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中级案例分析答案立项（可行性研究）部分2014年下半年试题二【问题1】甲方的立项管理中存在问题如下：1、立项申请应用甲方的上级主管单位，而非甲方总经理批准2、初步可行性研究内容不全面，缺少对项目进度安排、项目的总体规划3、缺少详细可行性研究步骤4、缺少项目论证步骤5、缺少项目评估步骤6、项目决策过于简单，仅根据符合目国家政策导向就决定上马7、定标有问题，只认为乙公司有相关经验就觉得乙公司中标8、以公开招标的方式选择承建方未必是最好的方式，有可能邀请招标更合适9、招标书内容不够全面，应该有项目进度、项目范围、项目质量等要求。【问题2】乙方的立项管理中存在问题如下：1、投标工作由软件研发部的郑工负责不合适，郑工缺少投标书编写工作经验2、郑工从技术角度分析认为项目可行，需要综合考虑经济、技术、社会等因素3、郑工单独完成项目投标书不合适，需要其他项目团队成员或者专业技术人员共同参与4、投标书的部分关键内容没有实质性的响应招标书，比如项目进度、项目范围、项目质量等，导致后期合同谈判时破裂5、投标书投标之前没有经过公司内部评审，导致没有发现其中问题6、承建方没有充分论证项目，分析公司能否实现该项目7、没有考虑项目风险，缺少风险管理8、合同谈判期间，乙方与甲方之间缺少有效的沟通【问题3】A、B、D、E、G、I2013年下半年试题一【问题1】项目立项时对项目风险及项目市场前景和相关的社会经济效益进行反复论证，一般情况下，项目立项前大致分为哪几个过程，分别起到什么作用？答题要点项目立项前要进行以下工作 (1)进行项目的需求分析，其作用是弄清楚项目发起人及其他干系人的要求 (2)编写项目建议书，其作用是项目建设单位向上级主管单位提交项目申请必须的文件，其内包括1)项目的必要性2)项目的市场预测3)产品方案的市场预测4)项目建设的必要条件 (3)编写项目可行性分析报告，其作用是从项目的投资必要性、财务可行性、组织可行性、经济可行性、社会可行性、风险因素应对策略等方面分析项目的可行性【问题2】项目在实施过程中，项目团队“发现了新的、更简单易行的技术方案”说明了项目前期的什么工作没有做好，为什么？答题要点 (1)在项目的执行过程中发现了新的更简单易行的技术方案，说明“项目的论证工作”和“可行性研究工作”没有做好” (2)理由：项目论证是对拟定实施的项目技术上的先进性、适用性、经济上的合理性，事实上的可行性进行论证，在执行过程中发现有更简单易行的技术方案说明原来选定的技术方案不适应当前的项目，所以说是项目论证工作没有做好【问题3】销售部门反映“目前开发的产品不是他们需要的产品”，请简要分析可能的问题？答题要点项目部门反映目前开发的产品不是他们开发的产品其可能的原因如下：(1)项目需求调研工作不明确(2)项目需求评审工作流程不完善(专家根据自己对项目的描述进行简单的评审)(3)对项目的需求估计不足(4)项目进行中没有与客户及时沟通(5)发生变更没有遵循正确的变更流程(6)项目的范围定义不完善【问题4】在（1）至（2）中填写恰当的内容，选择正确的选项。可行性研究包括多方面的研究。其中（1）主要是从资源配置的角度来衡量其价值；而（2）包括法律可行性，是指在项目开发过程中可能涉及到的相关知识产权等法律方面的可行性问题。（1）、（2）可供选择的答案：A.系统可行性B.经济可行性C.组织可行性D.执行可行性E.社会可行性F.操作可行性答题要点B、B【问题5】根据你的理解，请指出该项目的主要风险？答题要点项目的主要风险如下： (1)技术风险：该系统运行后，产品和技术能否符合客户的要求，能否供应相应的技术以解决相应的问题。 (2)市场风险：该产品研发成功以后是否能满足市场的需求。 (3)政策风险。2011年下半年试题一（15分）问题1（6分）在案例中，张某未进行充分的项目可行性研究以致项目出现危机，请指出具体体现在哪些方面（将正确选项对应的字母填入答题纸对应栏内，多选扣分）： A投资必要性 D组织可行性 G风险因素分析厦对策 B技术可行性 E社会可行性 C财务可行性 F经济可行性答题要点B，E，G问题2（3分）请简要列举进行项目可行性研究的主要步骤。答题要点初步可行性研究详细可行性研究项目论证项目评估项目可行性研究报告的编写、提交和获得批准问题3（6分）如果你被A公司任命为该项目的项目经理，请用300以内文字简要叙述你应如何应对目前的困境。答题要点了解无线频带使用的有关政策，与政府有关部门沟通，商谈办理无线频带使用手续与C、B公司沟通，寻求技术解决方案。针对题干中出现的技术问题（速率、多数据类型、断网、覆盖盲区等），商议满足用户技术需求的方法和措施与C公司就系统后续的技术支持和服务沟通协商如果与C、B公司协商不能达成一致，根据合同让C公司承担相应责任；提出采用其他无线网络代替方案的建议或终止该项目。2011年上半年试题 一（15分）问题1（5分）结合本案例，分析小陈在此项目中项目范围管理方面可能存在的不足。答题要点每条1分，满分5分。1、没有制定项目管理计划（或范围管理计划）；2、没有进行项目范围定义（或软件需求规格说明书只是项目范围定义输出的一个组成部分，或没有形成项目范围说明书）；3、在与干系人形成统一意见之间，就开始设计工作（或范围没有确认）；4、项目范围是否变更，应遵循正式变更流程，不由项目经理单独决定。5、项目范围管理过程中与干系人的沟通存在问题（或范围变更没有和客户取得统一意见）。6、软件需求规格说明没有经过评审就付诸实行；问题2（6分）小陈组织人员撰写的项目WBS如下：(图)请说明上述WBS结构是将 作为第一层进行分解的。除了上述方法，还可以采用哪些方式进行分解。从上图来看，完整的WBS中除了实现最终产品或服务所必须进行的技术工作，还需要包括 。创建WBS时要遵循哪些原则？供选择答案（将正确选项的字母填入答题纸对应栏内）： A在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分。B一个工作单元可从属于某些上层单元。 C相同层次的工作单元可以采用非相同性质。D工作单元应能分开不同责任者和不同工作内容。E便于项目管理计划、控制的管理需要。F最低层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的。G分解到一定粒度的工作包。HWBS不包括分包出去的工作。 答题要点项目生命周期；（1分）把项目重要的可交付物作为分解的第一层、把子项目安排在第一层。（1分）项目的管理工作。（2分）A D E F（2分，0.5分每个选项）问题3（4分） 请指出案例中引起范围变更的原因。一般情况下，造成项目范围变更还有哪些主要原因。答题要点本案例中引起项目范围管理变更的原因是：客户对项目。项目产品或服务的要求发生变化；除此之外还有如下原因可造成项目范围的变更：（1）项目的外部环境发生变化，如：政府政策的问题；（2）项目范围的计划编制不周密详细，有一定的错误或遗漏；（3）市场上出现了或是设计人员提出了新技术、新手段或新方案；（4）项目实施组织本身发生变化。整体管理部分2015年上半年试题二（15分）问题11、小曹应该要求建设方提交书面的范围变更自请书。 2、小曹应该组织CCB对上进变更影响做出合理评估，然后将评估结果报公司领导。 3、公司领导应该要求，曹进行变更流程而不是自作主张同意客户要求。 4、 小曹应该根据项目二期及项目建设内容重新制定进度计划。 5、小曹应该把新增内容合理分配给相关技术人员，不能完全依赖某人去完成。 问题21、确认接受客户变更请求后，首先和客户详细沟通，明确增加内容细节要求。 2、修改项目范围说明书，需求说明书，并与客户进行书面确认。 3、根据新的需求进行进度计划和成本计划（估算），与用户签订补充协议（主要设计增加费用问题） 4、将项目内容分配给合适的技术人员去完成，并定期或按节点对进度、成本进行监督控制。 5、发现问题及时找出原因进行修正，防止出现“交付期至时，项目集成测试中发现的问题还未得到及时解决”等问题2009年上半年试题五（15分）问题1（6分）根据项目存在的问题，请简要分析小赵在项目整体管理方面可能存在的问题。答题要点（6分）1、 系统定义不够充分（需求分析和项目计划的结果不足以指导后续工作）。2、 过于关注各阶段内的具体工作，忽视了项目的整体监控和协调。3、 过于关注技术工作，而忽视了管理活动。4、项目技术工作的生命周期未按时间顺序与管理工作的生命周期统一协调起来问题2（6分）（1）请简要叙述瀑布模型的优缺点。（2）请简要叙述其他模型如何弥补瀑布模型的不足。答题要点（6分）1、瀑布模型的优点：阶段划分次序清晰，各阶段人员的职责规范、明确（1分），便于前后活动的衔接，有利于活动重用和管理（1分）瀑布模型的缺点：是一种理想的线性开发模式，缺乏灵活性（或风险分析）（1分），无法解决需求不明确或不准确的问题（1分）。2、原型化模型（演化模型），用于解决需求不明确的情况螺旋模型，强调风险分析，特别适合庞大而复杂的、高风险的系统。（只要回答1项即给2分）问题3（3分）针对本案例，请简要说明项目进入实施阶段时，项目经理小赵应该完成的项目文档工作。答题要点（3分）需求分析与需求分析说明书；验收测试计划（或需求确认计划）；系统设计说明书；系统设计工作报告；系统测试计划或设计验证计划；详细的项目计划；测试；编码；测试工作报告；项目监控文档如周例会纪要等范围管理（及变更）部分2016年上半年试题三【问题1】 小王的认识中正确的： 1、强调项目组成员及时沟通。2、变更管理的主要目标就是保证项目能够按照计划进行。小王的认识中不正确的： 1、不用制定项目变更管理计划，以减少项目的工作量。 2、细微调整不需要记录和管理，也不需要走流程。3、由于过程太复杂和麻烦，所以所有项目变更不必要向相关领导请示汇报。【问题2】 变更管理在软件项目管理中的主要活动内容：(1)提出与接受变更申请。(2)对变更的初审。(3)变更方案论证。(4)项目变更控制委员会审查。(5)发出变更通知并开始实施。(6)变更实施的监控。(7)变更效果的评估。(8)判断发生变更后的项目是否已纳入正常轨道。【问题3】 1、根据当前项目实际情况，分析原项目各基准是否需要调整。2、制定项目变更管理计划。 3、建立变更管理的流程。4、明确变更管理委员会。5、实施配置管理和版本控制； 6、在项目全过程做好记录，相关过程文档及时存档。2015年下半年 试题二【问题1】参考答案：应该被扣除。张工在范围管理过程中存在的问题包括：1、缺乏整体范围管理计划。2、需求说明书不应由一个人编写。3、需求评审缺少甲方参与。4、缺少变更控制流程。5、没有分析需求变更影响。6、缺乏对需求变更的跟踪和控制。【问题2】参考答案： A、C、E【问题3】参考答案：（中级教程p224）变更控制过程如下。1、受理变更申请。2、变更的整体影响分析。3、接收或拒绝变更。4、执行变更。5、变更结果追踪与审核。2014年下半年试题四【问题1】项目的范围说明书应该包括：1、项目目标2、产品范围描述3、项目的可交付物4、项目边界5、产品验收标准6、项目的约束条件7、项目的假定【问题2】造成满意度低的原因有：1、系统经常中断，未达到全年累计中断不超过20分钟要求2、打服务电话也经常没人接，未达到服务等级724小时的要求3、该系统集成公司2013年初开始进入信息系统运营服务领域，运维经验可能不足 4、该系统集成公司虽然通过了GB/T24405等认证，但实际工作可能没有贯彻认证要求5、该系统集成公司应该在早期建立了运维实施程序和运维方案，并通过评审，而不是在实施阶段6、该系统集成公司没有经常性的对员工进行培训，提升工作能力7、服务中断多次，打电话多次没有人接说明项目经理小王没有对运维工程师的工作情况进行有效监督【问题3】B、D、C、D2014年下半年试题三【问题1】:B、D、G、H、B【问题2】版本控制是对软件开发进程中文件或目录的发展过程提供有效的追踪手段，保证在需要时可回到旧的版本，避免文件的丢失、修改的丢失和相互覆盖，版本控制在空间上可以保证完成集中统一管理，解决一致性和冗余问题。具体本案例来说可以实现如下功能：1、 能够对项目版本进行统一管理，实现项目团队成员的协同工作2、 能够对项目版本权限进行控制，避免案例中小陈修改老张编写的源代码文件3、 能够对历史版本进行追踪，可以定位最新版本，和相关版本的修改人4、 能够保留配置项的所有版本，可以恢复任意版本，不至于中病毒而丢失程序和文件，也不至于小李离职导致源代码丢失5、 能够管理版本冲突，在多个版本冲突的情况下，有效的进行版本合并，避免案例中两台服务器版本混乱【问题3】配置项的版本控制流程如下：1、识别配置项，并为配置项建立惟一标识2、建立配置管理系统3、创建或发行基线4、跟踪变更5、控制变更6、建立配置管理记录7、执行配置审核【问题4】案例中配置管理存在的问题有：1、没有制定配置管理计划，没有成立统一的配置管理委员会2、没有统一的创建配置标识和基线3、没有创建一个统一的配置环境4、没有进行有效的版本管理和发行管理5、没有进行配置状态的报告和审计6、配置管理员小陈没有工作经验改进措施：1、 使用有经验的人做配置管理工作，或者对小陈进行培训2、 统一制定配置管理计划，成立配置管理委员会做好配置管理流程工作3、 识别配置项，并为配置项建立惟一标识，保证其可追溯4、 建立配置基线，所有对基线的修改都必须经过CCB的审批5、 创建好配置管理环境，设置开发库、受控库、产品库。并设置不同的权限，防止无秩序更改6、 做好版本管理和发行管理，让备份服务器和住服务器的版本统一，防止测试版本的程序打包到发布版本中7、 定期提效配置状态报告和进行配置审计，及时发现问题，改正错误，防止最后出现不可控制的错误2013年下半年试题三【问题1】请将下面（1）到（7）处的答案填写到对应栏内从本质上说，整体变更控制的过程就是对（1）的变更进行（2）、（3）许可或拒绝，并进行控制的过程。整体变更控制的依据包括：（4）、（5）、（6），以及已经完成的（7）。答题要点整体变更控制过程实际上是对项目基准的变更进行标识、文档化、批准或拒绝，并控制的过程。依据包括 项目管理计划 申请的变更 工作绩效信息 可交付物【问题2】在本案例中，李工在变更控制方面存在哪些问题？答题要点1.变更控制委员会成员不合理，应该包括客户代表，最好是高级管理人员2.没有严格控制项目变更申请的提交3.没有进行变更的评审，对变更造成的影响没有进行分析4.没有将变更可能造成的影响告诉变更提出者。应该对变更提出方施加影响，确认变更的必要性，确保变更是有价值的5.没有严格按照变更控制流程进行变更管理6.没有对变更实施进行监控，造成变更需求的不可追溯性【问题3】针对本案例，请指出李工在该项目的后续管理中可采取哪些措施？答题要点1.邀请客户的决策人员参加变更控制委员会成员(CCB)2.对变更提出方施加影响，确认变更的必要性，确保变更是有价值的3.对变更进行评审论证，确定变更的信息完整，实际可行。4.分析变更造成的进度、成本、质量等方面的影响，并告知相关人员。5.要对变更的实施进行监控跟踪6要对变更的效果进行评估7.严格按照变更控制流程进行变更管理。8.记录变更信息，以便追溯变更需求9.明确组织分工2012年上半年试题四（15 分）【问题1】（5 分）结合本案例，判断下列选项的正误（填写在答题纸对应栏内，正确选项写“Y”，错误选项写“X”）:（1）项目范围确认可以针对一个项目整体的范围进行确认，也可以针对某一个过程进行阶段的范围进行确认。（2）项目范围是指为了成功地实现项目目标所必须完成的最少的工作。（3）变更是不可避免的，因而不必强制实施某种形式的变更控制过程（4）影响项目范围的变更请求批准后，项目范围管理计划不必修改。（5）项目变更控制应当与任何综合项目管理信息系统结合为整体，共同控制项目范围。答题要点Y、X、X、X、Y【问题2】（6 分）简要分析本案例中的范围变更控制存在哪些问题？答题要点（1）制定项目章程和批准项目是由项目外的更高一级组织，或大型项目管理，或项目组合管理部门负责的（2）没有进行合理的人力资源计划，小张很快组建了项目团队，导致李工撤离后无人负责需求（3）没有制定明确的项目管理计划、范围管理计划（4）需求没有经过评审、确认就形成需求说明书，并开始了后续的设计工作（5）项目范围是否变更，应遵循规范的变更控制流程（6）范围变更没有与客户取得一致意见（7）缺乏沟通和周期监控【问题3】（4 分）你认为是否不管项目大小，都应该成立变更控制委员会？如果需要，变更控制委员会由哪些人组成，如果不需要，请说明理由。答题要点（4 分）是CCB 的成员通常包括项目经理，用户代表，软件质量控制人员，配置控制人员。2011年下半年试题五（15分）问题1（6分）（将相应选项填入答题纸对应栏内） 在本案例中，这次系统工程变更属于一种（1）维护工作，导致这次变更发生的原因是（2）。从技术角度来看，造成项目修改工作如此困难最可能的原因是系统（3）方面的问题：从管理角度来看，造成项目修改工作迟迟不能结束主要是因为在（4）过程中存在问题。 备选项：（1）A适应性B预防性C完善性D更正性（2）A项目执行与项目基准不一致导致的被动调整B项目范围定义存在疏忽C实现项目的价值提升D外部环境发生了变化（3）A需求分析B设计C编码D测试（4）A进度管理B沟通管理C变更管理D风险管理答题要点（6分）ADBC问题2（9分） 针对题干中客户提出的要求和有关后续工作，如果你是该项目的项目经理，请简述你将如何实施变更。答题要点（9分）提出和接受变更申请对变更的出审变更方案论证项目变更控制委员会审查发出变更通知并开始实施变更实施的监控变更效果的评估判断发生变更后的项目是否已纳入正常轨道妥善保存变更产生的相关文档，确保其完整、及时、准确、清晰，适当的时候可以引入配置管理工具。2010年下半年试题四（15分）【问题1】（5分）结合本案例，判断下列选项的正误(填写在答题纸的对应栏内，正确的选项填写“”，错误的选项填写“”)(1) 项目范围控制需要按照项目整体变更控制过程来处理。 （ ）(2) 项目范围说明书通过了评审，标志着完成了项目范围确认工作。 （ ）(3) 小李修改了项目范围说明书，但原有的项目范围管理计划不需要变更。 （ ）(4) 小李编写的项目范围说明书中应该包括产品验收标准等重要合同条款。 （ ）(5) 通过评审后，新项目范围说明书将成为该项目的范围基准。 （ ）答题要点（5分）(1) (2) (3) (4) (5) 【问题2】（4分）请简述小李组织编写的项目范围说明书中WBS的表示形式与小张组织编写的范围说明书中WBS的表示形式各自的优缺点及适用场合。答题要点（4分）小李编写的项目范围说明书中WBS的表示形式为分级的树型结构图：(1)树型结构图的WBS层次清晰，非常直观，结构性很强，但是不易修改；对于大的、复杂的项目也很难表示出项目的全景，大型项目的WBS要首先分解为子项目，然后由各个子项目进一步分解出自己的WBS； (2)由于其直观性，一般在一些中小型的应用项目中用得比较多。 小张编写的项目范围说明书中WBS的表示形式为分级目录(列表形式)：(1)该表格能够反映出项目所有的工作要素，但是直观性较差，有些项目分解后内容分类较多，容量较大； (2)常用在一些大的、复杂的项目中。 【问题3】（6分）结合项目现状，请简述在项目后续工作中小李应如何做好范围控制工作。答题要点（6分）结合案例，简要叙述下列内容：(1)小李首先要负责组织建立项目范围基准。 (2)小李其次要负责组织范围基准的维护，必要时按照公司变更流程变更项目范围。（2分)(3)小李要负责组织实施项目范围变更、确认变更结果，以及后续项目范围控制。 (2分) 2009年下半年试题二（15分）问题1（6分） 请结合案例简要说明，详细的项目范围说明书应包含哪些内容，并指出C公司和H公司对哪些方面的理解出现了重大偏差。答题要点（6分）（每项1分，共3分）（1） 项目的目标； 产品范围描述； 项目的可交付物； 项目边界； 产品验收标准； 项目的约束条件； 项目的假定。（2） 项目目标、产品范围描述、项目的可交付物问题2（6分） 请指出S主管的要求是否恰当？为什么？并请结合本案例简要分析导致C公司多次提出范围变更的可能原因。答题要点（6分）（1）S主管的要求不恰当，因为双方已签订了合同，H公司按照合同进行开发，并无不妥（2分）。（2）C公司多次提出范围变更的可能原因： 甲方对项目、项目产品或服务的要求发生变化 乙方没有正确理解甲方的需求 项目范围计划的编制不周密详细，有一定的错误或遗漏 双方沟通存在问题 市场上出现了或是设计人员提出了新技术、新手段或新方案 项目外部环境发生变化问题3（3分） 作为项目管理者，杨工此时应关注的范围变更控制的要点有哪些？答题要点（3分） 每答对一个要点给1分。 确定范围变更是否已经发生； 对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到一致的认可； 当范围变更发生时，对实际的变更进行管理。进度管理部分2016年上半年试题一：【问题1】 关键路径为ABDFHI，工期为95天 【问题2】 C的总时差=LSC-ESC=40-10=30，C的自由时差=ESE-EFC=20-20=0E的总时差=LSE-ESE=50-20=30，E的自由时差=ESH-EFE=60-30=0G的总时差=LSG-ESG=70-40=30，G的自由时差=ESI-EFG=80-50=0【问题3】 （1）领导不同意项目经理的要求是因为该项目不需要12人。该项目需要的最少人数是9个人 （2）资源平衡技术 （3）C活动最迟第30天末开始，E活动最迟第40天末开始，G活动最迟第50天末开始就可以满足（1）中所需人数的最小值 【问题4】 （1） C、（2）D、（3）C、（4）A、（5）F、（6）E 2015年下半年试题四：【问题1】参考答案：正常情况，进度网络图如下：关键路径：ADFH，总工期14周总成本：4*10+3*20+4*15+3*10+2*5+2*20+4*25+3*20+14*10=560（万）。【问题2】参考答案：只对活动A、F、G、H等四个活动进行赶工。 此时的关键路径有两条，分别是BDFH和BDGH此时的项目活动成本为：2*30+3*20+2*5+3*10+4*15+1*120+1*72+2*40=492（万） 此时的管理成本为：9*10=90 （万元） 总成本为： 492+90=582 （万元）【问题3】参考答案：到第四周末 计划活动成本为： 2*30+3*20+1*5+1*10+1*15=150（万） 管理成本： 4*10=40（万） PV=活动成本+管理成本 =150+40=190（万） AC=280 （万元） EV=2*30+3*20+1*5+2*10+1*15+40=200（万） CPI=EV/AC=200/280=0.71 SPI=EV/PV=200/190=1.052015年上半年试题一：【问题1】(1)23天(求关键路径为AEFGJ，2+5+5+7+4=23） (2)2天(25-23=2) (3)AEFGJ (4)3天 (5)0天 (6)6日 【问题2】1、因为C活动9日开始，1 3日下午下班才能结束(9、1 0、11、11、13)。而关键路径上的G活动，开始时间是13日上午8点。题目要求张工不能同时对C和G进行施工。所以会导致关键活动G延期1天，总工期延迟1天，但工作包有2天的储备时间，所以进度延期1天，但工作包整体进度还会在25天要求内完成。 2、提高活动G、J的工作效率， 增加资源，加快G、J进度 赶工，加班。 指派经验更丰富的人去完成工作 【问题3】1、SPI-09375 ( 0.94 ) ，CPI=0 .8571(0.86)；PV=6.4 EV=6 AC=7-. 2、会受到影响，因为目前情况下，进度落后，成本超支。 2014年下半年试题一：【问题1】 在没有约束条件情况下的单号图如下所示：关键路径为ACDH,项目完成至少需要17周。在有外部限制条件下的单代号网络图如下：在有外部限制条件的情况下，关键路径为ACDH,项目完成至少需要17周。【问题2】没有外部条件限制，由上图-1可以算出B的总时差为4，自由时差为0G的总时差为2，自由时差为2.有外部条件限制，由上图-2可以算出B的总时差为4，自由时差为0G的总时差为1，自由时差为1.【问题3】该题目项目活动总持续时间为：5+1+3+4+5+2+3+5=28周。总预算为280万元，所以每周预算为280/28=10万元。第一周开始的活动有A和B两项活动，故第一周的预算为10*2=20万元。第10周末项目情况如下：AC=200万PV：计划完成的工作*预算价值= A+B+C+1/2*D+E+F=50+10+30+1/2*40+50+20=180EV:已经完成的工作*预算价值= A+B+C+E+F=50+10+30+50+20=160CPI=EV/AC=160/200=0.8SPI=EV/PV=160/180=0.892014年上半年试题三【问题1】 结合案例，如果你是项目经理，请分析进度提前对项目管理可能造成哪些方面的变更。答题要点 进度提前可能会引起成本、质量、范围、合同价款的变更。【问题2】 为了满足客户提出的进度方面“提前2个月交付”的要求，项目经理可以采取的措施有哪些？答题要点 可以采取的措施主要有：1、赶工，如加班2、快速跟进3、缩减项目范围【问题3】 在采取了上述措施之后，项目在执行过程中还可能面对哪些问题？答题要点1、外包商可能存在延期交付列车控制设备2、项目的需求引发的变更，带来进度的影响3、项目需求资源是否能够按计划到位4、各部门间沟通的问题5、其他未预知的风险所带来的进度影响2013年上半年试题二（18分）【问题1】（6分）请指出该网络图的关键路径并计算出项目的计划总工期。答题要点（6分）关键路径：AEFJ和AGHIJ计划总工期为13天【问题2】（8分）根据上面的前导图，活动C的总时差为（1）天，自由时差为（2）天。杨工是该项目的关键技术人员，他同一时间只能主持并参加一个活动。若杨工要主持并参与E、C、I三个活动那么项目工期将比原计划至少推迟（3）天。在这种情况下杨工所涉及的活动序列（含紧前和紧后活动）为（4） 。请将上面（1）到（4）处的答案填写在答题纸的对应栏内。答题要点（8分）0、1、AECIJ【问题3】（4分）针对问题2所述的情形，如仍让杨工主持并参与E、C、I三个活动，为避免项目延期，请结合网络图的具体活动顺序叙述项目经理可采取哪些措施。答题要点（4分）在活动A或E或C或I或J处进行赶工，包括加班、改进技术、增加资源等措施2012年下半年试题一（20分） 【问题1】（6分） （1） 请结合案例指出小王制定的初步进度计划中存在的最主要问题。 （2） 请结合案例简要叙述在制定进度计划时通常应考虑哪些主要制约问题。 答题要点（1） 进度计划中的主要问题： 1.在制定初步的进度计划过程中，没有考虑到天气等风险因素 2.没有根据各风险因素发生的可能制定相应的风险应对方案 3.其里程碑点正好是甲方规定的时间节点，缺少时间预留 （2）制定进度计划主要的制约因素有：内部人员因素、外部环境因素、社会政治因素等 【问题2】（8分） 请结合案例分析小王在项目管理过程中存在的问题。 答题要点1、制定项目管理计划、进度计划等缺少项目其他人员的参与 2、没有进行规范的需求分析并经用户确认就分配任务给项目成员 3、没有进行有效的风险管理并根据风险状态采取相应的应对措施 4、制定进度计划时进行进行预留 5、缺少有效的相关变更管理机制 【问题3】（6分） 请简要叙述项目管理计划编制工作流程。答题要点根据项目章程，召集项目组相关人员，分析确定初步的项目范围，咨询专家，在公司项目管理计划模板的基础上，确定项目目标、项目范围、初步的项目组织结构、识别项目干系人、初步的项目预算、项目进度、里程碑清单等，形成完整的项目管理计划 2011年下半年试题二（15分）问题1（5分）请计算活动B、C、F的自由浮动时间。请计算活动D、G的最迟开始时间。答题要点B的自由浮动时间分别为3（天）C的自由浮动时间分别为0（天）F的自由浮动时间分别为3（天）D的最迟开始时间分别为9（天）G的最迟开始时间分别为13（天）问题2（4分）如果活动B拖延了4天，则该项目的工期会拖延几天？请说明理由。答题要点（4分）结果拖延了1天理由：原关键路径为ACEH 原工期=5+6+8+9=28天 新关键路径为ABEH 新工期=5+7+8+9=29天问题3（6分）按照题干所述，李某实际完成了项目进度管理的什么过程？如果要进行有效的项目进度管理，还要完成哪些过程？答题要点（6分） 已完成：活动定义；活动排序；活动历时估算 待完成：活动资源估算；制定进度计划表；进度控制2010年下半年试题一（15分）【问题1】（3分）除案例中描写的具体事项外，承建方项目经理在进度管理方面可以采取哪些措施? 供选择答案（将正确选项的字母填入答题纸对应栏内）：A、开发抛弃型原型 B、绩效评估 C、偏差分析 D、编写项目进度报告 E、确认项目范围 F、发布新版项目章程 答题要点(3分)正确选项为：B 、C和D。分两种情况给分：(1) 考生选择的选项总数不超过3个：选对一个得1分,选错不扣分(2)考生选择的选项总数超过了3个：选对一个得1分，选错1个扣1分，扣至0分为止。【问题2】（6分）（1）基于你的经验，请指出承建方领导的指示中可能存在的风险，并简要叙述进行变更的主要步骤。 （2）请简述承建方项目经理得到领导指示之后，如何控制相关变更。答题要点(6分）（1）(2分)a)盲目增加人力未必可以加快项目进度，尤其是增加没有经验的员工，反而可能会拖延进度。 b)项目的风险是否能够规避，需要按照风险管理的方法进行风险识别、风险分析和风险监控。 （2）4分)：a)根据领导指示的内容，向变更控制委员会提出相关变更申请； b)推动变更控制委员会对变更进行评估，分析变更造成的影响及风险； c)根据变更决策推动变更的实施，包括更新进度计划、招聘新人和相关活动； d)执行或推动变更的确认，开展变更后的项目活动。【问题3】（6分）针对项目现状，请简述项目经理可以采用的进度压缩技术，并分析利弊。答题要点（6分）进度压缩指在不改变项目范围、进度制约条件、强加日期或其他进度目标的前提下缩短项目的进度时间。结合本案例，项目经理在后续阶段需要采用进度压缩技术。进度压缩的技术有以下两种：(1) 赶进度：对费用和进度进行权衡，确定如何在尽量减少费用的前提下最大限度地缩短项目所需时间 利：有可能在尽量减少费用的前提下缩短项目所需的时间 弊：赶进度并非总能产生可行的方案，有可能反而使费用增加 (2) 快速跟进：同时进行按先后顺序的阶段或活动 利：适当增加费用，可以缩短项目所需的时间 弊：以增加费用为代价换取时间，并因缩短项目进度时间而增加风险2009年下半年试题三（15分）问题1（6分）请简要分析该项目一再拖期的主要原因。答题要点（6分） 原估计的120人月的工作量可能不准确 简单地增加人力资源不一定能如期缩短工期，而且人员的增加意味着更多的沟通成本和管理成本，使得项目赶工的难度增大 增派的人员各方面经验不足 项目组的沟通存在问题，每周例会不能使问题及时暴露和解决，可能会导致更严重的问题出现 需求没经确认即开始方案设计，一旦客户需求变化，将导致项目返工 连续的加班工作使开发人员心理压力增大、工作效率降低，可能导致开发过程出现问题较多问题2（6分）请简要说明项目进度控制可以采用的技术和工具。答题要点（6分） 进度报告； 进度变更控制系统； 绩效衡量； 项目管理软件； 偏差分析； 进度比较横道图； 资源平衡； 假设条件情景分析； 进度压缩； 制定进度的工具。问题3（3分）请简要说明李工可以提出哪些措施以有效缩短项目工期。答题要点（3分） 与客户沟通，在不影响项目主要功能的前提下，适当缩减项目范围（或项目分期，或适当降低项目性能指标）； 投入更多的资源以加速活动进程； 申请指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作； 通过改进方法或技术提高生产效率；2009年上半年试题二（15分）问题1（5分） 请在图中填写各活动的最早开始时间（ES）、最早结束时间（EF）、最晚开始时间（LS）、最晚结束时间（LF），从第0天开始计算。答题要点活动A的ES为第0天，最早结束时间为第5天，最晚开始时间为第0天，最晚结束时间第5天； 活动B的ES为第6天，最早结束时间为第13天，最晚开始时间为第13天，最晚结束时间第20天； 活动C的ES为第6天，最早结束时间为第20天，最晚开始时间为第6天，最晚结束时间第20天； 活动D的ES为第21天，最早结束时间为第35天，最晚开始时间为第21天，最晚结束时间第35天； 活动E的ES为第36天，最早结束时间为第46天，最晚开始时间为第36天，最晚结束时间第46天。 问题2（6分） 请找出该网络图的关键路径，分别计算工作B、工作C的总时差和自由时差，说明此网络工程的关键部分能否在40个工作日内完成，并说明具体原因。答题要点关键路径为：A-C-D-E（2分）； 总工期515151045个工作日（1分）, 该核心部分不能在40个工作日内完成（1分）； 工作B：总时差 7（0.5分） 自由时差 7（0.5分）工作C：总时差 0（0.5分） 自由时差 0（0.5分）问题3（4分） 请说明通常情况下，若想缩短工期可采取哪些措施。答题要点赶工，缩短关键路径上的工作历时或采用并行施工方法以压缩工期（或快速跟进）追加资源改进方法和技术缩减活动范围使用高素质的资源或经验更丰富人员2009年上半年试题一（15分）问题1（8分）请简要分析项目进度拖后的可能原因。答题要点（8分）解答要点：1、仅依靠一个道路监控项目来估算项目历时，根据不充分2、制定进度计划时，不仅考虑到活动的历时还要考虑到节假日3、没有对项目的技术方案、管理计划进行详细的评审4、监控粒度过粗（或监控周期过长）5、对项目进度风险控制考虑不周 答对一个要点得2分，总分不超过8分。问题2（4分）请简要叙述进度计划包括的种类和用途。答题要点（4分）解答要点：1、里程碑计划（1分），由项目的各个里程碑组成。里程碑是项目生命周期中的一个时刻，在这一时刻，通常有重大交付物完成。此计划用于甲乙丙等相关各方高层对项目的监控（1分）。2、阶段计划，或叫概括性进度表（1分），该计划标明了各阶段的起止日期和交付物，用于相关部门的协调（或协同）（1分）。3、详细甘特图计划，或详细横道图计划，或称时标进度网络图（1分），该计划标明了每个活动的起止日期，用于项目组成员的日常工作安排和项目经理的跟踪（1分）。总分不超过4分。问题3（3分）请简要叙述“滚动波浪式计划”方法的特点和确定滚动周期的依据。针对本试题说明中所述项目，说明采用多长的滚动周期比较恰当。答题要点（3分）1、“滚动波浪式计划”方法的特点是近期的工作计划得较细，远期的工作计划得较粗（1分）。2、根据项目的规模、复杂度以及项目生命周期的长短来确定滚动波浪式计划中的滚动周期（1分）。3、滚动周期：1周-2周之间的时间周期都正确（1分）。成本管理部分2016年上半年试题四【问题1】 可以索赔。可以申请延长工期索赔。 （机房改造属于室内施工，雨季不是进度延期的不可抗因素）【问题2】 1、根据项目实际情况，制定成本管理计划，并得到公司高层批准。 2、采用科学方法对项目进行成本估算和预算。 3、按计划掌握项目实际成本支出情况（包括北京、成都两地）。4、将实际成本与成本计划进行比较，掌握项目成本绩效。5、如果实际成本不符合计划，则进行偏差分析，制定相关纠偏措施。6、做好相关文档的记录和存档。【问题3】 1、要求丙方采取措施进行赶工。2、对丙方工程进度严格控制。 3、与甲方进行沟通，必要时，修改进度计划。2014年上半年试题四【问题1】（5分） 请计算该项目截止:到笫6个月末的计划成本（PV）、实际成本（AC）、挣值（EV）、 成本偏差（SV）、进度偏差（SV）.答题要点PV=37，AC=23，EV=23.8CV=EV-AC=23.8-23=0.8 SV=EV-PV=23.8-37=-13.2【问题2】（4分） 请计算该项目截止到第6个月末的成本执行指数（CPI）和进度执行指数（SPI）。, 并根据计算结果分析项目的成本执行情况和进度执行情况。答题要点CPI=EV/AC=23.8/23=1.0347SPI=EV/PV=23.8/37=0.643当前的状态是：成本节约，进度滞后。【问题3】（3分） 根据所给数据资料说明该项目表现出来的问题和可能的原因。答题要点问题主要有：工作任务W03,W04,W05,W06,W07的进度滞后于原计划。可能的原因有：1、工作方法或效率不恰当2、人员的效率低下引起3、进度缺乏控制【问题4】（6分） 假设该项目现在解决了导致偏差的各种问题，后续工作可以按原计划继续实施，项目的最终完工成本是多少？答题要点ETC=BAC-EV=50-23.8=26.2EAC=AC+ETC=23+26.2=49.22013年下半年试题四【问题1】试计算该模块的总成本？答题要点200+200+500=900(万元)【问题2】请描述成本预算的步骤，分别计算工作单元A中工作包1.1.1、工作单元B和工作单元C中工作包2.1.2的费用？答题要点成本预算步骤：首要得到项目的总体估算(1)将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包(2)将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各活动上(3)确定各项成本预算支出的时间计划及此项目成本预算计划工作包 1.1.1 成本： 200*40%=80 万元工作包1.2.1成本：200*60%=120 万元工作包1.2.2成本：200*40%=80万元工作单元B的成本：120+80=200万元工作包2.1.1成本：500*70%=350万元【问题3】试描述成本估算和预算的关系？答题要点成本估算和预算的区别：相同点：(1)都运用类比估算、参数模型、自下而上等工具和技术。(2)都是以WBS为基础的。不同点：(1)估算成本是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。(2)估算成本其输出是成本估算，这种估算并未得到管理层的批准。(3)成本估算的精确程度以工作包为基础。(4)制定预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。(5)成本预算将基于工作包的成本估算分配到每项活动及相应时间段。(6)成本预算输出的是成本基准计划亦即经过批准的成本预算。【问题4】请从项目管理的角度，分析案例中李工存在哪些问题？答题要点(1)首先应该制定成本管理计划，然后才进行成本估算预算，(2)成本控制不仅要跟踪每项工作的实际成本，还将实际成本与预算成本进行对比分析，找出成本基准的偏差(3)成本超支也有可能是进度提交造成的，项目经理应该进行挣值计算，进行绩效衡量分析。如果SPI1,则不需要启动管理储备金。(4)项目经理应该定期、不定期进行项目成本控制检查，而不是偶尔的检查。要在开始，实施中，结束时都要进行检查。(5)不应该将监控项目成本的工作交给新来的小王，应该有经验的人员负责。2012年下半年试题三（20分） 【问题1】（7分） 请计算3月底时项目的SPI、CPI、CV、SV值，以及表中1、2处的值（注：表中1处代表“编制计划”活动的EV的值，表中2处代表“概要设计“活动的EV值）。PV 计划值，计划完成活动的预算成本 EV 挣值，实际完成工作的预算成本 AC 实际成本，实际完成工作的实际成本 CV 成本偏差，= EV - AC SV 进度偏差, = EV - PV CPI 成本效率指标 = EV/AC SPI 进度效率指标 = EV/PV BAC 完工总预算 ETC 剩余工作预算 EAC 目前成本+剩余工作预算 TCPI 完工绩效指数 = (BAC-EV)/(BAC-AC) ETC = BAC EV 非典型偏差，当前实际发生不影响以后，还是走原预算 ETC = (BAC EV)/CPI 典型偏差，当前实际发生影响以后 问题1：项目进行到3月底的计划进度为90% 当时的pv=4000+10000+10000=24000，ac=4000+11000+11000=26000 spi=ev/pv=90% ev=21600 cpi=ev/ac=21600/26000=0.83 cv=ev-ac=21600-26000=-4000 sv=ev-pc=21600-24000=-2400 表中1：=4000+4000=8000表中2：=21600-8000-12000=1600【问题2】（7分） （1） 如果项目按照当前的绩效继续进行，请预测项目的ETC（完成时尚需估算）和EAC（完成时估算）。 （2） 请评价项目前3月的进度和成本绩效并提出调整措施。 答题要点(1)ETC=(BAC-EV)/CPI=(50000-21600)/0.83=34217 EAC=AC+ETC=4000+11000+11000+34217=60217 (2)进度落后，成本超支 用有工作经验的人员，效率高的工作人员 【问题3】（6分） 假设项目按照当前的绩效进行直至项目结束，请在下图中画出从项目开始直到结束时的EV和AC的曲线，并在图中用相应的线段表明项目完成时间与计划时间的差(用“t”标注)、计划成本与实际成本的差（用“c”标注）。 答题要点2012年上半年试题二（15 分）【问题1】（4 分）请指出项目经理在人力成本的估算中使用了哪些成本估算方法。答题要点确定资源费率、自下而上估算、参数估算【问题2】（7 分）第9 日的工作结束时，项目组已完成需求分析、系统设计工作、子系统