时期，总会及时地给所有的员工建立一个统一的价值观标准。【案例】海尔非常著名的OEC管理模式，简单地讲，就是日事日毕、日清日高两条。具体地讲，就是对每一个人，每一件事，每一天进行全方位的控制和清理，这是一件非常麻烦的事情。海尔的员工，不加班的很少，加班干什么？加班搞日清，所有的人都要填表。这不是有点违反人权吗？张总裁说，所有的岗位我都制定了应该完成的指标是多是少，我考评是可以完成，没有完成工作加班是自己的事情。海尔有这样一种文化，有这样的价值观，所有的人都自觉地去做。为了去落实OEC的管理，张总裁非常费心的推出一个海尔人非常认同的斜坡球体论。斜坡球体论详见第五讲。简单地讲，斜坡球体论就是告诉海尔的员工什么是对的，什么是错的。斜坡球体论认为，一个企业在外部市场上所处的位置，就如同一个球在斜坡上会自然下滑。企业受到内部职工的惰性以及外部市场的压力会让它下滑，要想让企业在市场上保持其竞争力，能够在斜坡上继续向上走，第一，要克服内部员工的惰性；第二要研发最好地产品。克服内部员工惰性的最好的方法就是日事日毕、日清日高。这条海尔人公认的价值观，使海尔所有的人严格地愉快地尽心地在做他们的OEC管理，在每天工作，每天填表。【自检】描述一下你企业的价值观。想一想，怎样才能使你的员工认同企业的价值观？_2企业的经营哲学企业的经营哲学反映企业经营的指导思想，体现企业的使命和社会责任。 表21几种企业的企业经营哲学企业名称企业的经营哲学麦当劳顾客第一安利不满意退货海尔先卖信誉，后卖产品一般来说，企业的经营哲学是通过以下几个步骤形成的：它是长期形成的；是全体员工共同接受的；反映领导的信念及工作的重点；是对企业成功经验的高度总结；是企业一切活动追求的最高目标。海尔有成功的八大秘诀，其实就是海尔的经营哲学。它包括：(1)要么不干，要干就要争第一。这是海尔追求卓越的一种思想。在追求卓越的经营哲学的思想下，定出一系列的经营目标，例如海尔在兼并其他企业的时候，定出一系列的标准，必须要达到这些标准才去兼并。为什么呢？张总裁说，如果它不达到这些目标，你去兼并，看似企业规模扩大，实际上最终给企业带来的是灾难。所以他有一句很著名的话叫东方亮了再亮西方。在多元化经营方面，很多企业是东方不亮西方亮，但海尔在这要么不干、要干就干第一的经营理念指导下，他们在兼并的时候始终坚持东方亮了再亮西方。所以海尔从1995年开始走了这样一条兼并扩张的路，兼并18家企业，是家家成功，没有一家是不成功的。(2)明天的目标比今天要更高。这是海尔日清的原理，今天的结果一定要比昨天好，叫日清日高。这是他的经营信条，也叫成功秘诀的第二条。(3)人人是人才。赛马不相马，给人一个公平、公正、公开的晋升制度，所有的人只要时间充足，只要达到海尔集团的提升指标，都可以来竞选海尔的领导岗位。(4)先谋事再谋利。这是海尔的品牌战略，一直坚持十几年，始终告诫员工做事情是先做人，先谋事，先创品牌，再获利。(5)不断地否定自我，不断地开创新的市场，以变制变。海尔能够始终在产品开发上走到很前沿的位置，在市场的竞争中，它核心的竞争力量是它的文化，是它的研发能力，是它的创新精神。在市场中，海尔有很多产品例如小小神童洗衣机、大地瓜洗衣机等等都是它结合市场开发出来的非常新的产品。(6)先卖信誉再卖产品。这是它的一种真诚服务。1997年北京的夏天是很多年来最热的一次，海尔的空调就承诺24小时安装到位。由于当时北京天气特别地炎热，很多人集中迅速地购买空调，安装的人员不够，怎么办呢？海尔派了架专机从青岛送来了100名安装工人。“真诚到永远”是海尔一句非常著名的广告词。(7)内有文化，外有市场。这是海尔文化扩张的一个理念。只要把内部的文化做好，就可以用无形资产盘活有形资产，用文化和管理的输入去扩大海尔外部的市场。(8)国门之内无名牌。这是海尔始终在走的一条经营战略。很多企业在竞争国内的名牌，海尔要做名牌一定是全世界，在全世界，在全球范围内的名牌才是真正的名牌。它走一条先难后易的道路。例如1990年它的产品第一次出口到德国，为拿到批文整整用了一年的时间。但是今天海尔已经成为非常驰名的品牌。3企业精神企业精神是个性化非常强的文化特征，每个成功的企业都有自己独特的企业精神，是企业拥有一种积极向上的信念。表22几种企业的企业精神企业名称企业精神索尼不断开拓精神IBMIBM就是服务惠普尊重个人价值松下产业报国海尔敬业报国，追求卓越企业精神主要包括：爱国精神、创新精神、竞争精神、服务精神、团结精神、民主精神等。4企业的道德规范企业的道德规范是用来调节和评价企业和员工行为规范的总称。它以公正、正直、诚实等道德范畴来评价企业和员工的行为。可以调整企业与企业之间的竞争关系，防止不正当竞争。可调整企业与顾客之间的关系，讲究职业道德，维护消费者权益。在员工与员工之间形成良好的企业风尚。【案例】海尔管理中有一条叫做三工并存、动态转换。也就是对于海尔所有的员工在工作岗位上都处在一个动态转换的过程中。员工有试用员工、合格员工和优秀员工三种。作为一名班组长，就有试用班组长、合格班组长和优秀班组长。这个动态转换让任何一个工位上或者岗位上的人，都有一种非常强烈的紧迫感和竞争意识。也就是你在一个试用岗位上，如果考核时间是三个月，业绩达到规定的评价指标，三个月之后就会正常晋升到合格员工、合格班组长、合格主管。但如果合格的员工在考核的时间段内没有达标，就变为见习员工；在见习员工上如果仍然没有达标，那就要被解聘。再如海尔只有创业没有守业；高标准，精细化，零缺陷，优秀的产品是优秀的人干出来的等这都是海尔的道德规范。5企业详细的规章制度企业制度是企业行为的规则总和，是一种显形的企业文化。表23企业详细的规章制度作用最明显的特征目标性、稳定性和连续性内容体现员工的权利和义务执行具有权威性和强制性目的保证企业目标的实现例如海尔的用人理念：人人是人才，赛马不相马。6.企业的产品企业的产品是企业文化的凝固，通过它的整体形象了解企业文化，它的质量以及企业的质量意识反映企业文化的内涵。它的设计反映企业的品位。企业的产品、企业的服务以及这个产品的外包装，展示对外的一种形象，仍然是企业文化中的一部分。7.企业的生产环境企业的生产环境是一个企业精神的直接体现，是企业的“衣妆”。整洁优美的环境是企业整体形象的组成部分，是现代化生产的必要条件。它在很大程度上影响员工的情绪。良好的环境可激发员工“爱厂如家”的自豪感，献身企业的责任感。它是建设企业文化的开始。【案例】在海尔的日清体系有一个看板管理。看板管理把海尔所有的事和物都按照一定的模式分成非常细微的目标，然后每一件事情，每一个物品都分到人管理。例如在海尔制造冰箱的车间，一共有两千多块玻璃，每一块玻璃的右下角都贴着一块小纸条，写着两个名字，第一个是由谁来负责清理这一块玻璃；第二个是由谁来做这个检查。这个小纸条就是海尔的看板管理的一个体现。与小纸条配套的制度就有：负责的人应该怎样对玻璃进行清理，多长时间清理一次；检查的人标准也定得非常清楚，多长时间来进行检查一次，如果检查结果不好，应该出具什么样的清单列出来。在这样一种管理体制下，海尔整个厂区内非常清洁、整齐。同时在企业的生产环境里还有积极向上的环境布置。例如车间最外面有一块大的日清栏，里面有表扬栏目，所有的员工在三工动态的转换过程中。每个月都表扬优秀员工，当月表现最差的员工也要上榜。在这样的体系下，海尔建设一个非常优秀的企业环境，走进海尔处处可以感受到一种企业的活力，一种奋发向上创新的企业文化。【自检】你的企业生产环境如何？你认为还有哪些需要改进的地方？_8.传统的文化企业文化是一个民族的文化传统在企业中的发扬，相应的通过企业文化又折射出一个民族的文化传统。民族文化传统中既有优良的一面，它可对企业产生正面的效应；同时它又有糟糕的一面，会对企业产生负面效应。海尔人的生存理念是：永远战战兢兢，永远如履薄冰。海尔17年的成就可以看出主要不在于有形的东西，而在于无形的东西文化理念。海尔是全世界第一个设立首席文化官的企业CCO。张瑞敏说他最喜欢的书是老子和道德经。他常跟别人说，天下所有的事，有形的事情是来自于无形的事情。他经常说一句话是“一生二，二生三，三生万物”。这句话是什么意思呢？就是首先要把一做好，一可以生出二，如果我们把二再做好，二可以生出三。一个人的一生如果做好三件事情，就什么都能做好，叫做三生万物。海尔正是以这些中国的传统文化来指导企业的建设及完善企业的文化。这一系列的文化理念，也就是海尔的企业文化。海尔文化就是从核心的观念层，最后到了严格的制度层，然后到可以看到、可以听到、可以感受到的表象层。企业文化的作用 1企业文化的魅力如果你曾经到过海尔，或者曾经关注过海尔，你就会发现，海尔有非常独到的企业文化。你走进海尔的任何一个地方，它处处都透着海尔文化。【案例】在海尔流传着一个故事：有一位姑娘在海尔的洗衣机一分厂工作，她19岁的时候走进海尔集团，这个姑娘的名字叫王俊晟。她接受3年海尔文化的洗礼，3年之后得了疾病，被诊断为白血病。就在她将要离开人间的时候，她跟她的亲人提出她最后的一个愿望：她要最后再看一眼她所工作的海尔。就在她去世之后，她的家人让她的灵车在海尔的大门口整整停了15分钟。这说明了什么呢？只有一点，就是海尔文化的魅力使得海尔人这样热爱这个集体。前两年在海尔还流传着一个故事：有一位进入海尔工作的大学生，在一段短暂的时间之后离开海尔，到深圳的一家非常著名的大企业集团当了部门经理。可是不久，他就给张瑞敏总裁写了一封信，他的信上说，我现在在深圳的这家公司工作，收入很高，但是我总觉得我缺了点什么，我仔细地想缺什么？缺的是文化，缺的是团队精神，缺的是透明的人际关系。这就是海尔。【自检】你的企业文化的魅力如何？请根据你的感觉和判断，在下表中划出在你的企业中，对企业的认可和执行程度。用线段的长度表示符合各种情况的人数占总人数的百分比。百分比(%)102030405060708090100献身投入真正遵从适度遵从勉强遵从不遵从冷漠做完后请思考一下，你得到的结果与企业的业绩相关吗？从中能发现什么问题？_2“吃休克鱼”海尔在1998年的时候，有一个非常著名的叫做“吃休克鱼”的说法，就是以无形资产来坚定有形资产的案例，被记入美国哈佛大学商学院的案例库。 张瑞敏在1998年3月登上哈佛大学的讲台，成为华人中第一位登上哈佛大学讲台的人。他当时带去的案例就是吃休克鱼。什么叫吃休克鱼呢？我们知道关于企业兼并有以下几种方式：资产比较强的企业去兼并小企业的时候，叫做大鱼吃小鱼；技术力量比较强的企业去兼并技术力量不强的企业叫做快鱼吃慢鱼；另外前几年还有一种企业之间的联合，即强强合作，叫鲨鱼吃鲨鱼。海尔的吃休克鱼是什么意思呢？就是对于一个企业，如果无论从设备上，还是资金上都可以，仅仅是管理模式不行，那么这条“鱼”可以说暂时的是一条休克而没有死的“鱼”，不是烂鱼，不是臭鱼，就可以吃。激活休克鱼的方法，就是用文化，用无形资产来激活。海尔成功的在17年的规模迅速扩大的范围上，利用无形资产来盘活有形资产。 人们说美国是霸权主义，他们最想做的就是兼并别人，没想到海尔还可以不用钱而是用文化、用理念、用管理模式就可以去兼并别人。 【案例】海尔兼并青岛红星电器厂青岛红星电器厂在1995年之前，是一个非常著名的洗衣机厂。在1995年之前曾经是国内同行业的前三名，后期由于管理不善，到1995年初期它已经是资不抵债，当时的亏损达到一亿多元，并且3500多名职工基本上都没有工作，而且厂里生产的洗衣机常常在发出去之后又被退货。当时青岛的市政府就做出决定：让海尔兼并红星电器厂。对于海尔来说，这是一个非常重大的兼并事件。在1995年之前，海尔还没有开始大规模的扩张它的企业，去兼并企业。当时海尔的总经理层就对红星电器做全面的分析，发现红星洗衣机总厂，第一不缺资金，第二有现代化的整个生产流程的设备，第三也不缺技术力量。那么它失败在什么地方呢？就在一点管理模式上，企业文化上。海尔就决定用无形资产，用文化来盘活红星电器厂，于是海尔就对红星电器厂做整个的收购战略：给它制定的目标是用两到三年的时间使红星电器厂成为同行业的老大；对它兼并的策略是用文化、用管理的输入来激活红星电器厂；对它做资源整合，就是利用海尔的文化，红星电器的现有的资源进行组合；立即行动。我们讨论管理思想一般来说都涉及这四个问题，一是目标，二是策略，三是资源，四是行动。决定兼并之后，海尔迅速地派出第一批人进驻红星电器厂。那么这第一批进入红星电器厂的是什么样的人？总裁？财务人员？盘库的盘货员？都不是。因为当去盘它的整个的资产的时候，已经发现红星电器厂有很多的死帐、呆帐都难以收回。海尔派出的第一批人是海尔文化中心的人，他们做的第一件事情，就是文化先行作为整个兼并的战略。现在的海尔集团的总裁杨绵绵，以及海尔集团的最高首席执行官张瑞敏，曾经几次亲自到红星电器厂，给所有的员工讲企业的价值观、讲文化。因为张瑞敏和杨绵绵总裁相信，在10年的时间里，海尔已经积累出海尔独特的文化，海尔人认同的价值观，以及海尔的独特的管理理念。第一，以市场为中心，告诉全体职工我们卖的是信誉，要先卖信誉后卖产品；第二，发动所有的员工找问题，要降低成本，要增大盈利；第三，给员工们定出自己未来的发展目标，就是用两到三年时间成为洗衣机行业的老大。三个月后红星电器厂就扭亏为盈，第5个月它就第一次盈利150万。用了两年时间，红星电器厂洗衣机总厂就成为洗衣机行业的第一名。这就是海尔兼并红星电器厂的非常著名的案例，也就是这个案例被载入了美国哈佛商学院的案例库。3海尔文化的重要性你一定会问，海尔文化到底是什么？海尔文化真的会有如此大的威力吗？这里有兼并过程中间发生的一件事情，从这件事情上你可以看到海尔文化的力量。【案例】漏检事件在海尔兼并的过程中，红星电器厂开始恢复生产，因为海尔的管理思想叫做日事日毕，日清日高。就是所有的人，都要当日做的事情一定当日结清；第二每一个人要给自己定一个目标，今天一定要比昨天强，每天去清理，并且每天要有所提高。无论是海尔的生产线，还是海尔的检查工，还有一些职能部门，都遵循着这条管理理念。他们自然就把这一套管理模式输入红星电器厂。一个月之后的一天，在进行质量检查的时候，发现一件漏检事件。第二天就被公布出来，漏检的检查工被罚款50元。谁出错谁罚款，这是一件很正常的事情。但是恰恰这件事情，当时海尔派出的柴永森，即海尔现在的常务副总经理，就决定