财务总部关于业务流程重组的报告.doc

关于业务流程重组的报告问题、对策与建议财务总部 业务流程重组对提高工作效率、明确岗位职责、控制经营风险、实现资源共享具有极为重要的意义。财务总部自去年10月份成立以来一直在有意无意中重组部门内部的业务流程，如明确了从总部到分公司和营业部的两级财务管理体制；提出并逐步建立了“集中管理、独立核算、三地办公”的总部部门会计核算组织模式，相继成立了财务总部深圳和北京分部等。这些措施在节约公司税收成本、提高总部业务部门的会计信息质量等方面都收到了极为明显的效果。 但是，应当看到我们目前的工作流程与一个科学、高效的业务流程还有相当差距，这一方面是由于部门内部的业务流程尚未完全调整到位，一方面是由于公司内部各相关部门之间协调沟通不够、部门之间存在一定的利益冲突等。我们将借助于公司此次业务流程重组的契机对部门内部的业务流程进行再重组，并希望公司的这一工作能深入细致地开展下去，建立公司各部门之间良好的协调和沟通机制以达到业务流程重组的目标。 公司业务流程重组工作启动以后，财务总部在近期接待检查不断、工作极为繁忙的情况下抽出人员进行了学习和讨论，按照BPR小组的要求对财务总部目前存在的问题进行了认真、透彻的分析，并提出了解决问题的思路，同时分析了与其他部门在协调配合中存在的问题。现汇报如下： 一、财务总部目前存在的问题或从财务总部角度发现的问题及解决思路 1、内部资金调拨效率较低，尤其是清算资金从总部划回营业部时。营业部每调回一笔清算资金在总部至少要经过5道审批环节，如果将确认传真和公司领导审批包括在内则需7道审批环节，已超过了最低风险控制的需要。这些环节可划分三大类即财务总部审批、公司领导审批、清算总部审批，所以这一问题不仅仅涉及到财务总部。为提高清算资金调拨的效率我们将与清算总部进行协商，在控制风险的前提下尽可能地简化审批环节。 2、费用审批不严，存在一定的漏洞。公司去年机构整合后，费用报销及总部本级核算工作由原会计部划归到了财务总部，由于一段时期以来忙于核算组织的调整和业务部门核算的规范，我们对费用报销的程序基本上没有进行调整。沿用的费用报销基本程序是：各部门总经理或被授权人审批后直接由费用会计审核做帐、出纳付款。这一程序少了通行的报销前财务总部的审核环节，使一些问题未能在报销前解决，致使报销过程中存在诸多漏洞。从今年7月10起我们已经完善了报销程序，即在报销单据提交费用会计前先由指定人员审核。由于这一程序刚刚实施，个别员工觉得不便，有一些怨言，但我们认为这一环节是完全必要的，有利于我们及时发现费用报销中存在的问题。 3、费用报销效率较低。现在的费用报销是由报销员工经过审批和审核手续后先交给费用会计并留下联系电话，费用会计制作记帐凭证后交给出纳，再由出纳电话通知报销人领款。在公司目前办公地点分散的情况下，这一程序给员工带来了极大的不便。其主要原因是，公司合并后总部人员日益膨胀，但费用会计仍为一人，大量的凭证不可能在短时间内处理完毕。我们将在部门内部人员整合的基础上设法增加一名费用会计，尽量做到一次性完成审核、报销和领款等环节。 4、部门费用分摊不完整，在一定程度上助长了总部资本性支出的膨胀。由于三地业务部门今年才陆续统一由财务总部组织核算，在原来核算组织和核算标准不统一及基础数据不全面的情况下不可能做到将主要费用全部分摊到各部门，所以只将直接费用核算到了部门，象固定资产折旧费、邮电费等在费用总额中占相当比例的费用都没有分摊到部门。今年以来总部资本性支出的膨胀与此不无关系。我们将在今年做好准备工作，争取从明年起逐步做到总部部门的全费用核算，将折旧费、邮电费、工资、租赁费、水电费等可以按合理标准分摊的费用全部核算到部门，同时以后费用预算的下达也将包括这些费用，使各部门树立起部门的全成本意识，从利益角度引导各部门节约开支的积极性。 5、对业务部门的服务尚有潜力可挖。在统一管理模式提出之初，我们就将为业务部门服务确定为财务总部的职能之一。随着统一管理模式的逐步推行，为业务部门提供服务逐渐提上了我们的议事日程。在日常工作中我们不仅为业务部门及时查询需要的财务信息以满足其了解业务收支情况的要求，今年以来我们还陆续向业务部门提出了诸如以下的建议：建议企业融资总部归还从财务总部和清算总部的借款、建议资产管理总部深圳管理部结束与营业部之间的理财合同和归还从清算总部的借款、建议企业融资总部在承销相关费用的支付上采取变通措施以节约税金支出、建议证券投资总部整合后在财务上做出合理安排以合理避税等。但是，由于我们对三地的总部部门实行集中核算和财务管理才刚刚开始，今年以来进行的主要工作还是打基础，深层次的服务工作尚处于摸索阶段，还有很多工作要做。今后我们将在总部部门会计核算规范化的基础上积极探索如何为业务部门提供更好的服务，以充分发挥会计的参谋作用。 6、对业务部门的风险控制需进一步加强。对业务部门的业务活动进行财务监管是财务总部的一项重要职能，对证券公司的总部业务部门而言，财务部门的风险控制则是财务监管的主要内容。今年以来我们根据核算中发现的问题先后向公司领导提交了关于资产委托业务以市值结转收益的情况报告、关于杭州、大连和北京知春路营业部遗留利用客户保证金进行资产委托管理业务问题的处理意见等专题报告，及时揭示了公司业务发展中存在的风险。在财政部近期对公司的例行检查中，已将以市值结转资产管理收益的做法初步认定为违规，并可能处以罚款。但是由于目前公司上下对财务总部在对业务部门的风险控制方面应当发挥怎样的作用认识不一，我们掌握业务部门的相关信息有限，一些业务部门可以对外部监管部门提供的信息仍然对财务总部保密，这是一种不正常的情况，在相当程度上制约了财务总部风险控制作用的发挥。从目前业务部门存在的一些风险隐患来看，财务总部的风险控制作用亟待加强，一方面我们将增加这方面的人员力量，另一方面这一工作需要得到业务部门的理解和公司领导的支持。事实证明财务总部在对业务部门的风险控制方面有着独特的、不可替代的作用，与风控办、稽核审计总部的风险控制并行不悖。 7、管理信息的采集效率低下导致管理滞后。集中管理无论是对分支机构还是对总部驻三地部门都需要及时掌握信息，但目前公司尚未建立一个完善、高效的财务信息平台。核算组不能及时了解驻深和驻京总部部门的会计信息、管理组不能及时了解分支机构的会计及相关信息、资金组不能及时了解分支机构的资金及头寸信息等。信息掌握的不及时导致了管理的滞后，使得一些风险未能得到及时化解。针对这种情况，财务总部在成立伊始就着手考虑公司财务信息系统的统一和改进问题，经过一段时间的考查和论证目前新的财务信息系统已委托ORACLE公司负责开发，新的系统将采用全公司一套帐的“大帐”概念，财务总部相关人员可以在线即时了解全公司的财务和资金信息，这一系统实施后必将使公司的财务和资金管理上一个新台阶。 8、片区管理存在的问题。片区管理是财务总部首创的对分支机构的一种管理方式，在财务总部管理组设有若干专职和兼职的片区管理员，每个片区管理员负责分管10家左右的营业部。但是，长期以来片区管理“管什么”的问题始终没有得到很好的解决，片区管理员对分支机构的检查与稽核审计总部的事后稽核如何分工和配合、片区管理员与管理组内部合并报表编制人员如何分工与配合等基本问题一直没有定论。由于这些问题的困扰使得片区管理员在实际工作中往往感到无所适从。鉴于这一问题的重要性和迫切性，财务总部今年6月份以管理组为主召开了专题会议，对片区管理工作如何开展进行了研究与讨论，最后形成了财务总部片区管理工作指南。 另外，财务总部作为一个综合管理部门，杂事繁多，特别是今年以来日常工作疲于应付，导致大部分片区管理员只能算做是兼职，专职片区管理员寥寥无几，因而总体上而言财务总部投入到片区管理工作中的精力有限，在一定程度上制约了工作质量的进一步提高。 片区管理工作中存在的这些问题需要我们今后在充分调查、认真研究的基础上，对人员结构和片区管理的业务流程进行不断调整，建立起科学的片区管理体系。事实上，公司很多管理和业务支持部门都陆续建立了片区管理制度，但片区管理工作到底如何做大家可能都心中无数，希望通过我们的探索能对别的部门有所启发，我们也希望能借鉴兄弟部门在片区管理工作中积累的先进经验。 9、费用预算管理和资本性支出管理存在的问题。费用预算管理和资本性支出管理对象我们这样一个大型证券公司是十分必要的。 费用审批的分权制度和逐级授权制度是管理分权与授权制度的构成内容之一。但这种制度如果没有严格的以预算指标的分解为核心的预算制度约束则极易导致各级有权审批费用部门费用开支的无度，则费用管理形同虚设，费用控制无从谈起。公司目前虽然有年度预算，但费用预算主要是由财务总部依赖于历史数据和各部门的年度计划来编制，更为重要的是费用预算缺乏必要的奖惩措施，因而使费用预算基本上流于形式。我们认为造成预算约束乏力的主要原因有两个：公司没有建立起权威的预算管理组织。预算管理比较完善的国内外大型企业一般都成立由行政首脑任主席、相关人员任成员的非常设性组织预算管理委员会，而我公司没有这样的组织。对费用发生机制研究不够。公司目前的费用预算，从各预算单位到财务总部，再到总裁办公会议，根据历史数据拍脑袋的成份居多，对历史数据及业务发展前景进行科学分析的的深度不够。正在委托开发的新财务信息系统为费用的深度分析提供了可能，为了建立科学、权威、有效的费用预算制度，财务总部将在此基础上着手加强对历史费用数据的研究，并希望公司借鉴预算管理的先进经验成立由总裁任主席的预算管理委员会。 资本性支出在摊销期内将逐渐转化为期间费用，所以资本性支出管理是费用预算管理延伸。去年分支机构的装修、迁址投入为1.3亿元，超过预算的30%。今年全公司该项投入计划为1亿元，电脑设备投入计划为1.62亿元。资本性支出的持续增加固然为公司发展所必须，但同时增加了费用的刚性，导致固定性费用居高不下，增大了公司的经营风险和财务风险，这一点必须引起公司的高度重视，资本性支出的持续增加是否带有一定的盲目性值得反思。我们认为公司目前在费用预算管理中存在的问题也体现在资本性支出管理上，公司的资本性支出缺乏长远的规划和必要的约束机制，在资本性支出中先斩后奏或斩而不奏现象时有发生，造成这一现象的原因主要有以下两点：资本性支出管理制度不完善。没有相应的奖惩措施。为解决资本性支出中存在的问题，希望公司参照上述关于预算管理的建议成立资本性支出管理委员会。 10、对实业和股权投资管理是一个薄弱环节。去年11月28日下发的国泰君安证券股份有限公司部门职责规定，资产保全总部负责实业管理，收购兼并总部负责股权管理。但实业管理和股权管理“管什么”、与财务总部如何分工并未明确。财务总部作为一个综合性的管理部门，在实业管理和股权管理中无疑应当发挥一定的作用，但由于部门之间职责不清导致对实业管理和股权管理成为财务管理的一个薄弱环节。今年以来，由于上市等工作的需要，提供实业和股权投资的包括非财务资料在内的相关资料的工作多次落在了财务总部的头上，财务总部在不明不白中成了资料提供不完整、不及时的替罪羊。 公司在实业和股权投资管理中存在的主要问题有： 相关部门的权责划分不清，相互之间没有建立起一个良好的沟通渠道。 业务虽分别由资产保全总部和收购兼并总部管理，但财务帐却没有统一到总部。 对实业公司缺乏财务监控和审计监督，因而难以了解实业公司的真实资产负债状况。 项目公司繁多，实际出资人和名义股东不一致，股权投资关系混乱，给资产重组和股权转让带来了困难。 业务变更与财务衔接不及时，往往是涉及到资金收付时财务部门才知道业务已发生了变化，导致财务数据失实。 为了加强对实业和股权投资的管理，我们将研究如何从财务角度进行管理、财务管理如何发挥作用，也希望公司能明确相关部门的不同职责并建立部门之间的协调机制以共同管理好公司的这两块金额巨大的资产。 11、财务总部内部业务重组的必要，及管理组、资金组、核算组之间，核算组上海、深圳、北京三地之间的分工与配合问题。 财务总部成立以后，根据部门职责的变化在内部划分了三个组：资金组负责资金的管理与调拨、核算组负责总部一级的会计核算、其余业务划归管理组。部门内部的这种机构设置在当初固然有其合理性，但通过半年多来的实践也暴露出了一些问题，最为突出的问题有以下几个： 公司会计核算制度的制定和对分支机构会计核算规范化的管理由谁来负责？ 内部机构设置之初，这项工作明确划分到了管理组，但是由特定人来负责还是由片区管理员共同负责并未明确，而在实际执行中由于多种原因，会计核算制度的制定主要由却由核算组负责，对分支机构会计核算规范化的管理基本上没有步入正轨，一般也就是由合并报表编制人员针对在合并报表中发现的问题进行头疼医头脚疼医脚式的管理。 鉴于管理组目前的工作范围过于庞杂，而负责合并报表编制和财务分析报告撰写的人员已在管理组内处于相对独立的地位，以及合并报表编制与会计核算规范化的管理及会计核算制度制定的密切关系，可以考虑在充实人员的基础上由他们来负责这些工作。这种调整还出于以下考虑：证券公司新业务的不断涌现和国家会计制度与国际惯例的逐步靠拢需要相对固定的人员来研究和制定公司的会计核算制度，而由负责合并报表编制和会计核算制度制定的人员负责会计核算规范化的管理顺理成章，会计核算规范化的多人管理极易导致混乱的局面，这一点我们已有历史教训，当以为鉴。 资金调拨管理权限的划分问题。现行资金调拨包括清算资金的调拨、分支机构及业务部门与总部的内部资金拆借、业务部门业务资金的划出和内部调拨、通过清算总部的货款及费用支付等皆需通过资金组的审核与登记，事实上业务部门业务资金的划出和内部调拨、总部货款及费用的支付等由资金组审核基本上是流于形式。因此有必要重新确定资金组的资金调拨管理权限，我们认为可行的做法是，涉及到资金的内外拆借和清算资金的调拨沿用现行做法，其他性质的资金调拨则省去由资金组审核与登记这一程序。 核算组与所属深圳分部和北京分部的协调与统一问题。三地总部部门会计核算组织的统一其主要目的在于统一总部部门的会计核算和强化对总部部门的监管，组织的统一只是手段，核算的统一管理的强化才是目的。但目前由于人员数量及结构、相互间的协调、及我们对这种模式下的管理经验不足等诸多方面的原因，三地核算与管理远未达到理想的状态。我们今后将从业务部门会计核算规范的统一、现有帐务的清理、三地沟通渠道的建立等方面着手，逐步完善总部部门的会计核算。 二、公司总部部门之间业务流程存在的问题 公司各部门之间是一个有机的整体，部门之间沟通机制的建立是提高公司经营管理水平的重要前提。财务总部作为综合性的管理部门之一，日常工作与其他部门之间有着千丝万缕的关系，所以财务总部与其他相关部门的沟通就显得尤为重要。 公司自合并成立以来，经过三次机构整合，部门设置日渐科学，这也为部门之间协调沟通机制的建立创造了良好的条件，事实上通过公司成立以来的几次机构整合总部部门的工作效率有了很大的提高。但是，我们应当看到目前总部部门之间的沟通还存在一定的问题，总部一些部门的权责还需要进一步明确和划分。以下从财务总部的对这些问题进行分述。 1、清算总部。 国泰君安证券股份有限公司部门职责明确规定清算总部“作为公司总部结算中心，完成公司系统内部各核算主体之间及公司总部对外的所有支付结算工作”，但清算总部对自己的这一职责似乎不是很明确，对承担公司内部的结算工作有过反复，曾经发生过多起拒绝内部单位之间通过清算总部付款。我们认为清算总部作为一个内部结算中心，公司所有内部单位之间的付款均通过清算总部来进行而不是通过外部银行有以下好处：资金汇划效率高。节约银行手续费。减少资金在途利息损失。避免由于人为因素导致的资金错划而给公司带来的损失。减轻了出纳人员的工作量。因此，我们希望进一步明确清算总部的内部结算功能。 另外，对于清算会计工作由哪个部门负责，在国泰君安证券股份有限公司部门职责中未予明确。在财务总部和清算总部成立后，两部门按照原君安（因原国泰没有独立的清算部）的习惯做法决定由清算总部负责清算会计。但是，这一做法存在着明显的缺陷，无论是在原君安还是现在都暴露出了很多问题，这些问题的存在在一定程度上影响了会计信息的质量。去年年底以来我们逐步推行的由财务总部统一负责总部部门会计核算的这一新的总部会计核算模式取得了较大的成功，对于提高会计信息质量、控制经营风险、增收节支都发挥了很大的作用。截止目前为止，除清算总部和机构客户交易部外（机构客户交易部由于类似营业部所以在成立时我们建议其业务核算自行负责），其他总部部门的会计核算工作都归并到了财务总部。为此，我们建议对财务总部和清算总部的工作职责进行重组，将清算会计业务由清算总部划归财务总部。 清算总部作为公司内部的结算中心，其结算工作效率不能满足会计核算的需要，往往一笔划款需要等待2-3天才能拿到回单，内部结算流程亟需改进。 2、稽核审计总部 稽核审计总部和财务总部都是公司的风险控制部门，而且稽核审计工作离不开财务会计工作，会计核算是稽核审计工作最为重要的基础，反过来稽核审计工作又在一定程度上推动着财务会计工作的质量。稽核审计工作和财务工作的这种关系决定了稽核审计总部和财务总部必须建立密切的协调沟通关系，最大程度地实现两部门信息资源的共享，降低管理成本。但是，目前这一工作做的很不够，兹举以下事例予以说明。 稽核审计总部的稽核报告保密性过强，财务总部基本上看不到这些报告，甚至连今年年初在清算总部整合B股清算模式时与财务总部联名提请稽核审计总部对原国际业务一部和二部进行的专项稽核报告我们至今也未能看到。对分支机构实行财务监管是财务总部的一项重要职能，有效的财务监管在于信息的全面掌握。在稽核审计总部有40名左右的专职稽核审计人员的情况下，财务总部不可能也没有必要设置大量的专职检查岗位，财务总部目前只有少数的专职和一些兼职片区管理员，他们投入到营业部的精力有限，所以借助于稽核报告反映的问题实施对分支机构的监管极为必要。所以希望公司建立起一个财务总部和稽核审计总部共享对方关于分支机构相关信息的机制，以减少重复劳动、降低管理成本。 在公司财务信息未实现集中化、财务信息系统未实现统一的情况下，稽核审计总部和信息技术总部投入了大量的人力和财力开发非现场稽核系统。财务信息的集中和统一是实现非现场稽核的前提之一，在非现场稽核项目开发将近一年时间后，财务总部和信息技术总部开始实施以财务信息集中为中心的新的财务信息系统，这一系统无疑与非现场稽核系统存在一定的冲突。提出这一问题旨在强调部门之间协调沟通的重要性。 另外，稽核审计总部和财务总部的职责划分是长期困扰两部门的一个重要问题，如何在明确职责的基础上协同做好对公司的风险控制需要公司认真研究。 3、业务部门 总部业务部门实行由财务总部集中统一核算后，财务总部与业务部门的关系日益密切。通过去年11月份到目前为止这大半年时间的实际运行情况来看，总体而言我们与业务部门的配合是比较令人满意的，如我们与企业融资总部、资产管理总部北京管理部等业务部门都进行过愉快的合作，大家都能本着从公司整体利益出发的观点通过友好协商的方式来研究解决问题的方法，对这些部门对财务总部工作的支持我们表示诚挚的谢意。但是，当业务部门的局部利益与公司的整体利益发生矛盾时我们并没有因为合作的愉快而迁就业务部门的要求，仍能坚持按原则办事。也应当看到，在我们与业务部门的合作中还存在以下问题： 极个别业务部门对总部部门会计核算的这种转变不适应，对我们一些合理的做法时而进行无端非难，对双方合作中产生的分歧不是本着积极协商的态度去解决而是采取敌对的做法。需要说明的是，对总部业务部门集中统一的核算模式是我们多年探索的结果，这一模式的推行得到了公司领导和绝大多数业务部门的赞成、支持与配合，经过多半年的运行也取得了显著的成效，如第一部分所述。对业务部门核算与管理我们明确定位“核算、服务、监管”三项职能，相信通过我们专业化的服务能为业务部门起到参谋作用。当然，由于这一模式尚不完善，我们承认在工作中还存在这样那样的问题，但这些毕竟是前进中的问题，希望大家能本着友善协商的态度去解决。 业务规范与流程的统一。业务核算规范化始终是我们追求的目标，但核算的规范化离不开业务的规范和相关流程的统一。目前在这方面遇到的最突出的问题是有证券买卖业务的部门在清算数据的提供上不尽统一，象三地资产管理部给我们提供的是三种不同格式的交易数据，制约了核算的规范化。希望相关业务部门能与我们共同努力，使我们做到会计核算原始单据的规范、统一。 财务管理难以跟上业务的变化，限制了财务管理增收节支作用的发挥。税收环境的地区差异为我们在节约税收成本方面提供了可能，总部业务部门的整合和业务重心的转移必须辅之以适当的财务安排才能合理地节约税收成本。但公司每一次业务部门的整合和业务重心的转移财务总部事先都不知道，而是跟在业务后面亦步亦趋，往往错失了财务安排的良机，给我们和业务部门相关人员的工作带来了不必要的麻烦。 另外，在核算中我们发现一些业务部门的非正常业务交叉现象时有发生。如原证券投资总部上海投资部在年初与一上市公司签定了14000万元的资产管理合同、资产管理总部深圳管理部与杭州、大连、北京知春路营业部分别从98年起签定了总额21000万元的资产管理合同且一直延期至今。这两个部门存在的业务交叉现象都存在着极大的法律风险即可能被监管部门认定为自营业务与资产管理业务混合操作的风险，同时也存在着经营风险。希望公司能对这一情况进行较为严格的规范。 4、公司考核体系存在的问题 对于总部管理及业务支持部门公司下达了费用预算，对于总部业务部门和营业部下达了业务指标、费用指标、利润指标等三项指标。但在年度考核和奖金分配时则基本甚至完全根据实际的利润指标，很少或根本不考虑业务指标、费用指标、利润指标（即任务数）。我们认为奖金分配不应单独以实际利润数为依据，应综合使用各种指标，除以上指标的完成情况外，还有很多指标都可以与奖金分配挂钩以体现公司的某种政策导向。 三、对公司各部门查摆问题情况汇总中涉及我部几个问题的反馈意见 1、关于根据证监会3号令客户交易结算资金管理办法建立新的清算资金管理体制问题。3号令发布之后，我们随即印发到了部门内大部分人员，召集相关人员召开了两次专门会议，进行研究和学习，并安排部署了相关管理制度的起草工作。 2、关于资产管理合同结束客户资金的划转效率问题。正常情况下，资产管理合同结束后从收到签报到划款最多需要两天时间，而非“往往费时两三天”。合同结束后的划款经过财务总部的手续相当简单即会计确认金额、部门领导签字、划款三个环节，如果说效率不高原因应当不在财务总部。 3、关于同业拆借市场的操作权限问题。财务总部是公司负债业务的归口管理部门，所以该项业务的操作权限应归财务总部而不是固定收益证券总部。具体原因如下：使用资金的部门和筹集资金的部门分开是风险控制的需要，也是金融机构通行的做法；从同业拆借市场拆入资金是我公司目前乃至今后相当一段时间平衡头寸的主要手段；公司从不同渠道筹集到的资金其成本不同，但出于公平对待业务部门的考虑，业务部门取得的资金应按相同的资金成本计价。 二一年八月二十日