XXX集团全面预算操作手册(制度)

0 全面预算管理操作实施手册 第一章 战略规划 全面预算与绩效管理的关系 3 第一节 战略规划 全面预算与绩效管理关系图 3 第二节 全面预算的概念 目的及作用 5 第三节 全面预算的组成部分 7 第二章 全面预算管理体系的组织架构与职责分工 8 第一节 组织架构的总体设置与机构定位 8 第二节 决策机构 9 第三节 常设管理机构 12 第四节 执行机构 16 第三章 全面预算管理流程操作说明 28 第一节 战略目标确定 28 第二节 预算启动 32 第三节 预算编制 37 第四节 预算协调 审批与下达 53 第五节 预算执行控制 58 第六节 预算执行评估 65 第七节 预算调整 此处内容待定或取消 仅供张老师参考 72 第八节 预算管理体系的调整与更新 77 第四章 集团与子公司经营计划 81 第一节 经营计划的概念 81 第二节 集团年度经营计划 83 第三节 子公司年度经营计划 87 1 第五章 全面预算编制与执行评估管理体系 89 第一节 建立全面预算评估管理体系的意义 89 第二节 预算管理考核方法建议 请张老师根据实际情况来写 90 第六章 全面预算管理季度滚动预算体系 98 第一节 预算滚动概述 98 第二节 季度滚动预算管理体系内容 100 第七章 全面预算管理沟通计划 101 第一节 沟通计划概述 101 第二节 预算管理沟通计划内容 103 2 第一章 战略规划 全面预算与绩效管理的关系 第一节 战略规划 全面预算与绩效管理关系图 战略规划 全面预算与绩效管理的关系可以用以下的模型进行表述 战略规划 全面预算与绩效管理的关系模型 预算控制战略规划 管理报告 绩效体系全面预算年度计划 发展战略 战略行动 规划 年度计划 公司级 部门级 业务部门 收入预算 费用预算 成本预算 投资预算 管理费用 人力预算 管理部门 现金预算 公司汇总 利润预算 报销控制 费用控制 付款控制 控制政策 按金额 按职务 报告频率 按月 按季度 按年 随时报告 报告对象 公司领导 部门领导 报告分析 预算执行分析 财务分析 绩效考核 预算执行分析 预算指标达成率 公司指标 K P I 部门指标 K P I 管理评估报 告 管理行动方案 反馈 修正 图一 战略规划 全面预算与绩效管理的关系模型 图一的战略规划 全面预算与绩效管理的关系模型主要由以下几个部分组成 1 集团首先应具备明确的战略规划 即集团发展战略与年度战略行动计划 2 根据战略规划 业务部门与产业子公司编制各自的年度经营计划 经营计划中至少 应该涵盖战略要求 资源投入 业务活动安排等多方面内容 这一切都有助于生成 集团关键绩效指标和部门非财务类的关键绩效指标 3 根据年度经营计划 各业务部门编制收入预算 成本费用预算和投资预算 管理与 业务支持部门编制费用预算 产业子公司编制收入预算 成本预算以及权限内投资 3 预算 同时生成各部门财务类关键绩效指标 集团总部财务管理中心在汇总各部门 经营计划和预算后 形成集团损益预算 现金流量预算 4 集团各级管理层利用预算执行情况报告定期对预算执行情况进行分析 监控及决策 之用 其中 预算执行情况报告的主要内容包括定期的财务分析与评估结果 5 在经营目标执行的过程中 管理者可以借助于各种层次 不同频度的预算执行情况 报告来监控经营进度 并通过高效的管理评估机制迅速采取相应的行动方案 及时 解决出现的问题 若有必要 甚至可以对原有的全面预算体系和关键绩效指标体系 做出必要的调整 使之更好地适应集团实际经营情况和市场环境不断变化的需要 实现集团既定的战略目标 在图一中 企业的战略 预算和绩效三者真正形成闭环 是一个密不可分的有机整 体 只有通过三者的高效互动 集团才可能达成其既定的战略目标 而在此过程中 预算 正是起到了承前启后的重要作用 一方面 全面预算是集团战略规划的细化及量化体现 另一方面 全面预算也是形成集团及部门关键绩效指标的主要来源 是集团整个绩效管理 的基础和依据 通过提高经营计划与预算的效率 并建立相应的绩效管理 就能使集团的 各项经营活动更好地体现集团战略规划的要求 提高集团的核心竞争力 4 第二节 全面预算的概念 目的及作用 1 全面预算的概念 全面预算是关于集团在一定的时期内 一般为一年或一个既定期间内 各项业务活 动 财务表现等方面的总体预测 它包括经营计划 如集团与部门的年度经营计划 等 和预算 如收入预算 费用预算 资本性支出预算 损益预算 现金流量预算 等 全面预算是一种管理工具 也是一套系统的管理方法 全面预算通过合理分配集团 人 财 物等战略资源协助集团实现既定的战略目标 并与相应的绩效管理配合以 监控战略目标的实施进度 控制费用支出 并预测资金需求和利润 全面预算的编制 执行与调整涉及集团的所有单位及主要人员 包括集团所有的业 务部门与职能部门 2 全面预算的目的及作用 全面预算是对企业战略规划的一种正式 量化的表述形式 在遵循集团战略目标的 前提下概括了集团的战略目标及达成战略目标的可行步骤 集团实施全面预算管理的目的 及作用主要有以下几个方面 预算与战略管理 全面预算能够细化集团战略规划和年度经营计划 它是对集团整体经营活 动一系列量化的计划安排 有利于战略规划与年度经营计划的监控执行 通过全面预算的编制 将有助于集团上下级之间 部门与部门之间的相互 交流与沟通 增进相互之间的了解 加深部门及员工对集团战略的理解 全面预算也为集团的全体员工设立了一定的行为标准 明确了工作努力的 方向 促使其行为符合集团战略目标及预算的要求 通过编制集团全面预算 使集团管理层必须认真考虑完成经营目标所需的 方法与途径 并对市场可能出现的变化做好准备 5 预算与绩效考核 全面预算是集团实施绩效管理的基础 是进行员工绩效考核的主要依据 通过预算与绩效管理相结合 使集团对其部门和员工的考核真正做到 有 章可循 有法可依 预算与资源分配 全面预算体系中有一部分数据会直接衡量下一年度集团财务 实物与人力 资源的规模 可以用来作为调度与分配资源的重要依据之一 预算与风险控制 全面预算是集团管理层进行事前 事中 事后监控的有效工具 通过寻找 经营活动实际结果与预算的差距 可以迅速地发现问题并及时采取相应的 解决措施 通过强化内部控制 降低了集团日常的经营风险 全面预算体系中可以初步揭示集团下一年度的预计经营情况 根据所反映 出的预算结果 预测其中的风险点所在 并预先采取某些风险控制的防范 措施 从而达到规避与化解风险的目的 预算与收入提升及成本节约 通过全面预算可以加强对费用支出的控制 有效降低集团的营运成本 全面预算体系中包括有关集团收入 成本 费用的部分 通过对于这些因 素的预测 并配合以预算报告与绩效奖惩措施 可以对下一年度的实际经 营水平进行日常监控与决策 当集团的收入 成本费用水平偏离预算时 集团决策者就可以根据预算报告中所反映的问题采取必要的管理措施 加 以改进 而且考虑到收入与成本费用间的配比关系 全面预算体系可以为 收入水平增长情况下的成本节约提供较为精确的估计 6 第三节 全面预算的组成部分 全面预算与传统意义上的预算是两个截然不同的概念 全面预算除了包含传统意义上 预算的各个方面 还应包含集团与部门的年度经营计划 因此 全面预算更能体现预算与 战略规划的联系 图二 全面预算的组成部分 具体讲 根据集团战略规划编制的全面预算主要包括经营计划和预算两大部分 其 中 经营计划包括集团与部门的年度经营计划 而集团各部门则根据既定的年度经营计划 编制各自的预算 其中 业务部门编制收入预算 费用预算和投资预算 职能部门编制费 用预算 财务管理中心汇总编制集团年度损益预算 现金流量预算 所有这一切构成了集 团的全面预算 7 第二章 全面预算管理体系的组织架构与职责分工 第一节 组织架构的总体设置与机构定位 管理机构 执行机构 决策机构 非常设决策 管理机构 预算管理委员会 预算管理 部 董事会 1 从集团发展角度 领导全面预算工作的开展 2 审议集团年度预算框架 草案 3 监督集团全面预算管理体系的运行 1 审议批准年度预算目标与草案 1 预算管理委员会与各部门之间的沟通 协调机 构 2 集团预算汇总 编制 调整 监督机构 3 协助管理各部门预算信息资料的收集与整理 1 预算编制 控制 执行以及考核的主体 2 承担相对独立的预算责任 并享有相应的权 利与利益的集团内部单位 集团办公室 信息中心 人力资源中心编辑部各分子公司 财务中心 8 第二节 决策机构 1 组成部门 董事会 预算管理委员会 2 组成人员 董事会为常设机构 成员包括执行懂事 独立懂事 非执行懂事 预算管理委员会是一个非常设机构 成员包括 集团总裁 各分管副总裁 财务管理中 心总经理及其他业务或管理部门经理 子公司总经理 由集团总裁担任决策委员会主 任 副总裁 分管财务 担任预算管理委员会常务副主任 另设立预算管理委员会秘 书 由财务管理中心预算具体编制与操作人员担任 3 预算管理主要职责 1 预算启动 每年 10 月定期召开预算启动会议 根据集团战略规划 确定集团年度经营计 划 年度经营目标 2 预算平衡与质询会议 每年 3 6 9 月定期召开跨部门 跨产业的质询会议 确定对各部门 各产业公 司预算及部门经营计划的实施可行性 每年 3 6 9 月定期召开跨部门 跨产业的预算平衡会议 确定对各部门 各子 公司预算及部门经营计划的修改意见 3 预算正式下达 董事会确定集团年度经营目标正式下达后 确定年度经营目标和年度预算的编制意见 4 超预算审批 9 对在其审批权限范围内的一般支出类超预算申请进行审批 对在其审批权限范围内的对内投资项目 固定资产投资 大项维修投资 进行可研会 审和设计会审 对在其审批权限范围内的对外投资项目 合资合作投资 兼并收购投资 进行可研会 审 5 预算执行分析 每年 3 6 9 月定期依据预算执行分析结果 确定每季度各部门的季度预算目标 6 重大预算外事项审批会 由全面预算管理委员会以专题会议对重大预算外事项进行审批 形成的结果由全面预 算管理委员会组长批准后生效 7 其他预算管理职责 制定和下达集团日常预算管理制度 批准下发集团年度经营计划 临时预算方案 各次预算管理会议决议等正式管理文件 对集团内部其他例外 紧急或重要的预算管理事项或预算冲突进行仲裁与决议 4 流入 流出表单或信息 流入表单或信息 集团 各子子公司有关年度工作文件 年度集团预算指标 各部门及汇总预测报告 各部门送审经营计划 预测说明报告 年初预算调整建议 10 超预算申请 对内投资项目 固定资产投资与大项维修投资 可研与设计报告 对外投资项目 合资合作投资与兼并收购投资 可研报告 平衡汇总后年度预算调整建议 集团每季度预算执行分析报告 汇总后预算管理体系调整建议书 流出表单或信息 集团年度经营计划 集团各部门分解的业务指标及经营要求 各部门年度经营计划和预算初稿修改意见 临时预算方案 集团年初预算调整决议 超预算申请审批意见 对内投资项目 固定资产投资与大项维修投资 可研批复 对外投资项目 合资合作投资与兼并收购投资 可研批复 实业集团预算管理体系调整建议审批意见 11 第三节 常设管理机构 1 组成部门 集团预算管理中心 集团财务管理中心 2 预算管理主要职责 1 预算启动 负责收集和汇总各部门 所属子公司提交的下年度初步预测报告与相关资料 对集团 年度财务预测进行财务数据分析和和建议 提交预算管理委员会商议以确定集团年度 战略目标与方案 在各部门 各子公司组建预算小组后 进行年度预算编制工作的培训 并下发全套预 算表格和编制说明 2 预算编制 修改和汇总 每年 11 月前 完成并提交本单位下年度人力资源需求 部门内部一次性固定资 产购置需求 每年 11 月 15 日前对各部门 各子公司递交的预算表格进行初步审核和 沟通调整 编制本单位负责的资产 费用 收支类预算表格 以及利润预算和现金流量预算 提交年度汇总预算初稿和特殊预算事项说明 根据董事会预算预审批会议决议修改本单位年度经营计划与相关预算 并再次收集各 部门 各子公司的修改稿加以汇总上报 3 预算正式下达 每年 12 月份将集团总经理及各分管副总会签完毕的下年度正式预算方案正式下 发 12 编制集团年度预算方案 4 超预算审批 对在其审批权限范围内的一般支出类超预算申请进行审批 必要时对原预算进行相应 的调整 对在其审批权限范围内的投资项目 参与可研会审 固定资产与大项维修投资中的设 计会审 和合同会审 必要时对原年度投资安排和投资预算进行相应的调整 5 预算执行质询会 预算分析与预算追加 对各部门 各子公司上报的预算差异分析报告 联合审计监察中心 规划发展中心进 行分析 在每年 3 6 9 月份组织召开预算执行质询会议 就预算差异进行质询 找出实 质性原因与改善方案 对预算实际执行情况进行评估时 提供各部门与预算相关的实际发生数 业务统计数 据 并对各部门填制返回的预算执行分析表进行汇总和进一步分析 定期对本单位的 预算执行情况进行分析和总结 并编制部门业务分析报告 寻找产生预算与执行差异 的原因 提出改进建议 依据环境变化实际 经营计划实现程度以及各部门 各子公司预算差异分析报告与实 质性审查 出具集团每季度预算执行报告 上报预算管理委员会 每年 3 6 9 月中旬参考各部门实际运作及子公司 部门计划变动情况 提交下 季度本单位预算调整申请与建议 汇总和初步平衡各部门 各子公司年中预算追加建议 上报预算管理委员会 根据年中集团董事会的预算调整审批决议 制定集团的预算调整计划并调整预算 每年二次收集和汇总各部门对预算管理体系的调整建议 在报上预算决策委员会审议 批准后 正式更新有关制度和表格 6 其他预算职责 13 在相关预算管理会议后 将会议决议内容整理成文 并及时送交有关部门 子公司 3 流入 流出表单或信息 流入表单或信息 各部门 各子公司初步预测报告 各部门 各子公司年度集团经营计划 各部门 各子公司编制完成的各项预算表格 各部门 各子公司随预算表格递交的预算编制说明报告 预算管理委员会的年度预算指标文件 预算追加申请审批意见 各部门预算执行分析表 各部门 各子公司年中预算追加申请表 各部门 各子公司对预算管理体系的调整建议 流出表单或信息 各部门 各子公司汇总预测报告 预算启动会议纪要 年度预算编制工作培训材料 年度集团预算编制工作说明 全套空白预算表格 本单位年度经营计划 资产类预算 负债类预算 14 收支类预算 利润预算 现金流量表预算 年初临时预算调整建议 正式年度预算 报集团领导会签 预算追加申请审批意见 各部门 各子公司预算执行实际数据 各部门 各子公司业务统计数据 各部门 各子公司预算执行分析表 本单位业务分析报告 集团预算执行分析材料 财务分析报告 年中预算调整建议 各部门对预算管理体系调整建议的汇总文件 15 第四节 执行机构 1 核心组成部门 人力资源中心 规划发展中心 行政部门 行政中心 财务中心 总编室 信息中心 各子公司 2 人力资源中心 2 1 预算管理主要职责 1 预算启动 年度预算正式启动前 对下一年度归属集团所管辖范围的人力资源情况进行初步预测 2 预算编制和修改 依据集团年度经营计划和预算启动会议决议内容 对各部门 包括本单位 各子公 司报送的部门人力资源需求计划 进行必要的部门间 子公司间沟通和平衡 再据此 编制本单位年度经营计划 依据本单位年度经营计划 预算模型计算方法及其他相关资料 编制明细的本单位成 本费用类预算 人工成本费用 和其他运营支出预算 并在管理流程规定的时限内将 相关预算资料送交相关部门 16 根据预算董事委员会 预算管理中心审批与下达等会议决议 修改部门年度经营计划 和预算方案 3 超预算审批 按审批权限设置要求 对本单位内部的预算内 预算外申请事项进行部门审批 审核 4 预算执行分析与预算调整 定期对本单位的预算执行情况进行分析和总结 并编制部门业务预算差异分析报告 寻找产生预算与执行差异的原因 提出改进建议 每月定期整理集团及各部门考核指标完成情况 作为集团经营分析报告的附件 每年 3 6 9 月上旬参考上半年部门实际运作及集团 部门计划变动情况 提 交下季度本单位预算调整申请与建议 每年定期二次参考实际运作变动情况 提出对相关预算编制方法和预算表格或预算管 理流程的调整需求与建议 2 2 流入 流出表单或信息 流入表单或信息 各部门 各子公司人力资源需求 部门预算执行数据 流出表单或信息 人力资源预测报告 本单位人力资源需求 人力资源部门年度经营计划 预算编制说明报告 部门预算执行分析表 17 部门业务分析报告 预算管理体系调整建议 3 规划发展中心 3 1 预算管理主要职责 1 预算启动 每年 7 月初开始通过市场调研和信息搜集原始资料 出具关于行业数据和分析 竞争者分析 宏观经济指标等分析性报告 负责收集和汇总各部门提交的下年度初步预测报告与相关资料 对集团战略落实 年 度经营目标方案进行分析 提交总经理办公会商议以确定集团年度战略目标与方案 年度预算正式启动前 对下一年度集团合资合作 兼并收购 固定资产 大项维修等 资本性投资支出情况进行初步预测 2 预算编制和修改 每年 10 月初根据集团年度经营计划 参与建议集团下属单位年度经营计划和投资 安排 依据集团及其他相关部门 子公司的经营计划 集团投资安排 预算模型计算方法等 资料 编制明细的投资类预算表格 以及部门其他运营支出预算表 每年 11 月前 完成并提交本集团下属公司的投资需求 3 超预算审批 按审批权限设置要求 对本单位内部的预算内 预算外申请事项进行部门审批 对在其审核权限范围内的投资项目 组织并参与可研会审和合同会审 4 预算执行分析与预算调整 18 定期对本单位的预算执行情况进行分析和总结 并编制部门业务分析报告 寻找产生 预算与执行差异的原因 提出改进建议 每月定期编制市场竞争者分析报告 作为集团经营分析报告的附件 每年 3 6 9 月上旬参考上半年部门实际运作及集团 部门计划变动情况 提 交下半年度本单位预算调整申请与建议 每年定期二次参考实际运作变动情况 提出对相关预算编制方法和预算表格或预算管 理流程的调整需求与建议 3 2 流入 流出表单或信息 流入表单或信息 集团战略目标 投资预测报告 各部门 各子公司下年度初步预测报告 部门预算执行数据 部门 子公司业务统计资料 流出表单或信息 行业数据和分析 竞争者分析 宏观经济指标 各部门汇总预测报告 部门经营计划 市场与竞争者者分析报告 投资 固定资产 大项维修 合资合作以及兼并收购 预算表 19 预算编制说明报告 超预算申请审批表 部门预算执行分析表 部门 子公司投资业务分析报告 预算管理体系调整建议 4 行政部门 信息中心等相关职能部门 4 1 预算管理主要职责 1 预算启动 年度预算正式启动前 对下一年度集团行政费用支出情况进行初步预测 2 预算编制和修改 每年 10 月下旬根据集团年度经营计划 预算启动会议纪要 业务部门资产购置 安排及集团相关经营统计数据编制本单位年度经营计划 依据本单位年度经营计划 预算模型计算方法及其他相关经营统计资料 编制明细的 本单位行政管理类费用预算及其他运营支出预算 并在管理流程规定的时限内将相关 预算资料送交相关部门 每年 11 月前 完成并提交本单位下年度人力资源需求 固定资产购置需求 每年 11 月初将汇总集团各职能部门需求的一次性固定资产购置预算表送交固 定资产投资管理归口部门 根据预算决策委员 预算管理中心审批 正式下达等会议决议 修改部门年度经营计 划和预算方案 3 超预算审批 按审批权限设置要求 对本单位内部的预算内 预算外申请事项进行部门审批 审核 20 对在其审批权限范围内的品牌推广项目 参与可研会审 设计会审和合同会审 4 预算执行分析与预算调整 定期对本单位的预算执行情况进行分析和总结 并编制部门业务预算差异分析报告 寻找产生预算与执行差异的原因 提出改进建议 每年 3 6 9 月上旬参考上季度部门实际运作及集团 部门计划变动情况 提 交下季度本单位预算调整申请与建议 每年定期二次参考实际运作变动情况 提出对相关预算编制方法和预算表格或预算管 理流程的调整需求与建议 4 2 流入 流出表单或信息 流入表单或信息 集团年度经营计划 预算启动会议纪要 各职能部门一次性固定资产购置需求 集团经营统计数据 部门预算执行数据 部门业务统计资料 流出表单或信息 行政费用支出预测报告 部门年度经营计划 广告 业务宣传费预算 行政管理费用预算 水电费预算 21 职能部门各类固定资产维修费用预算 低值易耗品预算 其他运营支出预算表 预算编制说明报告 部门人力资源需求计划 汇总后一次性固定资产购置预算表 超预算申请审批表 部门预算执行分析表 部门业务分析报告 本单位预算调整建议 预算管理体系调整建议 5 财务中心 5 1 预算管理主要职责 1 预算启动 年度预算正式启动前 对下一年度集团财务业务与预算支出情况进行初步预测 2 预算编制和修改 每年 10 月初根据集团年度经营计划 投资计划 编制本单位年度经营计划 依据本单位经营计划 预算模型计算方法及其他相关资料 编制明细的本单位费用 每年 11 月前 完成并提交本单位下年度人力资源 固定资产需求 22 根据预算管理委员会 预算管理中心审批 正式下达等会议决议 修改部门年度经营 计划和预算方案 3 超预算审批 按审批权限设置要求 对本单位内部的预算内 预算外申请事项进行部门审批 对在其审核权限范围内的投资项目 参与可研会审 合同会审 4 预算执行分析与预算调整 定期对本单位的预算执行情况进行分析和总结 并编制部门业务分析报告 寻找产生 预算与执行差异的原因 提出改进建议 每年 3 6 9 月上旬参考每季度部门实际运作及集团 部门计划变动情况 提 交下季度本单位预算调整申请与建议 每年定期二次参考实际运作变动情况 提出对相关预算编制方法和预算表格或预算管 理流程的调整需求与建议 5 2 流入 流出表单或信息 流入表单或信息 年度经营计划 各部门 各子公司预算和预算编制说明 各部门预算执行数据 各部门业务统计资料 流出表单或信息 部门年度经营计划 部门年度预算草案 本单位人力资源需求 23 部门一次性固定资产购置需求 部门其他运营支出预算表 预算编制说明报告 超预算申请审批表 部门预算执行分析表 部门业务分析报告 本单位预算调整建议 预算管理体系调整建议 6 各子公司及业务部门 6 1 预算管理主要职责 1 预算启动 年度预算正式启动前 对下一年度业务收入 成本以及投资情况进行初步预测 年度预算正式启动前 对下一年度人力资源以及其他职能需求与预算情况进行初 步预测 2 预算编制和修改 每年 10 月中旬根据集团年度经营目标 本子公司发展规划以及内外部业务 与职能统计分析数据 编制本部门年度经营计划 根据部门经营计划和市场情况 进行明细的预算预测分析 依据行业与市场预测情况 预算模型计算方法及其他相关资料 编制明细的本部 门收入 费用预算以及汇总预算 并按管理流程中的时限要求将相关预算资料送 交集团预算管理中心 24 每年 11 月前 完成并提交本部门下年度人力资源需求 根据预算管理委员会 预算管理中心以及本子公司的审批 审核 预算正式下达等 会议决议 修改本子公司或部门年度经营计划和预算方案 3 超预算审批 按审批权限设置要求 对子公司内部的预算内 预算外申请事项进行部门审批 对在其审批权限范围内 并子公司经营相关的投资项目 组织 参与可研会审 合同会审 4 预算执行分析与预算调整 定期对本子公司或部门的预算执行情况进行分析和总结 并编制本子公司业务分 析报告 寻找产生预算与执行差异的原因 提出改进建议 每年 3 6 9 月上旬参考上季度本单位的实际运作 各部门计划变动情况以 及集团计划变动情况 提交下季度本子公司预算调整申请与建议 每年定期二次参考实际运作变动情况 提出对相关预算编制方法和预算表格或预 算管理流程的调整需求与建议 6 2 流入 流出表单或信息 流入表单或信息 集团发展规划与年度经营目标 宏观经济指标 本子公司 部门所在行业数据和分析 本子公司所在行业内竞争者分析 本子公司经营统计数据 本子公司 部门发展规划 25 本子公司投资与进度预算 本子公司 部门预算执行数据 本子公司部门业务统计资料 流出表单或信息 本子公司 部门收入 成本以及其他财务预测报告 本子公司 部门年度经营计划 本子公司 部门其他主营业务收入预算 本子公司 部门各项非业务收入明细预算 其他业务收支预算 主营业务收入汇总表 各项业务费用明细预算 本子公司 部门费用预算汇总表 本子公司 部门预算编制说明报告 本子公司 部门一次性固定资产购置需求 本子公司 部门人力资源需求 本子公司 部门超预算申请审批表 本子公司 部门预算执行分析表 本子公司 部门业务分析报告 本子公司 部门预算调整建议 预算管理体系调整建议 26 第三章 全面预算管理流程操作说明 第一节 战略目标确定 1 范围 适用于每年 8 月初集团基于各部门 各子公司下年度业务预测 对年度战略 目标 备选方案进行分析 明晰 判断和决策的工作过程 2 控制目标 2 1 确保预算启动之前各部门 各子公司能充分理解集团当年的战略目标 并达成共识 2 2 确保集团战略目标的确定能够基于客观的预测信息 使所确定的目标具有可实现性 避免过高或过低的定位导致无法切实发挥战略目标的控制和导向性作用 3 主要控制点 3 1 每年 8 月初总经理办公会 预算管理委员会 预算管理中心召集分管副总裁 职能中心总经理 子公司总经理以及分管副总经理召开战略沟通会 沟通本年度集 团战略 并组织业务预测 3 2 在收到各级战略规划部门与财务管理中心递交的子公司以及集团各职能部门的本年 度汇总预算报告资料后 由集团预算管理委员会召集各分管副总裁 子公司总经理 再次召开战略沟通会 就本年度集团战略经营目标达成共识 4 特定政策 4 1 战略规划部门 财务管理中心 预算管理中心在对本年度集团战略目标与方案进行 决策准备的过程中 将对集团本年度在图书生产 投资 营销网络 品牌建设等方 面的目标与备选方案进行的分析工作 过程中将涉行业 市场 价格 新兴业务比 例 业务收入 运营成本 资本成本 管理成本 EBITDA 税息折旧及摊销前利润 资产报酬 财务杠杆 现金流量分布等资料信息 27 4 2 集团各主管副总经理 子公司总经理以及分管副总经理须准时参加集团战略目标确 定的工作会议 不得缺席 4 3 集团年度经营目标确定会议时间若逢周末 则顺延至下周一 5 涉及部门 5 1 预算管理委员会 5 2 战略规划部门 5 3 财务管理中心 5 4 人力资源部门 5 5 行政部门 5 6 各子公司 6 流程说明 6 1 战略目标确定流程 ZL MD 步骤 涉及部门 步骤说明 1 预算管理 委员会 每年 8 月初 总经理召集集团分管副总和各中心总经 理 子公司总经理 分管副总经理召开战略沟通会 主要 议题包括沟通本年度集团战略 以及布置本年度业务收入 投资以及重大费用支出项目初步预测的工作内容和时间要 求 并指定中心总经理为预测工作的负责人 2 战略规划 部门 财 务管理中 心 预算 管理中心 研究分析人员通过市场调研等方法 对集团内外部市场经 营信息进行收集和分析 并出具分析报告 重点关注于行 业数据和分析 竞争者分析 宏观经济指标等方面 对销 售部门进行业务收入预测提供依据 28 步骤 涉及部门 步骤说明 3 各子公司 业务部门 子公司组织本单位预算编制人员根据往年经营统计数据以 及战略规划部门转交的行业数据分析 竞争者分析以及宏 观经济指标等资料 对本年度集团的业务收入及与收入相 应的成本费用状况进行预测 并完成销售收入和成本预测 报告 送交集团预算管理委员会和财务管理中心进行汇总 处理 预测报告的主要内容包括预测依据 预测值与历史 值的比较 差异分析和本年度初步工作计划等内容 4 信息中心 行政中心 中心总经理组织预算编制人员依据 各单位提出的固定资 需求表 内容包括投资目的及用途 投资项目内容及投资 时间要求等 各子公司投资需求表 对集团本年度的资 本性支出数据进行预测 并完成投资预测报告 送交战略 规划部门和财务管理中心进行汇总处理 预测报告的主要 内容包括预测依据 预测值与历史值的比较 差异分析和 本年度初步工作计划等内容 5 其他费用 部门 部门预算编制人员根据集团战略目标 以及各子公司提供 的业务收入预测 投资部门提供的投资预测等资料 对集 团本年度各项费用支出进行预测 完成行政费用预测报告 人力资源预测报告等费用预测报告 并分别送交预算管理 委员会和财务管理中心进行汇总处理 预测报告的主要内 容包括预测依据 预测值与历史值的比较 差异分析和本 年度初步工作计划等内容 6 财务管理 中心 预算 管理中心 分别汇总各部门提交的预测报告资料 并就财务预测分析 报告和集团年度经营目标进行分析 预算管理部门着重关 注集团战略实现以及目标 经营计划建议 财务管理中心 则侧重于汇总和出具财务数据及合理性建议 在相互沟通 的基础上 确定是否需要对汇总的分析资料做进一步修改 29 步骤 涉及部门 步骤说明 如需要 转接步骤 3 如不需要 则汇总预测分析材料提 交预算管理委员会议讨论决策 7 预算管理 委员会 收到由预算管理中心和财务管理中心递交的集团本年度汇 总预测报告及其他预测材料后 由总经理召集各分管副总 经理 子公司总经理召开沟通会 基于预测报告 就集团 本年度集团战略目标 经营目标 经营计划在集团领导人 员层面先期达成共识 下接 预算启动流程 YS QD 30 第二节 预算启动 1 范围 适用于每年 9 月下旬由预算管理委员会组织和开展集团所属各部门 各子 公司本年度预算草案的预测与编制工作 包括对各部门预算责任的落实 2 控制目标 2 1 确保预算启动之前各部门能在充分理解集团战略目标的基础上 就宏观年度经营目 标达成共识 通过年度预算的编制达成集团年度战略目标 2 2 确保年度预算工作要求和预算表格能及时下达到各编制单位 并保证关于年度预算 工作的指导性要求能够从上往下得到有效传达 2 3 确保集团所属各部门 各子公司在年度预算工作中的职责得到合理的划分和落实 3 主要控制点 3 1 每年 9 月下旬预算管理委员会召集分管副总 中心总经理 所属子公司总 经理与分管副总经理召开集团预算启动会议 讨论确定集团年度经营计划及经营目 标值 并落实各部门 各子公司在实现经营目标值中担当的责任 3 2 集团预算管理中心在预算启动会议后将集团年度经营计划整理成文 待集团领导层 进行会签后 由总经理正式批准下发 3 3 各部门 各子公司于 10 月 8 日 起开始编制经营计划和预算方案 4 特定政策 4 1 集团各主管副总及部门经理须准时参加集团预算启动的工作会议 不得缺席 4 2 预算启动的起止时间逢周末 顺延至下周一进行 5 涉及部门 5 1 预算管理委员会 31 5 2 财务管理中心 5 3 规划发展中心 5 4 人力资源部门 5 5 行政部门 5 6 各子公司 各业务部门 6 流程说明 6 1 预算启动流程 C 02 01 步骤 涉及部门 步骤说明 上接 战略目标确定流程 ZL MD 10 月下旬召 开预算启动会议 由集团总裁 各分管总经理 各中心总 经理 各子公司总经理与分管副总经理参加 听取各中心 总经理 各子公司总经理对各单位本年度工作计划 预测 目标值 预测依据等内容的阐述 1 预算管理 委员会 总经理及各分管副总经理在听取各部门 各子公司预 测与计划后 根据集团战略目标 通过协商在各部门 各 子公司之间和各项目之间进行协调确定集团本年度的整体 经营计划 年度整体经营目标值以及各部门 各子公司经 营目标 并落实各部门 各子公司在实现经营目标值中担 当的责任 2 预算管理 中心 预算启动会议中 对于集团战略目标与规划和各部门 各 子公司之间的年度经营计划 预算计划进行沟通 协调 3 财务管理 中心 预 算管理 中 在预算启动会议结束后 根据会议主要议程和决议内容 完成预算启动会议内容纪要 会议纪要包括 各部门工作 计划主要内容 协商确定的经营目标值 各部门的 32 步骤 涉及部门 步骤说明 经营目标及责任 预测值与经营目标值的差异调整方 案 心 将会中确定的全集团年度经营计划内容整理成文 并报 集团领导会签 下发部门 子公司经营计划的空白文档样 式后发送至各部门 各子公司 4 总经理 分 管总经理 对预算管理中心送交的集团年度经营计划进行会签 完成 后由总经理进行正式批准下发 各部门 各子公司预算编制小组组建完毕后 及时组织 预算小组成员进行年度预算编制的培训 在培训中对预算 编制流程 各项数据的预测方法 预算表单填制方法 以 及年度预算工作重点方面等内容进行培训和充分的沟通 确保各预算编制人员完全掌握预算编制方法 5 财务管理 中心 预 算管理中 心 在预算编制培训活动后 为各预算部门下发全套预算的 空白表格和预算编制说明 各中心总经理 子公司总经理在预算启动会议结束后 及时召开本单位内部预算工作会议 在本单位内部挑选关 键岗位人员组建部门预算编制小组 准备开始编制本单位 预算 内部预算工作会议中需将集团预算启动会议精神传 达到部门员工 并提前考虑和准备部门内部预算编制和执 行过程中可能遇到的问题6 相关预算 部门 子公 司 每年 10 月 8 日各中心总经理 各子公司总经理负责具 体领导和布置预算编制的具体工作 包括 预算编制时间 人员和内容的分配等 单位内的预算编制小组正式开始 年度预算的编制工作 编制依据主要是集团年度经营计划 预算启动会议纪要以及预算编制说明等信息 具体编制方 33 步骤 涉及部门 步骤说明 法与步骤转接 各单位预算编制流程 7 职责分工 文件编号 名称 编制部门 编制人员 提交部门 提交时限 提交频率 集团年度经营计划 编号 预算管理 中心 预算管理 经理 预算管理 经理 预算管理 委员会 各相关预 算部门 子 公司 决策会议 后 1 个工 作日内 决策会议 后 2 个工 作日内 每年一次 部门年度经营计划 编号 财务管理 中心 模块经理 预算管理 经理 各相关预 算部门 子 公司 专项决策 会议后 2 个工作日 内 每年一次 34 文件编号 名称 编制部门 编制人员 提交部门 提交时限 提交频率 预算启动会议纪要 预算管理 中心 预算管理 中心预算 编制小组 成员 预算管理 中心 相关预算 部门 子公 司 工作会议 后 1 个工 作日内 每年一次 全套空白预算表格 及年度预算编制说 明 预算管理 中心 财 务管理中 心 预算管理 中心 财 务管理中 心预算编 制小组成 员 预算管理 中心 相关预算 部门 子公 司 每年 10 月 8 日 前 每年一次 35 第三节 预算编制 1 范围 适用于集团各预算责任中心按集团经营计划和年度预算启动会议安排 对本单位 本部门收入 费用 投资等预算方案和经营计划的编制和提交过程 以及财务管理 中心损益表 现金流量表总预算的编制过程 2 控制目标 2 1 确保各预算责任部门 单位在中心总经理 子公司总经理的组织下有序 按期组织进 行本部门 单位各项预算的编制工作 并保证预算编制结果的准确性和合理性 2 2 确保本部门 子公司预算与经营计划的一致性 一方面通过本部门 子公司经营计划 使预算的编制有据可依 另一方面通过本部门 子公司预算保证经营计划的可操作 性 2 3 确保预算编制过程中预算信息和表格在部门间的通畅流转 2 4 确保各部门和各子公司预算方案经恰当的分权限审核与批准 保证预算符合各部门 与各子公司的战略目标 3 主要控制点 3 1 各中心总经理 子公司总经理分别对部门 子公司经营计划 以及各项收入 业务与 管理费用预算表格进行审批 对预算的合理性及预算与战略目标的吻合程度进行评 判 针对异常数据核实预算编制方法和预算数据来源 出具修改意见后 由相应预 算编制小组成员进行修改 3 2 分管总经理分别对部门 子公司经营计划 以及各项目收入 业务与管理费用和投 资预算表格进行审批 根据部门提交的预算资料 对相关预算内容的合理性和所辖 部门之间预算的一致性进行判断 对异常项目或不一致的项目核实预算编制的依据 及数据来源 出具修改意见后 由相应预算编制小组成员进行修改 36 4 特定政策 4 1 各中心总经理 子公司总经理是负责汇总 审核和递交本单位预算表格的首要责任 人 应对预算编制工作按期完成和预算的合理性 准确性负责 4 2 与当年实际值之间的差异大于 20 的情况应视为异常差异 要求预算编制人员在提 交表格的同时提交预算编制差异说明 4 3 预算编制的起止时间逢周末 顺延至下周一进行 4 4 各子公司在编制预算的过程中 部门经理认为需要与其他部门进行信息沟通 可以 提请预算管理中心总经理 由预算管理中心判断 认为涉及部门较多 讨论结果较 难平衡或内容较为复杂且涉及预算管理专业知识的 可以召开预算沟通会议 财务 及相关部门经理及业务骨干参与进行讨论与沟通 内容可以包括资源需求的确定 预算数据的获取与流转 数据间的勾稽关系 预算表格的完成时间及其在部门间流 转等状况 5 涉及部门 5 1 预算管理委员会 5 2 规划发展中心 5 3 预算管理中心 5 4 人力资源中心 5 5 财务管理中心 5 6 行政部门 5 7 各子公司 业务部门 6 流程说明 6 1 各子公司业务收入与费用预算编制流程 这里主要指销售收入 37 步骤 涉及部门 步骤说明 1 销售部门 上接 预算启动流程 每年 10 月 8 日起 销售部门经 理收到预算管理部门送交的年度集团销售计划 再结合根 据本部门年度经营计划 预算启动会议纪要 主要业务品 种的目标市场定位 价格策略 针对目标市场的促销策略 及计划 新产品计划和营销渠道策略等营销内容的规划 行业数据和分析 竞争者分析 宏观经济指标和经营统计 数据等资料 编制本单位的初步本年度经营计划 经营计 划的内容主要包括本子公司战略要求以及与之相对应的部 门年度主要工作内容 时间安排以及资源投入情况 2 销售部门 销售部门预算编制小组依据本单位制定的本年度初步经营 计划 市场规模情况 上年度本单位经营统计数据以及营 销规划中的目标客户 新产品计划等因素 对本年度集团 市场与客户数据进行明细的预测和分析 3 销售部门 依据本年度经营统计资料 根据预算模型计算方法 销售 部门预算编制小组具体编制集团本年度各项收入预算表格 包括内部收入预算 各图书类别销售收入预算 其他主营 业务收入预算 其他业务收支预算和预算编制说明报告等 在对业务收入进行预测的过程中 对原定的部门本年度初 步经营计划进行细化或调整 4 销售部门 预算编制小组根据各图书类别销售收入 其他主营业务收 入等业务收入预测资料 汇总编制本年度的主营业务收入 汇总表 主营业务收入预算汇总表 5 销售部门 部门经理分别对部门经营计划 以及各项收入预算表格和 预算编制说明报告进行审批 对预算的合理性及预算与战 略目标的吻合程度进行评判 针对异常数据核实预算编制 方法和预算数据来源 若部门经理审核通过 提交销售部 38 步骤 涉及部门 步骤说明 门的分管副总继续进行审批 若审核不通过 则应由部门 经理与具体预算编制人员说明具体原因及修改意见并退回 调整 转接步骤 2 调整部门本年度初步经营计划 若 只需调整预算表格时则可省略步骤 2 直接执行步骤 3 或 4 6 副总经理 分管销 售部门 销售部门分管副总对完成部门审批的销售部门业务收入预 算表格 部门年度经营计划以及预算编制说明报告继续进 行审批 着重审查部门经营计划 以及各项目收入预算表 格内容的合理性和一致性进行再次判断 对异常项目或不 一致的项目核实预算编制的依据及数据来源 若审批不通 过 由副总与销售部门经理沟通说明具体原因及修改意见 并退回销售部门进行调整 转接步骤 2 调整部门经营计 划 当只需调整预算表格时则可省略步骤 2 直接执行 步骤 3 或 4 若审批通过 接步骤 8 7 销售部门 部门预算编制小组根据本单位本年度经营计划 及各项明 细收入预测资料 编制明细的业务费用预算 低值易耗品 预算 上接 固定资产投资部门投资预算编制流程 C 03 03 销售部门其他运营支出预算表 部门一次性固定资 产购置需求 部门人力资源需求和预算编制说明报告 在 对业务费用进行预测的过程中 对原定的部门本年度初步 经营计划继续进行细化或调整 8 副总 分 管销售部 门 销售部门分管副总对完成部门审批的销售部门年度经营计 划 部门业务收入与费用预算表格以及和预算编制说明报 告继续进行送审 着重审查部门经营计划 以及各项目收 入 业务与管理费用预算表格内容的合理性和一致性进行 再次判断 并进行必要的跨部门协调与平衡 对异常项目 或不一致的项目核实预算编制的依据及数据来源 若审批 39 步骤 涉及部门 步骤说明 不通过 由副总与销售部门经理沟通说明具体原因及修改 意见并退回销售部门进行调整 转接步骤 2 调整部门经 营计划 当只需调整费用预算表格时则可省略步骤 2 至 7 直接开始执行步骤 8 若审批通过 则流程继续 9 1 销售部门 保存经审批的销售部门年度经营计划 待 12 月上旬召开 集团本年度预算平衡会议时 提交大会讨论 9 2 销售部门 每年 10 月 25 日前将本年度明细的业务收入预算资料 预 算编制说明报告和部门本年度经营计划转交分管领导 其 中的业务收入预算资料重点应包括预测表 各主营产品业 务收入预算以及主营业务收入汇总表和预算编制说明 9 3 销售部门 每年 11 月 1 日分别将部门一次性固定资产购置需求表 固定资产需求 和部门人力资源需求分别送交固定资产 归口部门和人力资源部门 9 4 销售部门 每年 11 月 1 日前将各项明细的业务收入 费用预算报表 和预算编制说明报告报送预算管理中心进行跨部门汇总 6 2 集团行政部门 行政中心 费用预算编制流程 子公司参照执行 步骤 涉及部门 步骤说明 1 行政部门 上接 预算启动流程 每年 10 月 25 日起 行政部门经 理根据集团 子公司年度经营计划 年度预算启动会议纪 要 集团 子公司经营统计数据等资料 编制或调整本部 门初步的本年度经营计划 在此过程中 需考虑各职能部 门 除销售部门 于 11 月 1 日前送交的一次性固定资产 购置需求 固定资产需求 人力资源部门 11 月 5 日前 送交 中的信息资料 上接 各部门预算编制流程 40 步骤 涉及部门 步骤说明 部门预算编制小组根据本单位初步的本年度经营计划 集团经营统计数据安排编制或调整相关行政费用预算表格 主要包括行政管理费用预算 水电费预算 各职能部门固 定资产维修费用预算 低值易耗品预算和行政部门其他运 营支出预算表和预算编制说明报告 一次性固定资产购置 预算表 在对行政费用进行预算的过程中 不断与相关预 算部门 子公司就变动的预算信息进行沟通 对原定的部 门本年度初步经营计划进行细化或调整 2 行政部门 每年 11 月 1 日将部门人力资源需求经分管总经理同意 后 送人力资源部门 3 行政部门 部门经理 中心总经理分别对部门经营计划 以及各项收 入 管理费用支出等预算表格和预算编制说明报告进行审 核 对预算的合理性及预算与战略目标的吻合程度进行评 判 针对异常数据核实预算编制方法和预算数据来源 若 部门经理 中心总经理审核通过 提交行政部门的分管总 经理继续进行审核 若审核不通过 则应由部门经理与具 体预算编制人员说明具体原因及修改意见并退回调整 转 接步骤 1 调整部门本年度初步经营计划 当只需调整 预算表格时则可省略步骤 1 直接执行步骤 2 4 副总 副总 经理 分 管行政部 门 对完成部门审核的行政部门费用预算表格和预算编制说明 报告 部门年度经营计划资料继续进行审核 着重审查部 门经营计划 以及各项目收入 业务与管理费用预算表格 内容的合理性和一致性进行再次判断 并进行跨部门的协 调与平衡 对异常项目或不一致的项目核实预算编制的依 据及数据来源 若审批不通过 由副总与行政部门经理沟 通说明具体原因及修改意见并退回行政部门进行调整 转 41 步骤 涉及部门 步骤说明 接步骤 1 调整部门经营计划 当只需调整预算表格时 则可省略步骤 1 直接执行步骤 2 若审核通过 接步骤 5 1 和 5 2 暂时保存审批完成的行政部门本年度经营计划 待 12 月上 中旬召开集团 子公司本年度预算平衡会议时 提交 大会讨论 每年 11 月 10 日将汇总 除销售部门 的一次性固定 资产购置预算表 固定资产需求 送交固定资产归口部门5 行政部门 每年 11 月 15 日前将明细行政费用预算报表 行政管 理费用预算 水电费预算 各类固定资产维修费用预算 低值易耗品预算 及行政部门其他运营支出预算表和预算 编制说明报告报送预算管理中心进行跨部门汇总 6 3 人力资源部门费用预算编制流程 步骤 涉及部门 步骤说明 1 其他预算 部门 每年 11 月 1 日前 行政部门 11 月 5 日前 向人力资源 部门提交部门本年度人力资源需求 该计划主要内容需涵 盖部门人力资源变动 人员薪酬与福利需求 人员招聘需 求以及人员培训需求等信息 2 人力资源 部门 部门经理 中心总经理审阅和分析各预算部门上报的人力 资源需求计划 并根据集团 子公司总体的人力资源发展 策略和定位 集团 子公司年度经营计划和预算启动会议 纪要以及目前的人力资源配置状况 进行必要的部门间沟 通和平衡 3 人力资源 每年 10 月 25 日前 人力资源部门总经理根据年度经营计 42 步骤 涉及部门 步骤说明 部门 划 年度预算启动会议纪要以及各部门经过平衡协调的人 力资源需求计划等资料 编制或调整本单位初步的本年度 经营计划 部门预算编制小组根据本部门初步的本年度经营计划 编制或调整相关人工成本费用预算表格以及人力资源部门 其他运营支出预算表和预算编制说明报告 在对人工成本 费用进行预算的过程中 不断与相关预算部门 子公司就 变动的预算信息进行沟通 对原定的部门本年度初步经营 计划进行细化或调整 4 人力资源 部门 每年 11 月 5 日前将部门一次性固定资产购置需求 固 定资产需求 送交归口审批部门 5 人力资源 部门 部门经理 中心总经理分别对部门经营计划及各项费用支 出等预算表格和预算编制说明报告进行审核 对预算的合 理性及预算与战略目标的吻合程度进行评判 针对异常数 据核实预算编制方法和预算数据来源 若部门经理 中心 总经理审核通过 提交人力资源部门的分管副总继续进行 审核 若审核不通过 则应由部门经理与具体预算编制人 员说明具体原因及修改意见并退回调整 转接步骤 2 部 门间沟通和平衡 当只需调整预算表格时则可省略步骤 2 和 3 直接进行步骤 4 6 副总经理 分管人 力资源部 门 对完成部门审核的人力资源部门成本预算表格 部门年度 经营计划资料和预算编制说明报告继续进行审核 着重审 查部门经营计划 以及各项费用预算表格内容的合理性和 一致性进行再次判断 并进行跨部门的协调与平衡 对异 常项目或不一致的项目核实预算编制的依据及数据来源 若审核不通过 由副总与人力资源部门经理 中心总经理 43 步骤 涉及部门 步骤说明 沟通说明具体原因及修改意见并退回人力资源部门进行调 整 转接步骤 2 部门间沟通和平衡 当只需调整预算 表格时则可省略步骤 2 和 3 直接执行步骤 4 若审批通 过 接步骤 7 1 和 7 2 暂时保存审批完成的人力资源部门本年度经营计划 待 12 月上旬召开集团 子公司本年度预算平衡会议时 提交大 会讨论 转接 预算预审批与预下达流程 7 人力资源 部门 每年 11 月 15 日前将人工成本费用预算报表以及人力资源 部门其他运营支出预算表和预算编制说明报告报送预算管 理中心进行跨部门汇总 6 4 财务管理中心预算编制流程 步骤 涉及部门 步骤说明