建筑集团总工室制度.docx

目 录第一章 总工室架构及岗位职责2第一节总工室组织架构2第二节岗位职责3第三节总工室培训细则、新外委设计院对接及培训流程9第二章 图纸审查管理15第一节方案阶段图纸审查15第二节施工图阶段图纸审查18第三章 变更管理制度20第一节变更审批流程20第二节变更台帐22第三节变更考核细则23第四节变更原因专题总结23第四章 联系单、图纸会审、综合会验（原三层会验）制度23第一节联系单回复制度23第二节图纸会审24第三节综合会验（三层会验）26第五章 资料归档管理制度28第一节总则28第二节项目文件归档29第三节设计标准资料归档35第四节总工室资金管理文件归档36第五节打击办、管监资料归档37第六节部门会议纪要归档37第七节个人项目文件归档37第八节总工室分工明细表归档38第六章 总工室图纸（资料）下发管理办法38第一节总则38第二节招标条件图39第三节阶段施工图（白图）40第四节开发报建图42第五节正式施工图（蓝图）43第六节销售资料图44第七节二次深化图的下发45第八节材料样板的下发45第一章 总工室架构及岗位职责第一节 总工室组织架构第二节 岗位职责第一条 部门职责:1、认真执行公司的各项管理规章制度，建立健全部门内部的管理制度，并贯彻执行。2、保证图纸的设计质量及设计进度，确保按计划完成各项设计任务。 3、负责与集团建筑设计院、集团装修设计院、园林集团、设计成本质量控制中心的对接、协调，组织外委设计院共同完成集团要求的各项报审工作。4、对外委设计单位进行管控，指导外委设计单位按国家及当地设计规范（包括当地建设主管部门节能、消防、抗震等地方规定）、集团规定及设计标准进行设计，并对设计成果进行审核。 5、负责公司各项目各专业报建图和施工图设计，并有效控制图纸质量和成本，对施工图的最终设计效果负责。 6、负责解决设计及施工过程中的各类技术问题，及时提供施工现场技术支持，配合现场完成各项验收工作。7、配合职能部门的相关工作，进行技术支持，并提供各类图纸和技术资料。第二条 总工室主任职责:1、总工室主任作为部门第一责任人，全面负责部门日常工作、设计质量、设计进度以及相关行政事务。负责按本公司总体战略目标制定本部门工作计划、组织实施并督促完成。2、负责总工室的制度建设工作，建立健全部门内部的各项规章制度。3、负责审核新项目的前期策划，负责督导各项目设计计划、进度及质量。4、负责协调总工室与其他部门、项目公司的关系。5、负责外委设计单位的管理与协调。6、参与各类质量、技术事故的处理，参加公司组织的各项例会。7、对总工室昆明分室具有行政审批权和人事任免权。8、完成主管设计领导布置的各项工作。第三条 总工室中层（副主任/主任助理主管设计质量控制组）职责：1、主管设计质量控制组的总工室中层直接对总工室主任负责。负责总工室技术统筹与管理的工作。2、负责组织部门内部和外委设计单位的专业技术培训、专业技术问题的沟通解决、各专业国家规范和集团标准的收集整理工作。3、负责组织设计质量控制组对各项目图纸进行抽查，进行技术把关。4、负责组织对各项目的重大设计方案、报建图、施工图、设计变更进行审核，并指导各项目工程师进行集团报审工作。5、完成总工室主任布置的各项工作。第四条 总工室中层（副主任/主任助理主管广西区域项目）职责：1、主管广西区域项目的总工室中层直接对总工室主任负责。2、负责部门内部的制度建设、管理培训、人事及考核、资金计划、集团调研、单位考察等工作。3、负责统筹协调部门人员的招聘、安排及调整，制定考核标准。4、全面负责分管项目的队伍建设工作，定期组织分管项目的设计师对设计标准、设计质量、服务意识进行培训，并定期召开工程师会议，解决内部的技术问题，及时调整人员分工。按分工要求对分管项目内部工作进行管理、监督与考核。5、协助总工室主任完成对内、对外协调工作，负责分管项目的现场跟踪及设计服务工作。6、对分管项目的设计质量和进度进行督导和协调。7、完成总工室主任布置的各项工作。第五条 总工室中层（副主任/主任助理主管云南区域项目）职责：1、主管云南区域项目的总工室中层，作为总工室昆明分室的第一责任人。全面负责总工室昆明分室的日常工作、设计质量、设计进度。负责制定本部门工作计划、组织实施并督促完成。2、对分管项目进行行政人事、计划进度、设计质量、技术服务、内部培训、制度建设以及内部考核等工作。3、全面负责分管项目的队伍建设工作，定期组织分管项目的设计师对设计标准、设计质量、服务意识进行培训，并定期召开工程师会议，解决内部的技术问题，及时调整人员分工。按分工要求对分管项目内部工作进行管理、监督与考核。4、充分了解和掌握分管项目的全面情况，严格按照集团和公司的标准规定把控设计图纸的质量。全面控制项目设计进度并协调各专业、各工种之间的相互配合。负责分管项目的现场跟踪及设计服务工作。5、协调与外委设计单位、集团设计系统、本公司各部门的关系，完成对内、对外协调工作。6、完成总工室主任布置的各项工作。第六条 设计质量控制组组长职责：1、设计质量控制组组长直接对主管设计质量控制组的总工室中层负责。负责总工室技术管理工作。2、负责与集团审图部沟通和协调工作，督促各项目组按国家规范和集团标准进行施工图审查。设计质量控制组对各项目的图纸进行抽审，并将审查结果反馈给项目组进行图纸修改。3、负责组织部门内部和外委设计单位的专业技术培训、专业技术问题的沟通解决、各专业国家规范和集团标准的收集整理工作。4、完成总工室中层布置的各项工作。第七条 项目经理职责：1、项目经理作为本项目设计管理第一责任人，负责本项目的前期策划、计划制定与执行以及其他与本项目设计相关一切事务的综合协调、技术反馈工作。2、公司计划下发后，项目经理组织本项目成员编制计划及对集团和职能部门的互提计划，做到责任到人。项目负责人将本项目计划汇总后报部门分管总工室中层并督导本项目各专业工程师按时执行。3、项目经理须认真标记重点计划并全程跟进落实，需部门领导协调时须及时提出，如因自身原因导致计划缺项漏项、重点计划跟进不力，视情况给予严肃问责处理。4、计划编制完成后，项目经理每周五统计计划完成情况，注明未完成原因及解决措施，同时对可能无法完成计划提前预警，每周五下午五点向部门分管总工室中层汇报。5、项目经理负责制定本项目月度资金计划，经合同管理专员（资料员）确认和汇总后报部门分管总工室中层。6、项目经理每周需收集汇总本项目重点工作及工程现场须协调解决的问题，并组织本项目工程师及时解决。参加图纸会审、三层会验及各类验收等工作，并对项目组成员进行考核。7、项目经理作为本项目图纸、资料收发的第一责任人，负责建立项目公共文件夹和台帐，及时督促项目组工程师进行归档、更新收发图纸和资料台帐，纸质资料及时交与资料员归档。8、项目经理每月二十五日前收集本项目图纸、变更、报集团的各类批复、各项政府审批意见、审图回复的内容，并做到及时更新文件夹及台帐。9、项目经理负责本项目对内、对外协调工作，同时负责对外委设计院设计进度、设计质量的跟踪，若有困难，需及时向部门分管总工室中层汇报。10、完成部门中层布置的各项工作。第八条 各专业总工（主任工程师/副总工）职责：1、各专业总工直接对设计质量控制组组长负责。负责总工室各专业的技术管理和技术指导工作。2、负责与集团审图部的专业专业工程师进行沟通和协调工作，督促各项目组专业工程师按国家规范和集团标准进行施工图审查。并对各项目的本专业图纸进行抽审，并将审查结果反馈给项目组专业工程师进行图纸修改。3、负责对部门内部和外委设计单位进行本专业的技术培训、专业技术问题的沟通解决、本专业国家规范和集团标准的收集整理工作。4、负责对各项目本专业的设计变更进行审核，并指导各项目工程师进行集团报审工作。5、完成设计质量控制组组长布置的各项工作。第九条 各专业设计师职责：1、各专业设计师作是本项目本专业的技术管理第一责任人，全面负责本项目本专业的设计管理，对本项目本专业图纸质量、技术问题负主要责任。2、负责本项目本专业的工作计划制定和按工作计划实施。3、按照国家规范和集团设计标准控制图纸质量及进度。4、负责外委设计院设计图纸的监督、管理、优化及成本控制。5、按照集团设计系统设计标准和报审要求，组织完成报审工作。6、负责协调工程、开发等部门，参加图纸会审、现场技术处理。7、负责跟进施工过程中相关部位的验收、主体竣工验收及会验。8、对相关材料样板的材质、型号、尺寸进行审核和确认，定期对现场的施工安装情况进行检查和技术指导。9、定期检查设计进度和质量情况，及时向项目经理汇报项目进度、质量方面存在的问题和合理建议，并进行设计变更的管理工作。10、负责本项目本专业技术资料管理，做到整理有序、分门别类，各类资料归档无误；11、全程跟进本专业重点计划，若本专业重点难点问题无法及时处理，需向项目经理汇报。12、完成项目经理布置的各项工作。第十条 资料员职责：1、严格按集团工程档案管理、印章管理、会议管理的工作流程、规章制度执行；2、负责部门资金计划和资产管理工作。3、负责接收本部门及相关部门发送的各类图纸、文件资料，登记造册，并妥善保管；4、负责发放本部门对外发送的各类图纸、文件资料，办理登记手续；5、做好设计资料的归档保存和借阅管理，按有关工程技术资料的分类原则进行分类；6、协助部门负责人处理其他文员类工作。第三节 总工室培训细则、新外委设计院对接及培训流程第一条 新员工培训第一阶段 制度培训上午下午晚上第一天9:00-10:00由中层负责（指定两个中层轮换）培训企业文化、组织构架、培训内容的框架，讲解恒大地产集团地区公司管理办法2016发文版）框架内容；10：10-19：00自学制度1、恒大地产集团地区公司管理办法2016发文版（共40页）其中10:10-11:00第一三章（人事、资金、项目投资管理）；11:10-12:00第四章（设计管理）重点2:00-2:50，第五六章（招标、合同管理等）3:00-3:50第七章（开发、计划管理等）4：00-4:50第八十一章（营销、商业、售后、物业管理）5:00-5:50第十二十九章（预决算、品牌等管理） 6:00-6:30 复习。6:40-7:20 闭卷考试制度1。如考试不理想，补习当天培训内容。第二天晚上补考第二天自学制度2、恒大地产集团工程建设管理制度（2015年发文版）8:30-9:20，第一章P1-15（工程建设过程管理）9:30-10:20第二-四章P16-33（工程签证、进度款与结算管理、工程质量管理）10：30-11:20第四章P34-68（工程质量管理） 11:20-12:00第五、六章（商品房交付、附则）2:00-2:50闭卷考试制度2自学制度3、恒大地产集团设计管理制度2015版第一九章(共17页)3:00-3:50，第一五章（方案、扩初、调整申报）4:00-4:50第六七章（施工图、变更管理）5：00-5:50第八九章（设计报建及其他设计服务）6:00-6:50复习制度37:00-7:30 闭卷考试制度3。如考试不理想，补习当天培训内容。第二天晚上补考第三天自学制度4、恒大地产集团设计成本质量管理制度2015年9月版共（15页）8:30-9:20，第一章（设计方案控制等）9:30-10:20第三四章（限额设计、施工图质量管理）10：30-11:20第五九章（重大技术方案、专项技术方案、岩土勘察、设计标准等管理）11:30-12:00复习制度4内容2:00-2:50闭卷考试制度43:00-3:50 由中层指定专业总工进行培训专业工作内容及流程（可参详总工室制度里的-图纸（资料）下发管理办法）、与各部门对接的主要内容，报审的内容及时间节点等。4:00-6:00自学设计质量成本控制指引6:00-6:40闭卷考试设计质量成本控制指引自学总工室管理制度（培训最后一天闭卷考试总工室管理制度）第二阶段 住宅设计及要求标准2015版建筑（87页）结构（6页）给排水（28页）电气（38页）暖通（16页）装修（15页）第四天8:30- 9:20P1-5P87-89P93-97P121-125P159-162P175-1779:30- 10:20P6-10P90-92及单向标准目录P98-102P126-130P163-166P178-18010:30-11:20P11-15自学基坑支护设计的注意事项P103-107P131-135P167-170P181-18311:30-12:00P16-20自学审图案例分析1P108-102P136-138P171-172P184-1862:00- 2:50P21-25自学审图案例分析1P103-108P139-143P173-175及单向标准目录P187-190及单向标准目录3:00- 3:50P26-30复习P109-114P144-148自学审图案例分析自学审图案例4:00- 4:50P31-35复习P115-120及单向标准目录P149-153 自学审图案例分析自学审图案例5:00- 5:50P36-40自学审图案例分析2自学审图案例分析P154-159及单向标准目录复习复习晚上补习补习补习补习补习补习第五天8:30- 9:20P41-45 自学审图案例分析2自学审图案例分析复习复习复习9:30- 10:20P46-50复习复习复习复习复习10:30-11:20P51-55复习复习自学审图案例复习笔试（标准）11:30-12:00P56-60复习复习自学审图案例复习专业总工对试题进行答疑。2:00- 2:50P61-65笔试（标准）复习复习笔试（标准）机试（审图）3:00- 3:50P66-71机试（审图）笔试（标准）复习机试（审图）4:00- 4:50P72-77;机试（审图）复习总工室制度考试（培训结束，若合格可正式上岗）5:00-5:50P78-83及单向标准目录复习晚上补习补习补习第六天8:30-9:20学习审图案例专业总工对试题进行答疑。专业总工对试题进行答疑。笔试（标准）专业总工对试题进行答疑。9:30-10:20机试（审图）10:30-11:20复习总工室制度考试（培训结束，若合格可正式上岗）总工室制度考试（培训结束，若合格可正式上岗）总工室制度考试（培训结束，若合格可正式上岗）11:30-12:002:00-2:50复习专业总工对试题进行答疑。3:00-3:504:00-4:50总工室制度考试（培训结束，若合格可正式上岗）5:00-5:50晚上复习第七天9：00-10:20笔试（标准）10:30-12:00机试（审图）2:00-3:50专业总工对试题进行答疑4:00-4:40总工室制度考试（培训结束，若合格可正式上岗）注：1.审图机试由专业总工评分；其他笔试由资料员评分。考评责任人48小时内将分数及原试卷交到资料员处登记、归档。并将分数向主管领导、主任、中层汇报。2.培训纪律：手机统一交由资料员集中管理，培训期间只允许在每节自学课时休息的时间查看并处理紧急事件；考试由资料员监考。3.培训结果处理方式：第一次考试不及格，一周内补考，仍不及格，三天内第二次补考，三次均不及格，由总工室主任处理。第二条 员工日常培训由负责培训的中层根据总工室的实际情况，在每月28日前制定下个月的培训计划。培训内容建议含（但不限于）以下内容：1、质量控制组按专业总结当月审图出现的常见问题、变更原因分析、案例分析交流会（每月至少一次）；2、综合会验（三层会验）、图纸会审、销售资料审核问题、开发报建等问题的经验总结与分享交流（每月至少一次）；3、项目经理培训、经验交流会（每月至少一次）；4、新增或修订制度、标准培训、项目案例日常分享（每周例会）；5、与开发部交流开发报建常见问题及解决办法（每月一次）；6、外委设计院培训。 XX年XX月总工室日常月度培训计划培训内容每周新增或修订的制度、标准培训、项目案例日常分享项目经理管理思路交流会专业主任工总结当月施工图审核问题，案例、变更原因分析三层会验、图纸会审、销售资料审核、开发报建等问题的经验总结与分享交流与开发部交流开发报建常见问题及解决办法外委设计院培训时间每周例会每月第一个周二晚上每月第二个周二晚上。每月第三个周二晚上。每月第四个周六下午每月一次主讲人例会主持人指定中层轮换培训各专业主任工总工室主任指定参会人全员中层、项目经理全员全员全员考试会后抽查会后抽查会后抽查会后抽查培训纪律：1、手机统一交由资料员集中管理，会后由培训主讲人按参会人员10%比例抽查培训内容，抽查问题回答不正确，贡献欢乐基金50元，培训主讲人考核。2、因请假未参加培训会的：48小时内主动问培训主讲人要到培训资料并学习后，到资料员处签到，经提醒仍逾时不学习，扣20%综合奖金作为欢乐基金，由总工室主任考核。3、在下一次专项培训开始时，由培训主讲人按未参会人员20%比例抽查上次培训内容，抽查问题回答不正确，明显未学习的，贡献欢乐基金200元，培训主讲人考核。4、不参加培训，且不请假的，扣20%综合奖金作为欢乐基金。第三条 外委设计院的对接及培训流程1、总工室主任应对设计院承接项目的能力保持清晰的认知，不能出现有新项目上而临时组建设计团队的情况。为项目启动前设计院的培训工作争取时间，非紧急情况下，培训工作需在项目启动前，提前两周开展。2、在接到有意向新项目第一天，项目直管中层发人员概况表到外委设计院邮箱，要求按表格填写，两天内提供设计团队名单；考核名单是否按表格内容填写，如无遗漏项，则审核人员概况是否符合我司对人员数量（明确各专业人员数量配置要求）、质量、工作饱和度等要求，不符合的要求替换。样表详见附件1-设计团队人员概况表3、中层、项目组与设计团队进行逐一面谈，不符合要求的人员要求替换。同时总工室对外委设计院进行第一轮培训，培训内容：恒大集团的组织框架、图纸报审流程及外委设计院需配合的内容、介绍标准的目录、新项目概况及开发建设计划。主讲人员：中层、项目经理（主讲人必须含一名建筑、一名结构）此项工作从收到人员概况表起算，7天内完成。4、发电子版住宅设计要求及标准（2015年版），其他单项标准、审图评分标准、常见问题等到对方邮箱，并电话告知开展培训工作。总工室两周内对外委设计院进行第二轮培训，培训内容：恒大集团各专业设计标准及常见问题。培训完后闭卷考试。主讲人员：质量控制组各专业负责人。5、发反面案例、正面案例到对方邮箱，并电话告知开展培训工作。要求设计院开展为期两个月，每两周一次的培训工作。培训内容：恒大集团各专业审图要点、评分标准、审图案例分析。并且把培训的计划表（含培训时间、内容、主讲人、参会人等）、培训资料等以邮件形式发给项目经理，项目经理向中层汇报完成情况。项目经理、中层、质量控制组不定期抽查培训情况。外委设计院培训计划表培训内容参考：标准培训、总结当月施工图审核问题，案例、变更原因分析等时间主讲人参会人考试形式出题人改卷人5.总工室对外委设计院进行每月一次的培训，内容：变更原因、案例分析、调整申报、考试中出现的共性问题。培训完后闭卷考试。考试结束后由项目组改卷，三天内汇总成绩。由项目经理要求将成绩公示于设计院公告栏，并加强不及格人员的培训工作。项目组预定下一轮培训强度。6.项目组对成绩做出评估，第一次不及格的由项目经理负责对设计院发函警告，连续两次不及格的设计人员可考虑淘汰，报中层审批， 考核人：项目经理、中层、质量控制组。主讲人员：质量控制组各专业负责人。以上工作，未按规定执行的，每项扣罚相关责任人100元，由总工室主任考核。第四条 培训出题、改卷、成绩归档每次考试前，提前10天向主任报备试题需求，由主任指定出题责任人，出题责任人需在一周内整理出合理的考题交由中层审核，逾期或者考题流于形式的，考核出题责任人100元，主任考核。项目组负责改卷，在接到考卷后48小时内将成绩、试卷交由资料员汇总、归档，成绩报备主任及相关中层。超过48小时的，每延迟一小时扣罚项目经理5元，中层考核。第二章 图纸审查管理第一节 方案阶段图纸审查第一条 新项目总平规划阶段1）由总工室牵头投资部、开发部、营销部等在项目开展前提供新项目规划设计条件（29条），总工室对规划要点进行把关，及时提出该项目不利我司要求的规划设计条件，对未及时提出，并给公司造成重大影响的，给予相关设计师严厉处罚，总工室负责尽可能收集比较全的规划设计条件，做到集团下发总平后，未因公司内部沟通不到位而进行总平调整申报。由投资、营销、开发提出相应资料。2）集团设计院下发第一版正式总规后，由总工室（分管中层组织）牵头营销部、工程部、开发部和投资部一天内就总平要点召开总规会审专题会议，会议须明确销售户型配比意见(楼栋具体调整户型)、户型调整意见、首期开盘范围、首期样板房及销售围蔽方案、售楼部装修风格及平立面方案等涉及后续工作开展的意见，原则上各部门意见需一次性提出，并形成会议纪要报各主管领导审核（考核投资营销相关部门）；3）总平调整申报(中途可两次以上调整申报)：在集团建筑设计院下发总平，总工室组织开会后，根据会议要求，如有较大调整，需进行第一次调整申报；在总平报建过程中，对总平布局有调整的，需及时进行调整申报，并与设计院做好相关的解释工作，并尽量争取不扣分，在后期的报建过程中，如对总平有布局和其他要求的，都需及时调整申报。4）未及时与集团设计师（由总工室经办人沟通）及设计院主管副院长（由主任或主管领导沟通）进行沟通或调整申报，直接报规划局审批，后期无法按集团意见调整的，导致扣罚设计质量分的，对项目责任设计师，项目经理，分管中层分别进行至少500元处罚（处罚款上缴至总工室快乐基金库，下同），严重的由公司发文处理。第二条 单体条件图下发阶段1）提供准确单体特殊要求的资料（详见各个地区特殊设计要求汇总表，并继续补充）：2）单体条件图下发一周内项目组各专业联合外委设计院共同会审，审核下发单体条件图是否有误（详见各专业共性问题），影响后期施工图绘制，发函集团审图部及相关部门报备。未及时发现问题，并给我司造成重大影响的，给予相关工程师严厉处罚。3）单体调整申报分为：正负零以上施工图下发前或开发报建施工图下发前、施工图送审图部之前。4）未及时进行单体调整申报，直接下发施工图或报建图，后期无法按集团意见调整的，导致扣罚设计质量分的，对项目责任工程师，项目经理，分管中层分别进行至少500元处罚，严重的由公司发文处理。第三条 开发报建阶段1）、总图及单体审查要点：经济技术指标：容积率、建筑密度、商住比（商业面积需按实际单体条件图中的面积）、公建配套（在提供给开发报建前，先报集团审核）、车位数、绿化率等，在满足规划设计条件基础上争取集团最大利益化；着重审核规划设计要点和项目建设意见书，总平指标是否有遗漏。总平中的单体定位，需按集团下发条件图重新套建筑单体轮廓线；规划退距、与周边已建楼栋的退距和日照，标高（需考虑室外0.3米的高差）和建筑高度；消防扑救场地；非机动车位等常见总平关键要素；单体中的指标需符合总平指标、复核计面积原则、开口天井、屋顶造型、建筑高度、层高是否超过当地规定（尤其注意综合楼层高）、公建配套（面积是否满足规划设计要点要求）、无障碍住宅等内容。2）、审图责任人：总图责任人：该项目建筑师侧重审核经济技术指标和规划设计条件；校审由同一地区或相邻区建筑师1人或多人（由分管中层指定）担任，侧重审核当地规划局提出的经验问题；审核由设计质量控制组建筑师或建筑专业主任工担任，侧重审核建筑规范及消防规范（新地区首个项目参考相近地区经验）。单体责任人：该项目建筑师侧重审核经济技术指标和规划设计条件；校审由同一地区或相邻区建筑师1人或多人（由分管中层指定）担任，侧重审核当地规划局提出的经验问题；审核由设计质量控制组建筑师或建筑专业主任工担任，侧重审核建筑规范及消防规范（新地区首个项目参考相近地区经验）。给排水工程师侧重审核涉及到再生能源绿建，海绵城市规划设计等内容。3）、如因开发报建过程中出现的指标低级错误，将考核该项目建筑师300元以上处罚；如因同一地区经验未传达到位导致重复出错，将考核校审人员100元以上处罚；如因出现违反建筑规范及消防规范的明显错误，将考核审核人员100元以上处罚；严重的由公司发文处理相关责任人。以上内容由项目经理考核，如建筑师担任项目经理，则由中层考核。4）、各地开发报建经验总结，每完成一个项目总平和单体报建，项目建筑设计师在一周内应组织该地区相关建筑师汇总该项目报建过程中的经验及注意事项并相关责任人会签后交由资料员统一归档，以便后期项目参考使用；未及时召开总结会和汇总资料的，由项目经理或中层考核相关责任人至少100元。该项内容应结合培训制度每月组织交流。5）、成本报审制度严格按集团成本报审流程执行，并按照批复意见完善落实情况，未按制度执行的，给予相关责任人至少100元处罚。第二节 施工图阶段图纸审查第一条 白图审核阶段1）、白图下发前1-3天，项目组各工程师按白图审核要点表、历史图纸会审、综合会验（原三层会验）、各项专项决议的会议纪要等内容进行审核，并下发前监督设计院修改完毕。2）、设计质量控制组对下发的白图20%进行抽查，如因项目组审图不仔细，未及时发现白图审查要点表的问题，按表中的相关金额进行处罚；未严格执行历史图纸会审、综合会验（原三层会验）、各项专项决议的会议纪要等相关经验，导致重复发生错误的，由项目经理及中层对相关责任人进行至少100元处罚，严重的由公司发文处理。第二条 报建施工图审核项目责任工程师，按已批复的单体方案进行审核，审核要点含各楼栋经济指标（公建配套、商业面积及商业比例）、楼栋轮廓线、单户面积及外轮廓线、商铺及综合楼层高等。未进行审核导致开发报建工作反复，由项目经理及中层对相关责任人进行不少于100元处罚，严重的由公司发文处理。第三条 施工蓝图审核蓝图下发前15天前，项目组各工程师按之前已下发的白图、施工图审核要点表、历史图纸会审、三层会验等经验、地区公司各项专项决议的会议纪要内容进行审核，并在下发前3天监督设计院修改完毕。未进行审核导致现场返工产生变更，由项目经理及中层对相关责任人进行不少于100元处罚，严重的由公司发文处理。基坑支护条件图审核。第四条 施工图报集团审图部审查1）、由设计质量控制组制定详细审图计划项目经理每月1号左右准备三个月后报审的图纸1套（项目组需完成自审）及相关报审资料（下发的总平、竖向、条件图、调整申报等），以便设计质量控制组提前做图纸审查台帐。需报审图的项目组为：已开盘项目、未开盘但完成其中一栋楼全套施工图的项目。2）、设计质量控制组根据项目提供的图纸情况（新户型未报审、已开盘未报审的项目优先）提前制定将来3个月（含当月）的报审台帐。3）、项目组根据设计质量控制组的审图台帐提前3个月进行自审，设计院第一次提交时间为图纸上交前80天；项目组一审时间15天，设计院修改7天，修改图返回后项目组复核4天，设计院修改4天。4）、设计质量控制组提前50天介入审查施工图，设计质量控制组需在7天内给出一审意见，项目组组织设计院在10天内修改完毕并复核后提交设计质量控制组二审；设计质量控制组在5天内给出二审意见，设计院需在5天内修改完毕报总工室项目组复核，剩下23天由质量组进行相关质量把控。5）、项目经理建立审图QQ群、讨论组等沟通机制；项目工程师应按审图计划节点积极跟进意见修改情况。如设计院未在上述规定时间内返回修改图的，每逾期1天对相关专业的项目工程师考核50元；如因跟进不到位而导致无法按原计划报审该套图纸的，给予相关责任人扣罚500元以上的处分，设计质量控制组考核，严重的由公司发文考核。6）、设计质量控制组给出的一审意见中如发现白图审核要点表中的相关问题未改到位的，按表中考核金额的2倍对项目工程师进行考核；对于错漏碰缺的问题，每条考核2元；如发现有违反集团审查要点表中黑体字条文的问题，每条考核10元；如该套图纸单专业最终排名在集团前六名的，按总工室专项设计质量奖励制度进行奖励，并可免除上述扣罚，设计质量控制组负责考核。7）、项目组负责准备报审资料，调整申报需在设计质量控制组一审前准备完自审的问题，待一审意见给出后补充相关的问题，3天内报集团审批，并在图纸提交前10天内取得批复。项目工程师需复核集团的批复意见是否有误，并将批复意见下发设计院，督促设计院修改到位。如因跟进不到位而导致无法按原计划报审该套图纸的，给予相关责任人扣罚500元以上的处分，设计质量控制组考核，严重的由公司发文考核。8）、其他报审的关键资料需在报审前30天汇总，如有缺失，应及时补充，并在报审前10天全部整理完毕。如因缺关键资料导致无法按原计划报审该套图纸的，给予相关责任人至少降一级工资的处分。第三章 变更管理制度第一节 变更审批流程第一条 严格执行恒大地产集团设计管理制度设计变更管理条例。第二条 设计变更级别：分一级设计变更和二级设计变更。1. 设计变更包含有以下任何一种情况均属于一级设计变更：a) 设计变更内容与销售资料不一致。b) 设计变更内容导致销售面积发生变化。c) 设计变更内容与报建图不一致。d) 设计变更严重延误工程的工期。e) 设计变更造成工程造价增加5万元。2. 除一级设计变更以外的变更均属二级设计变更。3. 设计变更审批权限：一级设计变更由地区公司董事长（或主持工作一把手）审批；二级设计变更由地区公司主管设计领导审批。第三条 蓝图会审前的修改以会审纪要下发；会审后的修改以蓝图变更形式下发。第四条 下发蓝图前、白图图纸会审后的修改按下列原则处理：1. 审图部提出的涉及安全质量问题的修改需下发白图变更；2. 不影响工程造价的修改需下发白图变更；3. 影响工程造价、延误、返工的修改需下发白图变更；4. 综合会验后的修改需下发白图变更；5. 有各部门来函的修改需7日内下发白图变更；6. 集团标准更新、政府要求等不可抗力产生的修改需下发白图变更；7. 不纳入扣分的需及时下发白图变更，不纳入扣分范围的变更有：1) 园林类的设计变更；2) 属于不可抗力的政府相关部门法规、政策、审批意见引起的变更；3) 因开发报建批复滞后导致非技术原因的变更；4) 施工原因造成的设计变更；5) 按集团要求进行的设计变更；6) 根据营销、物业、招商、运营的需求，对单体方案及设计要求进行调整，按恒大地产集团设计管理制度，经集团审批同意而产生的设计变更。7) 节约成本，并未造成工期延误的设计优化变更。第五条 变更下发形式：1. 蓝图图纸会审后15日内需出蓝图变更；2. 修改量较小的以变更单形式下发（变更单中需明确修改前后内容）；3. 修改量较大的以变更单及附图形式下发，需在图中标注修改内容或未修改内容（变更单中需说明）、更改出图时间及更新图纸目录（仅蓝图）；4. 涉及重大调整的（如更换户型、调整规划）以新图形式下发，并函告图纸接收部门，收回原下发未实施部分图纸。第六条 设计变更的申报流程： 1. 影响工程造价、工程工期延误、造成返工的变更，需走ERP变更流程；2. 经办人在ERP管理系统提报地区公司施工图设计变更申报表；报审基本信息应包括：修改原因、变更内容、调整范围是否施工、对现场是否造成影响及影响程度、涉及造价金额、增加成本金额、相应施工图蓝图下发时间、是否已进行图纸会审。3. 根据需要营销部、开发部、工程部、预决算部等相关部门会签；4. 根据变更级别报相应领导审批；第七条 设计变更的申报会签要求 1. 变更内容与销售资料不一致的，需营销部会签； 2. 变更内容导致销售面积发生变化的，需营销部、开发部、预决算部会签；3. 变更内容与报建图不一致的，需开发部会签；4. 变更严重延误工程的工期，需工程部会签。第八条 设计变更审批通过后发至工程部、预决算部、工程技术部，同时抄送集团设计院及会签相关部门。第二节 变更台帐不涉及扣分的变更及时下发、涉及扣分的变更（每周汇总）审批后下发。所有变更均需列台账、汇总、提供给地区公司相关部门并走ERP流程，所有变更都需报备资料员。每周五中午前将台账汇总至资料员处并提交质量组审核，预估扣分情况。如遇节假日则在放假前一日中午前汇总。第三节 变更考核细则第一条 变更导致设计质量扣分的：扣罚直接责任人金额为所扣分数*100；扣罚项目经理金额为所扣分数*30；扣罚分管中层金额为所扣分数*20；扣罚主任金额为所扣分数*10，以上考核不累加。第二条 情节特别严重的、视情节严重情况对相关责任人进行扣罚当月一定比例综合奖金、降薪、降职、免职、开除等处分，由总工室中层及主任讨论确定并报主管领导审批。第三条 发现错误不及时纠正，将错就错的，一旦发现，另行从重处理。第四条 节约成本，并未造成工期延误的设计优化变更奖励相关责任人100-1000元。第五条 上述考核不与公司或集团发文考核累加执行。第六条 如遇换岗等原因现任工程师接手项目时间较短，原则上由现任工程师相应负责。图纸变更扣罚根据项目交接情况、交接时间等情况报总工室主任确定相应责任比例。第四节 变更原因专题总结每月5日按专业进行一次，暂定部门中层牵头组织。（列入每月培训计划）第四章 联系单、图纸会审、综合会验（原三层会验）制度第一节 联系单回复制度第一条 公司制度（详恒大地产集团设计管理制度（2015年发文版）第八章 第三十三条）：联系单涉及现场设计问题的处理： 在不影响工程造价、美观和使用功能的前提下，图纸上的错误和明显不合理之处，由工程部经理现场处理解决并书面通知地区总工室。除此之外的设计问题，工程部通过EMS系统发至总工室，总工室按以下要求处理：总工室24小时内必须有明确的处理意见发至现场，每超1小时，扣罚总工室主任15元。总工室48小时内必须下发变更图纸或处理意见，不得影响现场施工，每超1小时，扣罚总工室主任15元。总工室7天内必须下发正式变更图到现场，每延迟1天，扣罚总工室主任15元。工程技术部考核。第二条 总工室处理细则：收到联系单24小时内 EMS沟通上直接回复，措辞可参考：已收悉，并已与设计院取得联系，正复核图纸中；48小时内下发电子版图纸或变更，并回函，如果不涉及变更情况回复内容应尽量避开变更字样；7天内正式变更需走ERP流程。如未按时限回复或走完流程的，以小时计算的，每延一个小时扣罚责任工程师5元；以天计算的，每延一天扣罚责任工程师10元。第二节 图纸会审第一条 公司制度（详恒大地产集团设计管理制度（2015年发文版）第七章 第二十七条）总工室应组织外委设计单位参加主体土建施工图图纸会审，每期图纸会审中，建筑、结构专业错误数量各专业不得超过15处，其它专业错误数量各专业不得超过5处。错误数量超过上述数量的，每超一处，扣罚总工室责任工程师15元、总工室主任10元。工程管理部考核。地区公司总工室应将施工图图纸会审记录15天内报集团设计院备案。未按时间要求报备的，每延迟1天，扣罚地区公司总工室主任15元，集团设计院考核。第二条 总工室内部图纸会审每次图纸下发前24小时内，项目经理应组织各专业内部图纸会审，排查错漏碰缺问题、综合会验常见错误及各专业问题，并提交资料员白图审核记录及各专业的套图校审会签记录， 24小时内敦促设计院完成修改所有问题。如出现提出问题未及时修改并在后期产生变更，每条变更扣罚专业工程师，视扣分情况而定（每01分扣罚50元，13分扣罚100元，35分扣罚200分，10分扣罚500元）；如项目经理组织未按时组织或组织不力，每次扣罚项目经理50元。（注：各专业套图校审由建筑、结构专业主导，设备专业需把控提资准确性）第三条 工程部图纸会审1、分阶段下发的过程图（如基础图、插筋图、预埋图等），在下发前可视图纸问题情况进行电话会议或到现场的图纸会审，形成会审记录，按日期保存，每次会审后48小时内项目经理汇总答复意见并交由资料员存档；2、整套图纸、或体量较大的过程图纸（如涉及全专业正负零以下图纸）下发后15天内进行图纸会审。图纸会审前可主动提出以技术交底或答疑形式在图纸会审之前最大化解决问题避免变更，由项目经理组织，如因项目经理未及时此项工作造成图纸会审变更过多的情况：建筑、结构专业错误数量各专业不得超过15处，其它专业错误数量各专业不得超过5处，错误数量超过上述数量的，每超一处，扣罚总工室责任工程师15元、项目经理 5元，项目中层5 元，总工室主任10元。会审涉及变更应在会审后15天内走完ERP流程后下发。3、图纸会审记录表应体现内容在图纸下发后会审前所有变更；4、图纸会审时间（详恒大地产集团工程建设管理制度（2015年发文版）第一章第七条）每期地下室、主体工程施工图在各自开工前30天下发，公建装修、住宅装修图纸在开工前90天下发。开工前10天，工程部必须组织召开由地区公司主管工程领导主持的，由总工室、预决算部、工程技术部、物业公司、设计单位、监理单位、施工单位参加的大规模图纸会审，主管设计领导参加；其它专业图纸开工前15天下发，下发后7天内工程部组织相关人员参加图纸会审，工程部于图纸会审后2天内将会审记录提交总工室确认，总工室接到会审记录一周内下发经总工室确认的会审记录给与会部门。否则，扣罚工程部经理或总工室主任500元。工程技术部考核。会审过程中工程部工程师须使用验收终端系统对会审场景进行拍照、上传。涉及到按合同总价包干的项目，如道路、钢结构等，在招标前工程部组织招投标部、总工室、预决算部、工程技术部以及设计单位参加的图纸会审。否则，扣罚责任部门负责人500元。综合计划部考核。会审质量低，明显应发现而未发现的较为重大问题在招标过程中和后续施工、结算中暴露的，须对参加会审的相关人员问责处理。工程技术部考核。第三节 综合会验（三层会验）第一条 公司制度（恒大地产集团工程建设管理制度（2015年发文版）第一章第十七条）每期工程各类户型三层楼面结构完成后五十天内，工程部应组织完成第三层中各户型的砖砌体，在墙地面上以色笔标出所有预留预埋件和设备布置示意（开关、插座、强弱电箱、预留电线管、预埋水管、门洞尺寸等）。否则，扣罚工程部经理500元。工程技术部考核。（工程管理平台系统考核）每期工程第三层砖砌体完成后两天内，总工室牵头组织工程技术部、工程部、营销部、物业公司等各部门及施工单位进行综合会验。否则，扣罚总工室主任500元。工程技术部考核。完成“三层会验”两天内，总工室整理出验收意见，提出存在的问题及整改措施，以书面形式发给“三层会验”参加部门及预决算部、开发部，七天内下发设计文件。否则，扣罚总工室主任500元。工程技术部考核。三层会验时，工程部必须建立材料样板间，由材料计划员负责管理，并建立样板入库、借出、归还台帐。否则，扣罚工程部经理500元。现场样板每丢失一件，扣罚责任人500元。总工室考核。会验过程中工程部工程师须使用验收终端系统对会验场景进行拍照、上传。第二条 总工室处理细则为尽早发现问题避免标准层施工产生过多重复错误、签证，项目组应及时了解现场施工进度，在每期工程标准层楼面结构完成后，提醒工程部五十天内完成综合会验的准备工作，责任人为项目经理。综合会验的牵头部门为总工室，总工室应通知到位，在接到工程部通知并与工程部沟通好时间后，总工室拟好会验通知通过KK、ems、短信、电话等方式发送给各参会部门负责人。未通知到位的扣罚项目经理50元。综合会验通知模板XXXXX项目综合会验通知：根据恒大地产集团工程建设管理制度的相关规定，兹定于201X年X月X日（星期X）下(上)午X:00进行XXXXX项目XX#楼【XX户型】综合会验，请总工室、工程管理部、工程部、营销部、物业公司等各相关部门及主体、安装、装修、铝合金、消防、电梯等施工单位，入户门、橱柜等厂家准时参加（施工单位及厂家请工程部同事通知，如未定标可邀请集团战略合作单位参加）。收到请单独回复，感谢各部门对我室工作的大力支持与配合！ 总工室 201X年X月X日第三条 综合会验前一周总工室应打印会验户型施工图（建施图、结构图、水电安装图、各专业条件图等）白图加盖总工室章后邮寄到工程部，并知会参会部门到工程部领取。如时间紧急，可由总工室把盖章白图带至现场分发，图纸份数应至少按每参会部门一份准备。每次会验做好签到记录。责任人为项目经理，图纸准备不到位、签到等工作失误的，每次扣罚50元。第四条 会验内容:1、 历次综合会验常见问题的现场排场；2、检查工程部是否建立材料样板间，并建立样板入库、借出、归还台帐，现场样板是否有丢失；每丢失一件，扣罚工程部责任人500元。总工室考核。3、进行各专业图纸与图纸核对及图纸与现场核对，解决各专业设计中的不合理之处和各专业设计间的矛盾；4、按使用功能及门、铝合金、家电、厨卫设备布置要求，检查各种预留洞口、管件、开关、插座是否预留、定位是否合理；5、检查电梯前室、各房间、阳台地面标高关系；6、检查门窗洞口标准化方面，出现非标情况的必须上报集团审批；7、检查是否符合销售合同要求，是否符合当地政府验收要求，是否影响业主使用并提合理化建议；8、检查现场实体是否按设计施工。如出现应核未核的问题，每发现一处扣罚责任工程师50元。会验内容见附件2。第五条 会验成果下发制度1、完成综合会验48小时内，总工室整理出验收意见，提出存在的问题及整改措施，以书面形式发给“综合会验”参加部门及预决算部、开发部，。未按时限下发或下发部门不全的，考核责任工程师、项目经理各50元。2、七天内下发设计文件。未按时限下发，考核责任工程师、项目经理各50元。3、会验成果汇总及更新机制 设置综合会验常见问题汇总责任小组，汇总综合会验常见问题、会验表格、按制度更新的签到表。组长曾辉，建筑曾辉，结构韦荣魁，水黄宜中，电黄瑞勤，暖黄剑。 每次综合会验开始前，由项目经理从组长处取得历次综合会验的常见问题汇总，项目组工程师在综合会验过程中逐一排查。综合会验结束后48小时内，由当次进行综合会验的项目组各专业工程师负责把新增综合会验常见问题汇总至项目经理处，由项目经理提交组长，综合会验各组员根据项目组提交的新增问题进行把关，更新常见问题汇总，并提交至组长增辉处，以备下次综合会验使用。责任人为项目经理、会验问题汇总组长。若未按时提交汇总问题，考核项目经理每次50元；组长未及时更新问题汇总的，每次考核50元。第五章 资料归档管理制度第一节 总则第一条 为提高设计质量、提高工作效率、规范资料管理特制订此制度。第二条 本制度适用于恒大集团广西公司总工室文件归档的各个工作环节。本制度总共分为五部分。1. 项目组文件归档：前期基础设计资料、集团下发设计条件、集体报审及审批文件、开发报建和各类审图成果、施工图管理、施工图审查成果（内审）、设计变更、工作联系单、会议纪要、会签资料、材料样板管理、合同管理、计划管理。2. 设计标准资料归档：管理制度、集团标准、地方标准及特殊要求、工作指引模板、标准户型库、审图部历次报审图纸。3. 总工室资金管理文件归档：请款单、罚款单、月度资金计划。4. 打击办、管监文件归档：打击办关于总工室的发文及公告、管监关于总工室的提示函及联系单、关于上述情况的自纠自查结果及回复资料。5. 部门会议纪要归档：部门周例会会议纪要。第三条 本制度中所说的归档均指将相应文件电子版存至域文件总工室（HDNN-IDS）（Z）的相应文件夹内；文件夹目录详见域文件中的项目文件内容目录20160716。第四条 本制度由广西公司总工室制定，自发文之日起执行，每年修订一次。第二节 项目文件归档第一条 前期基础设计资料：新项目规划设计条件、特殊设计要求回复、原始地形图、周边道路竖向图等（详见附件3：项目文件1.2.3级目录）。取得上述文件后需在48小时内由本项目建筑设计师负责归档。未按时归档的，每条扣罚责任人20元，周例会不定期抽查，由项目中层考核。第二条 集团下发设计条件：1、规划类设计条件