集团企业信息化要整体规划.doc

集团企业信息化要整体规划作者：出处：信息系统工程 2006-04-13 11:44 摘要：集团发展到今天，耳边充斥的都是提倡现代化的企业管理，那么具体到这个以食品行业为主的企业，什么是现代化的企业管理?信息系统在其中能起到什么作用?如何能够一步一步的进行实现呢? 集团发展到今天，耳边充斥的都是提倡现代化的企业管理，那么具体到这个以食品行业为主的企业，什么是现代化的企业管理?信息系统在其中能起到什么作用?如何能够一步一步的进行实现呢?姜波是一个年产值达20多亿元的食品企业的CIO，该企业是一集团型企业，主业是食品行业中排名前三的品牌，但近年来企业进行了跨行业的发展，有了建筑、房地产、矿泉水、调味品等品种，还有了遍布全国的生产基地与销售分公司。目前企业IT的局面面临的问题是，一方面要对于分子公司进行监管的力度加大，另一方面对于下层业务流程与业务操作人员的情况了解不清楚;这两部分原因影响着企业的决策。作为CIO，他需要知道，如何评价企业所处于行业的特点，如何评价企业整体的运营情况，如何评价分子公司的业绩等问题，需要信息系统如何进行支持呢?在信息系统的选择中，姜波想弄清楚:企业进行行业扩张，是以财务资本管理为重点呢，还是以业务管理为重点，二者如何权衡?该集团上马ERP已经有三年的时间了，现在为了适应集团进一步的发展需要，正在考虑一套新的系统上马。那么，在这个选型之前，姜波需要向专家求证:企业信息系统建立的目标，是满足日常业务要求，还是满足资本运作需要，或是满足管理需求，还是满足决策需要?这几个需要之间孰轻孰重?如何将这几个目标统一到一个信息平台上来?如何在新的信息系统将日常企业经营活动结合起来，而不是形成所谓的为做业务而做业务呢?姜波认为，任何管理手段都有利弊，那么信息系统的利弊如何判断，如何兴利去弊呢?集团发展到今天，耳边充斥的都是提倡现代化的企业管理，那么具体到这个以食品行业为主的企业，什么是现代化的企业管理?信息系统在其中能起到什么作用?如何能够一步一步的进行实现呢?姜波，山东鲁花集团信息中心主任，作为食品行业应用专家，有着多年从事食品行业的信息化工作经验。需要一个IT整体规划 中企信通咨询总监郭建平Q:如何评价企业所处于行业的特点，如何评价企业整体的运营情况，如何评价分子公司的业绩等问题，需要信息系统如何进行支持呢?企业进行业扩张，是以财务资本管理为重点呢，还是以业务管理为重点，二者如何权衡?A:需要进行一个IT整体规划。这种由多个业务板块(Business Segments)组成的企业集团，各个业务板块的信息化重点是不同的(如建筑与房地产侧重于CAD、项目管理、预算管理等;而矿泉水、调味品的生产管理相对简单，但分销可能是企业的关键成功因素-CSF)。在集团层面上，财务管理无疑是最重要的。基于各业务板块信息系统和集团财务管理系统的商业智能系统(BI)应该为业绩评估和集团领导决策提供充足、理性的依据。Q:企业信息系统的建立的目标，是满足日常业务要求，还是满足资本运作需要，或是满足管理需求，还是满足决策需要?这几个需要之间孰轻孰重?如何将这几个目标统一到一个信息平台上来?如何在新的信息系统将日常企业经营活动结合起来，而不是形成所谓的为做业务而做业务呢?A:不同的信息系统会满足不同的业务需求。如实验室系统(LIMS)主要为了控制产品的配方管理;而企业资源计划(ERP)系统则是满足日常管理业务需求;商业智能(BI)主要是为高层决策提供支持，包括资本运作。企业应用集成(EAI)是近年来在发达国家企业信息化中开始关注、投入的一个领域。其目的就是将企业多年构筑的各种信息化应用统一到一个信息平台上来。EAI的技术难度和资金投入是比较大的，我国的企业信息化起步较晚，反而尝到了使用最新技术的甜头，EAI的技术难度相对小一些。新的信息系统，如ERP系统的实施，就是要与日常企业经营活动结合，通过对业务活动的查询、报表等手段，为日常业务判断、高层查询提供帮助。Q:集团发展到今天，耳边充斥的都是提倡现代化的企业管理，那么具体到这个以食品行业为主的企业，什么是现代化的企业管理?信息系统在其中能起到什么作用?如何能够一步一步的进行实现呢?A:各个信息系统都有长处、短处。首先是需要大量资金的投入，所以对上马信息系统进行可行性研究是非常必要的;其次在总体规划时，应选择适合企业的信息系统，并且选择合适的实施次序与时机。食品行业的信息化包括了管理和过程控制的信息化。随着国家对食品卫生标准的严格要求，信息系统应具有可扩展性来满足这些要求。集团管理多处着眼 AMT总经理 孔祥云姜波面临的IT问题，首先是一个集团管控的问题。集团应当怎么管下属企业?对于具体业务的情况应当管多少?监控的力度应当多大?只有先确定这些问题，才能确定IT部门应当怎么做。所谓集团管控，就是如何处理企业集团总部和下属公司关系的一种管理模式，它关注解决权力分配和灵活性的问题。企业随着规模的扩张，集团公司的形成，都不可避免出现这样的问题。面临着管控模式选择的集团性企业，却常常出现这样的病症:一管就死，一放就乱。当下属企业不断地增多，管理机构逐渐变成一个集团，领导者们可能整天陷于来自各个企业的收权放权、资源调配等文山会海之中，此时就应当小心不要陷入集团管理的误区。集团企业由于其跨地域、跨行业、经营多元化的特点，具有普通单一企业无法具备的资金、技术、市场优势;但同时应当注意到，集团企业由于其规模的庞大、管理的分散化，也十分容易陷入管理误区，把不应管的权力揽于一身，却对于应当控制的核心职能放置一边。那么集团管理到底是集权好还是分权好?哪些权力应该集中管理，哪些权力应该分散授权?这正是集团管控要解决的核心问题-如何使集团价值及集团合力最大化。集团存在的意义就在于它可以集中处理一些共性事务提高效率、把握方向，从而帮助整个公司创造价值。案例中提到的信息系统选择是以财务资本管理为重点，还是以业务管理为重点的问题，实际上就是集团对于下属公司的管控选择财务管控模式还是运营管控模式的问题。集团管理的模式决定着信息系统建设的方向。那么我们如何才能确定一个集团到底采用哪种管控模式好呢?要解决这个问题应当从多个角度来进行分析首先是下属公司的发展战略。集团在选择管理模式的时候首先应当考虑的是下属业务单元战略的确定性。如果下属公司有明晰而可行的发展战略，集团公司就应当大胆放手让下属经营者来管理，发挥他的主动工作的积极性。而如果下属公司的战略模糊而不确定，不清楚自己的发展方向，集团就需要加强管理关注它的运营层面。其次是下属公司的业务相关度。集团应考虑下属公司的业务相关程度。如果业务相关程度高，协同性强，就应当采取运营管控的模式以更好地指挥运营、发挥协同效应，真正实现集团1+12的增值;反之就应当采取相对分权的财务管控模式，让下属公司有各自的发展空间。此外集团公司的管控水平也是考虑重点。比如集团总部规模大，具备管理能力，就可以选择运营管控;集团整体管理基础好，集团就可以适当放权经营;集团信息化程度高，对信息的掌握及时而全面，就可以选择财务管控的分权管理方式。还要考虑下属公司的运营能力。下属公司的领导者能力越强，人员素质越高，就越可以采取分权的管理模式。无论是哪种管控模式，财务信息对于集团来说，始终都是十分重要的，这就必须借助现代网络软件技术来实现。如果没有信息化的支撑，我们很难想象怎么进行财务的集中管理，如何及时掌握下属公司的经营业绩，并不断跟踪评估和提出改进措施。集团想要评价整体和各子公司的业绩，需要具备完整真实的数据基础，统一快捷的网络系统和深入分析数据的智能报表(BI)系统软件的支持。管控模式是集团在建设信息化时需要考虑的重要因素，当然还有许多其他因素。笔者认为，企业信息化的目标，不论是要满足日常业务要求，还是满足资本运作需要，或是满足管理需求，还是满足决策需要，最根本的问题是，信息化建设的目标不应偏离企业在价值链上的竞争战略目标。食品行业有它自身的特殊性，它直接面对的是终端消费者，对渠道的要求很高，对产品的质量、时效的要求很高，对信息的实时性、销售情况的反馈都有很高的要求。其中生产、物流运输、终端和品牌的建设都是十分关键的增值活动，对于实际的运营来讲，这些环节的控制决定着企业的成败。在物流环节，信息化能够帮助企业提高运行速度和效率，降低企业的仓储和物流成本;在终端环节，信息化能够帮助企业掌握市场信息和销售数据，从而更有效地组织生产流程和原料采购，同时营销信息的共享可以帮助企业更好地利用渠道信息来进行品牌的建设。信息化的建设首先就是应当解决企业最迫切的业务运行问题，其次才是考虑管理需求、资本运作需要等问题，而这些问题同样应当根据集团的整体发展战略目标来集团企业“集中管理”走向成熟作者：出处：天极网 2005-09-05 11:20 摘要：国内规模化集团企业在管控模式上的“集权与分权”之争，经历了过程相似但内涵迥异的一个轮回历程。施耐庵在三国演义的一开篇就留给后世一句脍炙人口的名言“话说天下大势，分久必合，合久必分。”而国内规模化集团企业在管控模式上的“集权与分权”之争，也经历了过程相似但内涵迥异的一个轮回历程。集团企业管控模式的三大阶段大致来说，国内规模化集团企业的管控模式发展可以粗略地分为粗放的集权模式、粗放的分权模式和精细化的集中管理模式等三个阶段:粗放集权模式主要发生在计划经济体制下，当时全部原材料的价格不依赖于市场定价，企业无论规模多大，从内涵上看，更像是一个生产车间，企业的财务体系也更像是一个统计部门。此时的集团企业集中管理主要是生产计划的安排和调度，相对粗放，而且面临的问题大多非常简单。粗放式分权模式主要发生在改革开放之后的20年间，此时企业处于计划经济全力向市场经济转型的大背景下。低风险、高利润的市场机会频频出现，缺乏制度积累和技术积累的粗放集权模式已经大大地制约了各业务单元迅速抓住转轨期市场机会的能力。因此大多数集团公司采取了分散经营的策略，纷纷把各业务单元推向了市场一线，此举虽然迅速释放了经营活力，但同时带来了很多负面问题，所谓“一放就乱，一统就死”说的就是这个时期。随着国内市场经济的运行日益规范，加之信息技术手段和通信产业的迅猛发展，越来越多的中国企业开始了国际化之旅，在这些背景下，精细化的集中管理模式应运而生。考虑到企业集团组建的源动力、组建直接目的、集团总部管理的职能定位、母子公司的关系、子公司经营范围与总部的相关性、财务管理和控制等不同特征，通常来说，集团企业精细化的集中管理模式大致可以划分为下表的三种类型:类型特征控股型企业集团产业型企业集团管理型企业集团组建的源动力资本实力与资本的衍生能力，借助子本来控制资源产品优势。借助于企业集团来发挥产品的市场优势管理优势。通过输出管理，发挥集团优势组建直接目的资本的保值与增值对外表现为产品的市场占有，对内表现为产供销一体化，节约交易成本市场占有较高的收益回报，兼有生产经营与资本经营相结合的属性总部职能定位资本投资的规划，确定被控企业的买进与卖出规划产品的开发、生产与营销网络；协调附属公司与总部的购销关系；对投资进行权益管理规划产品并兼顾投资收益；输出管理；投资具有灵活性，不拘于产品；对于核心业务成员进行统一管理，对非核心业务成员进行业务指导。母子公司关系资本报酬关系，被控股公司无报酬便可能不再称为控股公司选择优势互补企业作为集团成员；产品或营销网络相关性；考虑进入与退出的壁垒资本-报酬关系和产品有相关性并存子公司经营范围与总部的相关性通常没有太多的相关性。总部只选择较高的行业或企业产品相关或区域相关；企业集团成员间企业的生产与经营具有协作性；借助于集团发挥规模和专业化优势相关性和非相关性共存财务管理与控制的需求财务实行分权管理，财务分别核算，母公司对子公司财务力度低，只要求子公司定期传递财务报表。财务实行集权管理，统一会计核算、实时掌控分子公司的经营，强化资金集中管理，并建立整个企业的预算管理控制体系、业绩评价体系。采用集权与分权管理并存的管理特征，但在集团的在预算管理控制体系、绩效评价体系等方面实现统一构建和管理。从上述分析中不难看出，精细化的集中管理模式中极其重要的一点就是一个高效运转、健康透明的财务体系。当然，这也是已经被证明行之有效的集中管理之道。来自美国的一项统计表明，财富500强企业中采取财务集中式管理的公司高达80%，这表明，财务集中管理模式是使规模化集团企业取得成功的一项必要条件。而根据麦肯锡的调查发现，造成目前中国企业普遍效率低下、大而不强、管理脱节、资金流断裂的一个非常重要的因素就是对集团财务集中管理能力的缺失。以“作业成本法”和“平衡记分卡”两项成果著称于全球会计界的哈佛商学院教授罗伯特卡普兰就集团组织所面临的“集中管理”和“分散经营”之间的挑战指出，“对于一个大型组织各种繁琐复杂的活动，进行管理的方法之一是加强集中控制。依据这一点，组织机构间应具有垂直分层的关系，通过上级的指令来实现控制，由下级执行。不同部门之间相互影响的活动由上一级部门通过计划协调。会计系统和定期报告向中央管理层提供所有用于制定计划并查明任何偏离企业中央政策的信息。当然，在实际经济生活中，没有一个中央管理层能对组织中的各种活动悉数了解。所以，中央管理层不能代替下级管理人员做出所有决策，许多决策都是由组织内的下属部门或地方分支机构做出的。企业在设计组织结构和信息系统时所面临的挑战是平衡分散经营决策所产生的收益与成本，这里的收益和成本是企业特定资源、限制和机会的函数。”精细化集团管理迫在眉睫事实上，以中国集团企业目前的规模发展速度，精细化的集团集中管理不仅迫在眉睫，而且具备了释放巨大效益的运作空间。这从以下中国企业集团的四大新的变化中就可见一斑:一、中国集团公司的数量增速和规模增速正空前加大。根据最新发布的中国企业发展报告(2004)显示，2003年，中国大型集团公司达2692家，比上年增加65家;共有成员企业(包括母公司和子公司)28372家，平均每家企业拥有成员企业10.5家。中国企业500强入围门槛正以每年平均5亿元的增长速度提升，显示出中国企业的生产经营规模在不断地扩大:2004年中国企业500强排名最后一位的广东中人企业(集团)公司营业收入为30.6亿元;而2003年相应位置的宁波港务局营业收入为25亿元;2002年最后一位的南昌钢铁有限责任公司的年营业收入为20亿元。从整体上看，2004中国企业500强的营业收入总额近90000亿元，比上年增长了29.18%，占当年国内生产总值的比例达到77.07%，比2003年中国企业500强所占的比重上升了9.08%;资产总额达2.8000亿元、职工人数2066万人，分别比2003年增长了3.16%和2.59%。从2002至2004年，营业收入平均增长21.36%，资产总额平均增长4.13%。在2005年评出的中国企业500强中，营业收入超过千亿元的企业达到了15家，有18家企业甚至达到了今年世界500强的评选标准。同时，根据中国企业联合会和中国企业家协会举办的中国企业500强2004年评比，中国500强企业的平均资产规模从2002年的520亿增长到2004年的564亿。2004年中国500强企业的营业收入总额达89900亿元，占到当年我国GDP(11.67万亿元)的77%。显然，企业资产规模的不断扩大必然加大了企业集团的管控难度，迫使企业寻找更加有效的管理模式和方法。二、中国集团企业国际化速度日益加快。随着本土企业国际竞争力的提高，许多集团企业已经成功地打入海外市场，以“市场国际化”、“资本国际化”、“运营国际化”等多种形式参与到全球市场竞争的大循环之中。2004年进入世界500强的中国集团公司已经达到18家，比2003年多了7家。2003年底，仅全国2692家企业集团的海外投资额就达到174亿元。特别是在今年，联想成功并购IBM个人电脑业务、中海油竞标尤尼科、海尔竞标美泰等重量级并购案的频发，预示着中国集团企业大踏步进入国际市场的步伐在加快。可想而知，海外市场的复杂程度和变化速度将带给中国集团企业怎样的管控压力。三、中国集团企业治理结构的良性改善。随着中国市场经济环境的逐步规范，许多集团公司建立了现代企业制度，初步形成了母子公司体制和规范的法人治理结构，其内部成员企业之间的关系多半已从过去的行政关系转化为产权关系。同时，许多集团公司还通过产权结构多元化在不同程度上对资源进行了有效的整合，相当一批集团已进入了资本市场，实现了部分上市或整体上市，目前国内已经拥有近1400家上市公司以及上百家海外上市公司。因此，走向更规范、更精细的集中管理也是集团企业治理结构进一步改善的必然要求。四、中国集团企业基于市场和业务模式的变化而发生的组织架构嬗变。改革开放短短的20多年间，国内市场完成了从短缺经济向过剩经济的惊人过渡，而企业组织结构也在这一巨变的背景下发生着深刻的变化。最初，在供不应求状态下的卖方市场中，企业关注的是如何取得技术和扩大产品规模，以便尽可能快地占领市场。这时通常被企业使用的是直线职能制的组织架构。逐渐地，单一市场的竞争开始加剧，兼之其它市场机会的增加，诱使许多企业不同程度地走上了相关或非相关多元化发展的道路。随之而来的是，原有广泛运用的直线职能制组织架构很快不再适应现有业务模式的需要，事业部制、矩阵制以及混合制的组织架构在不同的集团企业落地开花。再加上市场资本的参与、上市子公司的出现和产权关系的多元化，使得集团企业的组织结构变化更加复杂，也使集团企业对于尽快提升管控水平产生了强烈需求。集中管理的成熟从财务开始毋庸置疑，任何一项企业活动最终都可以很好地在财务上得到归结和体现。因此，从财务体系入手来加强集团企业集中管理进而走向全面精细化管理是一个非常好的切入点。国外跨国公司运营的一条铁律就是事权可以分散，但财权必须集中。目前，国内集团企业的财务管理存在的问题和财务风险主要集中在以下三个方面:1、信息失真，难以为科学决策提供依据。现代企业管理最根本的是信息的管理，企业必须及时掌握真实准确的信息来控制物流、资金流。目前我国相当多集团企业内部信息存在严重不透明、不对称和不集成的现象，甚至人为制造信息孤岛，使得集团企业的高层决策者难以获取准确的财务信息。据财政部会计信息质量抽查证实，全国80%以上的企业会计信息存在不同程度的失真。2、监控不力，缺乏事前、事中的严格监督。目前集团企业中，母公司对子公司的资金运作环节普遍存在着监控不力甚至内部人控制现象，资金的流向与控制脱节。不少母公司难以及时掌握子公司的财务资金变动情况，因此时常面临巨大的财务风险。3、资金散乱，使用效率低下。目前，集团企业资金集中管理的需要和内部多级法人资金分散占用现实的矛盾已成为现阶段企业财务资金管理中最突出的问题，典型的包括:子公司多头开户现象严重，资金管理严重失控;投资决策随意性大，有些子企业不顾自身的能力和发展目标盲目投资，从而影响集团正常的资金链状况;资金沉淀严重，占用不尽合理，货款拖欠居高不下，产成品资金有增无减，周转缓慢，企业信用和盈利能力下降。可以说，从现实的管理需求和外部环境的变化等内外因的作用下，中国集团企业建立强化集中管理的时机已经相对成熟，而相对比较欠缺的环节就是适合本土集团企业经营特色的、既具前瞻性又具灵活性的大型财务信息系统和运作机制。近年来，一批优秀的企业集团和国内大型管理软件厂商的合作范例，让我们看到了上述问题解决的曙光。比如，中国最大的从事远洋运输业务的企业中远集团，在全球拥有近千家成员单位、7万余名员工，标有“COSCO”醒目标志的船舶和集装箱在世界160多个国家和地区的1300多个港口往来穿梭。从2002年6月开始，中远的财务公司借助用友提供的NC资金管理结算中心解决方案，将分散的资金集中管理，并与银行实现实时互连，把整个资金管理与业务流程搬到了互联网上。利用资金集中管理后，中远集团产生了巨大的效益:每年可节省银行贷款约20多亿，增加利息收入5000万以上，通过集中管理资金周转率提高了20%，这样每年可节约500万以上的汇兑费用。日益激烈的市场竞争已经使得越来越多的本土公司意识到，企业集团财务管理模式的创新，不仅提高信息质量，而且各环节所产生的信息将得到有效利用，同时还将进一步开拓企业的利润来源和提升经营质量。此外，在信息技术支持下，高质量的信息传递给企业各利益相关者，同时，高质量的信息又被应用于管理控制中，必然将有效地支持公司治理的改善。用友ERP-NC的另外一个用户神华集团作为国有重要骨干企业，被国资委选择成为30-50家率先走向国际化的集团。神华集团的业务领域涵盖煤炭、电力、煤制油、金融等，拥有全资和控股子公司30家，同时还进行贸易、地产、科技产品的开发。对于这样一个跨行业、跨地区、复杂程度高的集团企业如何进行集中管理?如何进行口径和核算模式上的统一?正如神华集团副总经理凌文曾感叹到的:“刚到神华时，发现集团有短期贷款几十个亿，下面各家分公司又有银行存款几十个亿。”2002年起，神华集团采用了用友的ERP-NC进行集团管理流程的集成与优化。系统首先从统一会计核算体系和规范基础档案，与供应链业务整合开始，建立了集团统一的核算平台，再进一步建立统一的考核指标，管理报告体系，数据分析模型，实现实时查询和追踪审计。并为进行了集团个性化业务处理，实现资产管理、资金集中管理、日成本管理。这样一来，就如集团公司财务部经理翟日成体会的一样，“依托NC构筑的集中财务平台，不仅实现了集团的财务监控，更为集团业绩的考核和分析决策提供了基础。”如今，在中国企业面临的市场环境日益复杂、企业经营规模空前膨胀、管理幅度迅速增长、国际化步伐不断加大等前置条件下，如何告别粗放的集权与分权之争，尽快过渡到“集权有道，分权有术”的精细化集中管理模式上来，将需要更多像用友和中海油这样的管理软件厂商与集团企业等携手创新的协同努力。关于大型国有建筑集团公司组织机构设计 暨景城建筑集团公司组织机构变迁的思考 入库时间：2005年4月29日 现代集团公司的组织模式分两种，一种是事业部、分公司制，一种是母子公司制。事业部制与母子公司制都是对传统的集权管理的取代，目的不是赶时髦，而是为了更快的市场响应。不同的企业、不同的发展阶段采用的模式是不同的，如国内许多传统行业的集团管理模式可能是事业部与母子公司制兼而有之，特别是建筑集团，由于国家资质管理的原来，集团公司作为一级法人，它的资质保证是施工业绩与人才、设备等，因此集团公司必须有分公司或事业部，同时实行母子公司组织模式。我公司从1999年以来，对建筑施工行业进行深入研究，并通过竞标的方式，赢得了多家大型建筑集团的认同，有幸为这些企业进行了管理咨询服务，结合我们的体会，下面就大型国有建筑集团公司的组织机构设计这一专题谈一点认识。一、大型国有建筑施工企业集团公司组织机构调整的必要性企业的组织机构极为重要，一切先进的管理技术和经验的运用都必须通过组织机构才能取得实效，它影响与决定企业的运作效率与效果。在经历了学习鲁布革经验、推广项目法施工、实施项目经理负责制等一系列改革举措之后，我国施工企业总体的管理水平有了显著提高，出现了一大批大型国有建筑企业集团。这些集团公司大都沿袭计划经济体制下的企业组织体系与管理模式，因此对外界市场环境的变化反应迟钝，新技术、新工艺、新材料的实际应用严重滞后于科研，大量优秀的技术人才和管理人才外流。这些问题已经影响到行业的发展和企业的市场竞争力，而这些问题很大程度上属于企业组织理论的范畴，组织创新是摆在建筑业工作者面前的一个重要课题，其中集团公司的组织机构的变革更是首当其充。1从集团公司的组织机构设置可以看出该企业的战略意图与经营模式企业组织机构是企业战略的实施的保证。因此，我们一般从企业的组织机构设置上就能大略清楚该企业的战略意图。而且，这种组织机构的设置，明显地反映该企业的经营模式，即通过设置哪些业务与职能部门来确保公司盈利。目前大部分建筑集团公司仍以生产经营为主，以建筑施工为利润来源，其战略意图明确表现了多揽活来促进经营规模，以规模取胜于市场是其基本的经营理念，于是低价竞争，垫资施工成为行业的鲜明特点。由于集团负责开发项目，以项目经理负责制为经营管理模式，决定了项目的质量、成本与工期是关键控制要素。因此，为了控制这些关键要素，在机构设置上生产部门是齐全的，如技术质量部、工程管理部、经营管理部、市场营销部等。2集团公司的机构必须适应形势进行调整首先，必须对集团公司的公司治理结构进行规范，形成现代企业制度。这些大型集团公司，资产总量与年经营额都很大，像北京城建集团总资产与经营额均达160亿左右，深圳建设投资控股公司、上海建工集团等两项指标均在200亿以上。这类大型集团的一个共同特点就是均为政府授权资产经营的国有独资企业。在没有实现产权多元化的情况下，公司治理结构都不太规范。特别是集团董事会建设大都流于形式。这对集团决策质量产生决定的影响，集团决策质量取于董事会的决策质量，董事会的决策质量取决于董事会的机构设置与议事规则的建立。因此在无法改变董事能力的前提下，机构与规则的建设确保董事会决策质量好坏的唯一选择。这是集团公司的法人治理结构的重要内容。景城集团组织机构图其次，企业组织机构的设置仍带有行政色彩，过份地受制于国家施工管理体制。主要表现在技术性、行政性的机构过多，职能交叉过多，对下行政指挥过多。如原景城集团公司（改革前：2000年）的组织机构如上图所示。随着WTO的加入，建筑行业的保护将马上不存在，大量外资企业将会进入中国，肯定会对这些集团公司带来冲击，而且也会对国家的施工管理体制带来冲击而改变规则。因此，国有集团公司必须尽快调整战略，改变经营模式，塑造新的竞争优势。在国家对国有资产管理方式进行重大调整后，原政府授权经营的建筑施工集团公司还存在自身归位的选择。因此，在新的形势下，建筑集团公司必须明白：战略选择将决定自己的前途，制度安排将决定自己的生存，企业必须在战略、制度和企业文化三方面进行深度的思考。在新的战略形成后，组织是实现目标的关键。集团公司的职能定位必须充分依据战略来调整；在职能定位后，再进行机构的重新设计。根据战略来设计组织是组织机构调整的原则。二、景城集团组织机构的战略性调整2001年6月，通过多轮投标，捷盟咨询公司赢得了景城集团的信赖，为景城集团提供战略与组织咨询服务。景城集团发展战略提出：到2010年，把景城集团建设成为以工程总承包为主，房地产开发及物业经营管理、高新技术产业并举的，产业多元化、经营规模化、管理现代化和跨地区、跨行业、跨所有制、跨国经营的国内领先、国际知名的大型综合性企业集团。我们认为，景城集团新的战略目标的实现，一要大力调整产业结构，坚持“有所为，有所不为”，以工程总承包为龙头统揽生产施工，努力向高附加值领域拓展；二要快速调整思路，将集团发展准确的定位到“资本运营与生产经营结合运作”上来，“该管的管住管好，该放的放开放活”，集中精力办大事；三要建立与新战略相适应的组织机构和工作班子。组织机构不调整，集团的职能就不可能转变；工作班子不适应，新的战略意图就得不到有效的贯彻和实施。经过调研，我们发现，为实施新战略，景城集团现行组织结构还存在以下问题：（1）现行的组织结构不符合现代企业组织的运行模式。从国际上来看，现代企业组织通常采取两种运行模式：一是母子公司体系。各子公司间依据公司法独立运作；二是事业部、分公司运作体系。总公司下根据产业或产品划分成不同的事业部或设立分公司。景城集团从形式上表现为母子公司体系为主，事业部、分公司并设的组织形式，但机构设置是通过行政指令运作母子公司体系，与现代企业组织的运行机制不协调。（2）不符合新战略下实施集团功能建设要求。新战略要求集团加强战略规划、投融资、资本运营、工程总承包、市场营销、科技开发、人力资源开发与管理、企业文化建设等功能建设。从目前的机构设置来看，还过多地重视事务性的工作管理，与新战略的要求不相匹配。（3）公司法人治理结构不健全。主要表现在两方面：一是机构不健全；另一方面是职责划分不清晰。董事会不能完全发挥其应有的作用。（4）部门设置分散，职能交叉，组织管理效率较低。（5）人力资源配置不尽合理,资本经营、战略研究部门力量薄弱。（6）集团总部、子公司职责分工不清，经营和管理职能并存。（7）事务性工作多，导致机关人员较多，集团控制、协调、服务职能不能充分体现。 为此，我们提出了如下的解决方案：1建立完善的法人治理结构，促进公司规范化运作和管理除了完善、清晰集团公司董事会、董事长职权外，我们重点为董事会设计了四个专门的议事机构，即战略投资委员会、财务审计委员会、提名委员会与薪酬考核委员会。同时制定了董事会的议事规则与程序，如规定董事会所有议题必须先由四个专门委员会进行研究，提交决策建议后再交董事会决策；专门委员会必须吸引外部的有关专家组成，明确各专门委员会的职能，如提名委员会构成及其职能如下：由正、副董事长、党委正、副书记、总经理以及分管和负责组织人事工作和人力资源开发方面的董事会、党委、经营班子成员和外部有关人力资源方面的专家组成，负责集团公司副总经理、总经理助理，直属企业和控股子公司产权代表（主要指子公司的董事长、总经理、财务总监和专职监事）的任免考察与业绩考核，向董事会提出任免意见，报董事会决定。委员会设专职秘书一名，编制设在董事会办公室，具体负责有关会议通知、文件的准备、会议记录、对外联络及有关材料的保管，负责工作程序的拟订、工作计划的制定和与相关职能部门的联络、协调。2对集团公司的组织机构进行战略性重新设计首先是依据战略对集团公司的组织功能进行重新定位战略实施中提出:“通过资产重组和结构调整，优化集团产业结构、产权结构和组织结构，使现代化企业制度和母子公司体制进一步规范和完善”。关键是较好地解决母公司与子公司的关系，按现代企业制度运作的问题。对于母子公司体系，根据公司法，子公司作为独立法人，从法律意义上来说，具有同母公司同等的法律地位，不存在传统管理上的上下级行政领导关系。母公司对子公司主要通过资本纽带关系进行产权管理（集团作为子公司的出资者，主要行使公司法中第四条规定：“公司股东作为出资者按投入公司的资本额享有所有者的资产收益、重大决策和选择管理者等权利”）。同时考虑景城的具体实际，母公司对子公司的权利界定为：（1）子公司的产权代表任免权（2）投资收益权（3）子公司发展战略、重大投资决策和财产变动权（4）财务、运营监督权（5）协调各子公司关系，使其围绕集团整体利益目标发展（6）制定、修改公司章程根据以上母公司权利关系，景城集团公司的功能定位是：战略决策中心、生产经营中心、资本经营中心、人力资源中心、技术发展中心、协调、控制、服务中心。景城集团新的组织机构设计根据“六个中心”的功能定位，在机构设置中，坚持工作专门化、管理部门化、命令单一化、跨度适度化、组织扁平化、运作规范化的“六化”原则，优化集团的组织结构。我们经过研究分析，从多个方案中选定出建议方案，即建议将原16个职能部门调整为8个部门与四个事业性单位，撤并了小型企业管理部、工业管理部、技术发展部、信息管理部等8个部门。建议方案提出后，经过与集团领导多次沟通，考虑到实际情况，将建议方案中的“综合办公室”又调整为总经理办公室与行政保卫部(本部门完全是为了适应政府有关主管部门而设置的,不设则认为“不重视这些工作”:安全、计划生育等)，这样，形成了新的组织结构（见下图）。在部门领导的安排上，咨询组建议：资本运营部、工程部、人力资源部、财务部、企业管理部、国际合作部等六个主要的职能部门的经理由集团副总经理或三总师担任。这样可以解决三个问题：一是命令单一化，提高了部门工作效率；二是减少大量协调工作，主要领导有更多时间考虑企业发展和例外管理；三是适当解决本集团副职过多而造成的多头管理问题，更大了副职的责权。在组织设计中，咨询组与集团领导达成共识，既集中一个事业部负责全集团的施工主业，将工程部与工程总承包部合并，这样，从机构上既保证主业的力量，同时更加强集团在主业以外的管理力度。因此咨询组大胆调整，将以前涉及集团主业的市场开发、工程、质量、技术等方面职能的部门进行撤并，成立新的工程部，既是事业部又具有集团管理职能，便于更好地对外开展工程业务的承揽活动，以集团职能部门的名义可以直接利用集团的特级总承包资质，同时赋予原工程管理部的职能，这样集团公司负责施工生产的部门就更加集中了。增加的两个事业性单位：经济研究所和技术发展中心，分别负责战略研究与技术开发，不作为管理职能部室，作为集团机关事业性单位管理。景城集团新的组织机构图3景城集团新的组织机构与过去组织机构的重要区别景城集团新的组织机构在现行组织机构的基础上实现了四个转变：第一，管理模式的转变。由现行的行政管理为主向以资本为纽带的母子公司体系为主的运作模式转变。比如许多具体事务性管理下放到子公司，母公司主要管理产权代表，由产权代表向集团负责；第二，权力分配模式的转变。公司改变集权式的管理模式，将企业生产经营方面及事务性管理逐步下放给子公司，集团主要管理子公司的战略、投资方向等重大决策，并承担市场开拓、大客户管理和大型工程总承包的任务；第三，控制模式的转变。集团对子公司的控制由过去的人、财、物全面介入到重点加强产权代表管理、财务监控、审计监督的转变；第四，运作机制的转变。一是由行政命令运作转向母子公司间契约关系运作；二是集团由管制为主转向营造环境和提供服务为主。这种转变正是符合景城集团战略需要的，如果企业能够坚持按既定的方向努力，不久的将来就可以出现新的机制与面貌。整个咨询工作是在集团公司董事长的主持下完成，因此，2001年9月方案马上得到实施，并顺利完成了集团公司组织机构的战略性调整。三、景城集团公司机构的再调整景城集团新的机构、新的职能的改变是革命性的，给人耳目一新，并顺利运行了一段时间。但随着主要领导的更换，加上内部的各种对调整潜在抵抗，2003年初新的领导集团对新的组织机构进行了微调。这次调整也正是我们有所预料的，主要是工程部的定位。我们曾经担心：如果由一个部门来统一管理集团的核心业务，从市场营销到施工管理、安全技术等，既是事业部又有管理职能，似乎权力过于集中，责任也太大。而且，随着一个部门统揽主业，集团原有的主业管理骨干必然过度集中，个人的职业上升通道急剧变窄，必然潜伏抵抗的情绪，这种因组织变革产生的抵抗情绪一旦有机会，就会充分表现出来，这是规律。这种担心果然出现，在集团新的领导班子产生后，根据业务的需要，在新的思路下，2003年初,对组织机构进行了再调整主要是重新划分了工程部的职能，加大业务开发力度，重新成立了市场营销部，恢复了原生产指挥系统,工程部与总承包部分离，回归了建筑行业集团公司组织机构的主流模式。我们认为，企业组织机构的变动是正常的。企业的机构调整主要是面对市场环境的需要，环境变了组织就要跟着；矫正也是必需的。我们发现，景城集团的这次机构调整，只是在前战略性调整的基础进行了微调，是为适应新的领导班子的经营思路,回归以生产指挥为主的管理系统,但其它与主业关联不大的部门没有完全恢复，资本运作的地位并未因此削弱。我们认为，这次调整可能是一次利益调整的反弹，也是对集团战略的一次挑战。我们相信，景城集团作为一个优秀的企业，过去能够在市场、企业发展的每一个关头总能预先调整自己的战略，因此获得快速发展，今天的景城集团一定会把握好战略时机，在职能调整与机构改革中与时俱进，早日实现自己的目标。因此，在集团公司的机构改革中，还存在一个改革的目的问题、心理与组织文化问题以及时机选择、贯彻力度问题，需要引起变革者的重视。四、大型国有建筑集团公司组织机构需要与时俱进1机构改革迫在眉睫随着国企改革的深入，大型建筑集团公司在组织机构必须进一步调整。从国营企业到国有企业，再到国有资产，表明中央对国企的改革在层层推进。作为大型集团公司，需要思考的是：国家只追求资产的保值增值，因为国家重点关心的是资产的经营效果，那么我们应做哪些改变？从行业发展趋势来看，未来能生存得不错的企业是那些具有融资能力，对大型项目进行设计、采购、施工、试车以及运营与维护的新型企业。这种企业形成了自己的核心竞争力，深入行业的高利润区，获取高额的回报。这类企业人员不多，也没有那么多固定资产，但拥有的是融资、设计、项目管理等方面的复合型的专业人才。那么，如何实现经营模式的突破？大型国有建筑集团公司要避免在行业低端开展价格战（见下图），就必须尽早规划未来，在外资企业进入时，能在行业的高端占领一席之地，这是我们未来不至于出局的关键选择。 施工行业经营模式与利润率结构关系图要实现新的战略，必须大胆进行组织创新，在集团公司的组织职能上进行变革，在部门设计上要与时俱进，既要符合行业的要求，更要融入国际规则。通过组织机构的调整，将大型集团公司建设成为轻型的、精干的运营中心，带动集团成员企业走向世界。我国的大型国有建筑集团中，也有不少优秀企业，如中建一局集团、上海建工集团、深圳建设投资控股公司等。他们在组织机构的建设上走在行业的前面，建立了适应市场的组织机构，下面是中建一中集团公司与上海建工集团的2001年组织机构，供大家参考 。2机构调整的顾问提醒在组织变革的过程中,利益调整是必然的,遇到阻力时是退而求稳还是坚持正确方向不变,这是机构改革取得成效的关键。对改革的目的不明，是机构改革的大患，大多集团都走过或还在走着同样的路人多了改一次，减机构减人，但事未变职能未变，过一阵人又多了机构又多了，于是又开始新一轮的战斗。很多集团还不能走出这种怪圈。对于大型国有施工集团，由于企业历史较长，内部关系复杂，调整难度大。改革者必须认清形势，既要考虑战略调整的需要，还要寻找内部的多方支持。机构改革，涉及利益调整与个人的前途，因此，要做好改革的发动工作。机构改革更多的不是人员成本问题，而是职能转变、适应市场、实现战略的根本需要，这个道理必须给机关管理人员讲清楚。很多集团的领导都是“市管干部”，过去各管一摊，今天要取消这些业务，那他有想法的，因此还必须做好思想工作。对于新机构的运作要加大培训力度，改变观念，阻止惯性，使各级中层管理人员尽快转向新管理模式。另外，这种改革最好是在新的领导班子上任后再开始，如果现班子很快就要交接了，再有责任心想将集团未来航向把握好，我们也劝改革者别“自做多情”，否则枉费心机，到时侯还是由不得你的，再好的方案也会被推翻，受损害还是企业本身。3组织变革必须文化先行营造一种“变化”的文化，是集团改革成功的基础与前提。有人说，企业文化是企业管理的“基因密码”，企业管理者如果不能解开这个“基因密码”，就难以理解企业管理过程中许多现象，如组织机构为什么刚变了又回调，工资提高了许多但积极却不见提高？等等。大型国有建筑集团公司过去多是从行政性公司转制过来的，因此在管理上也明显带有行政色彩，企业文化也表现出“机关文化”的特征。现代企业的组织文化需要具有四个方面的特点：客户第一、诚信、创新、协作。管理需要创新、组织也需要创新，维有不断创新，才能不断发展。建筑行业需要创新，业务模式、赢利模式需要不断创新，从施工承包到工程总包，从项目制到BOT，从建造到营运维护，从承包到设计、融资、运营一体化，等等。这些新管理理念、运作模式的引进，都需要通过组织来实现。只有营造了创新的企业文化，鼓励创新，新的尝试才可能进行。因此，企业文化没有进行改造，企业的核心价值观没有形成，我们的组织职能的转变就没有思想基础。中建一局集团公司组织机构图上海建工集团总公司组织机构图