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工程财务与资本经营问答题复习建议1企业价值管理的必要性和现实意义(1)企业是由若千个要素构成的集合体,构成企业的各个要素之间相互联系、相互作用、相互影响,共同构成一个有机的整体系统。企业通过一系列的生产、经营、管理等活动,在维持生存的基础上,不断谋求发展,通过价值创造活动获得利润,-实现价值的增加,可以认为企业是一个价值增值系统。在追求股东价值最大化的时代,必须对企业创造价值的过程进行管理,即价值管理。企业价值,就是企业对市场环境的适应能力、获利能力和竞争优势持续时间的综合表现,它不仅反映了企业已有资产的获利能力,而且体现了企业对经营环境的适应能力,这是对企业价值的一种定性描述;从定量角度来看,企业价值则被定义为企业在未来能够产生的现金流量的折现值之和。企业价值管理就是企业以价值和价值评估为基础,以企业价值最大化为目标,根据所获取的大量有效信息,适时地根据环境变化进行、战略制定和战略调整,合理配置企业资源,是为企业持续创造价值的一个动态的管理过程。第一,管理:企业价值管理是一种管理工具,一种控制手段,一种用以完成既定的组织目标而整合资源和任务的工具。第二,方法:企业价值管理是一种规定好的而且通常重复地执行一项活动或者一系列在整个组织内部产生价值的活动的方法,它是一种有力的纪律流程,明显处于所有运营决策中的核心地位。第三,企业价值最大化:企业价值管理的目标是创造尽可能多的价值,或者换一种说法,将可支配的资源分配到最有价值的投资中去。（1） 企业价值是现代财务理论体系的起点和核心（2） 提升企业价值成为企业财务管理的基本目标（3） 企业价值型管理是企业财务管理的理想模式(2) 实践价值:价值管理是中小企业生存和发展的根本。一价值管理是一种全新的管理理念和管理方式,己经为西方企业所广泛应用。它是一种有组织的系统的价值创造活动，目标是提高价值管理对象系统的价值。它是以企业创造价值为根基的系统管理，用价值来衡量企业的经营管理成果。价值管理相对于传统的基于企业税后利一润的企业评价和管理方式来说,更加强调公司经营战略、公司理财和公司治理对公司价值的提升作用。企业实行价值管理,关键在于重视价值创造。在生产经营活动中,考虑投资扣除了企业投入的全部资本成本(包括债务资本成本和股权资本成本)后的资本收益,以此衡量企业实际所创造的价值或者毁损价值的多少。中小企业兴衰与企业开展价值管理密不可分,企业的价值管理是经营管理的本质,促使企业从抓生计转变为抓生命，才是中小企业生存和发展的根本。2如何实施企业财务战略初创期财务战略的实施1、全方位落实财务战略意图2、制定财务战略实施计划:包括近期与未来3年的财务发展规划，内容包括：（1）在公司发展规划基础上，确定近期与未来3年的资本支出项目计划；（2）针对资本支出规划，确定企业的融资规划；（3）慎重对待股利发放。发展期财务战略的实施1、合理测定公司的发展速度2、主动谋取市场机会，充分利用各种金融工具，积极融资3、充分规划投资项目4、积极推行商业信用管理5、当企业步入稳步健康发展期时，可以采用各种灵活的方式来扩大其自身规模成熟期财务战略的实施1、 从激励与约束机制相对等的角度出发，完善公司治理，理顺管理者的管理激励2、规范制度，控制风险企业再生期财务战略的实施1、 强化财务的再集权，从制度上保证财务战略的事实。2、改善与加强现金流的管理，其具体方法是：削减费用或改善总部的现金流，将资本投入到更需要资金的新行业或新领域中去；调整股权结构，出售分部的股权或部分资产（放弃战略）；对不能出售但其继续存在有损于现金流的分部主动实施清算战略，终止其经营，以减少更大的财务损失。3、全面评估新进领域的财务可行性，提出或解决实施过程中的财务问题。3如何制定企业财务战略初创期财务战略的制定初创期企业的财务实力都较脆弱，为了更好地聚合企业资源并发挥其财务整合优势，要求企业采用的财务战略必须是规范的一体化战略。另外，从经营风险与财务风险的互逆关系来看，较高的经营风险必须与较低的财务风险与之相配合，从而在财务战略上保持稳健原则。（1）权益资本型的筹资战略（2）一体化的投资战略（3）无股利政策企业发展期财务战略的制定1、 相对稳健的筹资战略2、适度分权的投资战略:（1）项目投资视其金额大小和对公司整体利益的影响大小确定不同的决策权层次。（2）严格中小项目投资决策与管理。（3）采用灵活的项目资本供应方式。企业成熟期财务战略的制定1、激进的筹资战略2、灵活多样的投资战略3、扎实的成本管理4、高股利支付率的分配战略企业再生期财务战略的制定1、 财务资源集中配置战略2、高负债率融资战略3、高支付率分配战略4集团财务管理应着重解决好哪些问题1、 定位企业集团财务目标2、合理设计企业集团财务组织与财务体制3、制定企业集团财务战略与财务政策4、加强企业集团财务控制5如何实施集团财务监控一、集团企业预算控制:（一）集团公司预算管理模式（二）三种不同预算管理模式的比较（三）企业集团资本分配预算二、企业集团现金控制与管理:企业集团现金集中管理的5种模式:1、统收统支模式2、备用金模式3、结算中心模式4、内部银行模式5、财务公司模式三、企业集团内部监控制度:（一）企业集团内部监控制度的目标和范围（二）企业集团内部监控的内容四、企业集团财务总监委派制:（1）财务监事委派制（2）财务主管委派制（3）财务监理委派制6比较分析三种常见的集团财务委派制1、 财务监事委派制:母公司以所有者或出资人身份，对子公司派出财务总监，专门对子公司的财务活动实施监督。在这种意义下，财务总监作为母公司在子公司的监督代表，主要缘于母公司对其投出资本法人财产所有权利益的保护，具有一种财务监督的性质，因此将其为子公司的财务监事更为确切。作为母公司派出的监督者，财务监事的主要职责是：（1）检查、监督子公司的经营方针、管理政策、特别是财务政策是否符合母公司的总体政策、目标或章程，是否得到了切实贯彻以及财务制度是否健全有效；（2）对子公司所作出的涉及到母公司所有权利益以及母公司总体政策、目标或章程的重大决策（通过母公司）行使批准或否决权；（3）财务监事确认子公司决策项目存在重大缺陷时，有权要求子公司对该决策项目重新论证并进行复议；（4）对子公司经营者违反法律、法规及公司决策、目标或章程的行为进行监督，一旦发现子公司经营者的行为损害了子公司或母公司利益时，有权责令其立即纠正；（5）行使对子公司重大例外事件的决策处置权；（6）母公司赋予的其他决策监督权；缺陷:（1）子公司是一个独立的法人主体，不仅具有独立的法人产权，而且具有独立的法人经营权，母公司对子公司的财务监督机制显然不能代替子公司的财务决策机制。且由于子公司与母公司的利益并非完全一致，难免对母公司的监督行为以及监督代表财务监视产生不同程度的排斥倾向与防范心理，从而给彼此间的信息沟通与协作带来诸多障碍。因此单纯的财务监视委派制度本身无法从根本上保证子公司财务决策的高效率性；2、 财务主管委派制:母公司以经营者的身份，通过行政任命的方式，对子公司派出财务主管人员。在纳入公司财务部门人员编制并进行统一管理与考核奖励的同时，使其总理子公司的财务管理事务，从而直接介入子公司的管理决策层。相比以监督机制为主的财务监事委派制，财务主管委派制体现的是一种财务决策机制。优势：使之直接介入其管理决策事务，不仅缩短了母公司与子公司之间信息沟通的时间，提高了信息决策的价值与效率，而且也强化了母公司对子公司的财务控制与决策机制，促使母公司管理政策、管理目标以及规章制度得以贯彻落实与严格遵守。同时通过财务主管对子公司决策管理过程的直接介入，充分施展其财务专业特长，实现经营与理财的相互结合，有利于提高子公司经营决策者管理的正确性与效率性。缺陷:1、财务主管的双重身份本来就是一对矛盾。2、本质上，委托财务主管不是一种财务监督机制，而是一种财务决策机制。3、关于财务主管的激励问题。4、与财务监事委派制类似，就是财务主管的知识结构、职业品质以及能力水平这一基本因素。3、 财务监理委派制:即同时赋予财务总监代表母公司对子公司实施财务监督与财务决策的双重职能。一方面，财务监理作为母公司对子公司的监督代表，对子公司实施产权范畴的财务监督职能；另一方面，有作为母公司经营者的代表，并兼以子公司财务主管的身份直接接入子公司的决策管理阶层，总理子公司的各项财务管理决策事宜。从母公司主观愿望上讲，财务监理委派制可以弥补单一形式的财务监事委派制或财务主管委派制的缺陷，实现财务监督机制与财务决策机制的协调统一。但如果同时赋予同一财务总监财务监事和财务主管双重身份，无论是在理论上还是实践上都是自相矛盾的。如果不考虑成本费用和母公司人力资源能力配置能力问题，对子公司分别委派不同的人担任财务监事和财务主管，在理论上可能行得通，但如何解决好财务监事委派制委派制和财务主管委派制各自固有的缺陷，以及怎样确定财务监事和财务主管彼此的行为规范、职责范围等，消除可能的矛盾抵触，与委派制相关的另一种组织控制方法是实施财务主管轮换制。是指在集团内部讲子公司的财务主管进行定期轮换。轮换制的好处在于：（1）有助于减少受委派的的财务主管与子公司或其他组织的经营合谋机会，从而减少监督成本与组织交易成本；（2）有利于子公司财务主管全面了解整个企业集团的财务状况，一边集团母公司的财务战略或财务政策能够更好地被基层财务主管们所了解和实施，并参加对企业集团的财务管理；使二者达到既能相互约束制衡、又能相互沟通协作等问题，有待实践中进一步探索。从实践看，轮换制一般适用于母公司下属控股子公司以及事业部的财务经理，轮换时间以3年为宜，太短或太长都不利于子公司的经营，也达不到监督的目的。7如何构建企业业绩评价体系企业业绩评价，也称绩效评估或绩效衡量，在现实工作中也称为“考核”、“考评”，是指运用科学、适用的方法，对企业各单位、经营者、员工在一定期间内的经营状况、财务营运效益、经营者业绩等进行定量与定性的考核、分析，评定其优劣、评估其效绩。业绩评价系统的构成要素:1、评价主体2、评价目标3、评价对象4、评价指标5、评价标准6、评价报告8如何设计各责任中心业绩评价指标责任中心分为：利润中心、投资中心、收入中心、成本中心、费用中心。利润中心：既对收入负责，又对成本负责，责任人被考核利润。如大公司的某个业务单元或者某个子公司。利润中心的考核指标为：1. 息税前利润；2. 经营活动现金流。通常情况下，利润中心责任人的考核指标是息税前利润。原因为利息是融资决策产生的后果，既然利润中心的负责人并没有投融资方面的决策权，也就不必对这个结果负责了。利润中心的责任人并不是完全不能影响投资，如对营运资本的投资通常是由经营决策产生的： 扩大市场与销售引起的营运资本的扩张； 改变信用销售的收款帐期引起的营运资本的扩张，如30天收款期变成60天收款期，或者接受客户的6个月远期承兑汇票； 存货周期的延长引起营运资本的扩张； 所以，有些公司用经营活动现金流来考核利润中心责任人，希望利润中心责任人在决策时能够在利润和现金流之间作一个平衡。经营活动现金流等于净利润加折旧加/减营运资本变化：营运资本增加则现金流减少；营运资本减少则现金流增加。以经营活动现金流考核利润中心责任人，迫使经理人必须同时面对利润和营运资本耗用的问题并且达到最优的业绩。投资中心：投资中心首先是一个利润中心，它具有利润中心的一切权责；同时投资中心比利润中心多了一项投资的权力：对营运资本与固定资产的投资决策权。投资中心的考核指标为：1. 净资产回报率（ROE）；2. 总资产回报率（ROA）；3. 已投入资本回报率（ROCE）；4. 经济增加值（EVA）。在考核指标的选择上，总资产回报率与净资产回报率经常被混淆。如果投资中心的责任人既有投资决策权，又有融资决策权，即他可以影响财务杠杆，那么投资中心的责任人应该被考核净资产回报率；如果责任人只有投资决策权，没有融资决策权，那么他应该被考核总资产回报率。收入中心：收入中心是对只收入负责而不对成本负责的责任中心。收入中心是一个创造收入的部门，典型的是公司的销售部门。收入中心的责任人具有两方面的决策权：销售收入和销售费用。影响本单位销售收入的主要决策为：销售量、销售折扣、销售价格；影响销售费用的决策为：销售员人数、销售佣金的计算方法等。收入中心的责任人按照以下指标进行考核：1. 销售收入2. 毛利润3. 应收账款周转率/周转天数4. 坏账损失率对销售人员应该按照收入中心的原则来考核，不仅考核收入，还应该考核应收账款和坏账。成本中心/费用中心：成本中心是其责任者只对其成本负责的单位。成本中心的范围最广，只要有成本发生的地方，都可以建立成本中心，从而在企业形成逐级控制、层层负责的成本中心体系。在大多数公司，成本中心就包含费用中心，如果把这两种责任中心刻意区分，成本中心特指直接成本中心，如生产车间，与生产成本相关联；而费用中心则指间接成本中心，如人力资源部、财务部等，与期间费用相关联。成本中心通常只对可控成本承担责任，符合权力与义务对等的原则。成本中心和费用中心存在显著的差异：成本中心的成本通过技术分析可以相对可靠地估算出来，如产品生产过程中发生的直接材料、直接人工、制造费用等。成本中心的成本在投入量与产出量之间有着密切联系，可以通过弹性预算予以控制。而费用中心的费用是否发生以及发生数额的多少是由管理人员的决策所决定的，主要包括各种管理费用和某些间接成本项目，如招聘费、广告费、培训费等。这种费用在投入量与产出量之间没有直接关系，其产出难以量化，重点在于预算总额的控制上。成本中心责任人的绩效考核指标为：1. 预算的成本金额（可以根据销售收入进行弹性调整）2. 人员利用率（People Utilization Rate）/固定资产周转率费用中心责任人的绩效考核指标为：1. 预算的费用金额9企业进行资本经营应具备的条件资本经营的内容:1、资本的直接运作；2、以资本作为先导的资产重组与优化配置；3、按照资本经营原则进行商品经营。资本经营的形式:1、资本扩张2、资本重整3、资本收缩。前提条件：1、企业产权清晰；2、比较完善的市场经济法规体系；3、资本市场比较发达、运作规范；4、专业化人才。 10中国企业并购的战略选择47-5211企业应如何推行预算管理从企业所生产的产品的生命周期及市场竞争战略的需要看，它具体分为：1）初创期（或新产品开发投产期）2）发展期（或市场增长期）3）成熟期4）再生期初创期的预算管理模式：1、初创期，企业面临极大的风险：（1）产品定位及投资风险（2）融资风险 2、初创期的预算管理以资本预算为重点：（1）积极进行投资概算；（2）利用财务决策技术进行资本支出的可行性研究；（3）项目投资总额预算及即时付现总额预算；（4）融资预算；（5）利用上述各种预算对实际构建过程进行监控与管理；（6）对照资本预算，评价资本支出项目的实际支出效果。市场增长期的预算管理模式以销售预算为重点：1、销售量与销售额预算；2、形成全面预算；3、全面预算的执行与调控；市场成熟期的预算管理模式以成本控制为重点：1、确定目标成本；2、分解目标成本；3、强化间接费用管理；4、建立责任会计系统；再生期的预算管理模式以现金流量为重点：1、强化现金流入量管理；2、强化对现金支出的预算。