《西格玛普及手册》word版.doc

六西格玛管理知识普及宣传教育手册主编：周先忠副编：王连杰、夏丽君编辑：时 强、孙琛光、姜 伟天润曲轴股份有限公司成功的必经之路推行六西格玛是天润打造百年基业的需要，是建立独特、完整的企业文化的需要，是贯彻董事会把天润建设成国际化企业的指导思想的需要。要想成为国际化企业,在国际市场占有一席之地,我们必须具备国际化企业的管理思想,国际化企业的管理水平和国际化企业的竞争力。推行实施六西格玛正是我们与国际化企业接轨,向国际化企业迈进所必须经历的重要一步。推行六西格玛是天润实现“二三五”战略，进军世界曲轴行业前三强的需要。要实现“二三五”战略，在国际市场占有一席之地，我们必须在稳固国内市场的同时进军国际市场，挑战国际市场。我们必须具有向国际市场挑战的胆魄和接受国际市场挑战的势力。我们就是要与印度BAHRAT、德国蒂森克虏伯这样的世界强手同台竞技，一比高低。压力虽然很大，但是前景也是光明的。推行六西格玛,实现质量与速度快速提升和改进正是我们增强信心、提升势力的首要条件之一。六西格玛是世界制造业的致胜法宝，只有将六西格玛理念深深地根植入天润文化当中，我们才能成功。我们推行六西格玛，建设国际化企业，进军世界曲轴行业前三强，不但是为了展现天润势力，也是为了展现国内曲轴行业的势力,更是为了让全世界都能看到我们：发达、先进国家企业能做到的事情，我们中国企业也能做到。振兴文登工业，振兴民族工业，这是我们天润人的使命。望全体天润员工在学习中不断进步，在变革中不断成长，向着既定的“打造天润百年基业，营造国际化曲轴基地”的战略目标快速迈进。 天润曲轴股份有限公司 总经理:孙海涛 2007年6月六西格玛概述六西格玛（6）最早是由摩托罗拉公司的比尔史密斯于1986年提出，其目的是设计一个目标：在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。 真正流行并发展起来，是在通用电气公司的实践，即20世纪90年代发展起来的6（西格玛）管理是在总结了全面质量管理的成功经验，提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法，成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。该管理法在摩托罗拉、通用电气、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝等众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。 随着实践的经验积累，它已经从单纯的一个流程优化概念，衍生成为一种管理哲学思想。它不仅仅是一个衡量业务流程能力的标准，不仅仅是一套业务流程不断优化的方法，它已逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种管理哲学。Motorola(摩托罗拉)AlliedSignal(联信)GE(美国通用)天润公司3M(美国3M)19871994199620012007制造制造，财务制造、设计、服务业务销售与产品商业化将会产生什么独特的结果？六西格玛的发展里程碑我们将为六西格玛做出什么样的贡献？六西格玛是什么 一个统计学的概念 一项提高质量的行动 一种提高企业竞争力的战略 一种企业文化简单概括的讲，六西格玛是经营哲学、是战略、是手段，通过它来改变我们思考问题和工作的方法。六西格玛的特征 以顾客为中心 以工作流程为研究对象 科学的问题解决方法 专家人力培养 课题活动 六西格玛的目标是提高收益性我们需要做的就是利用各种方法减小(西格玛)值，目标是让99.999999975%的面积落在规格限内，提供高品质的产品或服务。123456-1-2-3-4-5-6X+-规格下限规格上限1拐点平均值(设计值)曲线下的总面积为100%68.26%95.44%99.999999975%成功推行六西格玛会给我们带来： 不断发现缺陷产生的根本原因并努力消除缺陷 标准化生产 直通率的持续提高 减小整个生产过程的波动 缩短生产周期 稳定的交货期 更低的制造成本 更高的盈利能力 公司内部从总经理到基层员工的持续改进信念 以反映事实真相的数据做为决策和改进依据的管理模式 以目标为导向，沟通和协作为基础的高效团队工作方式 减少浪费，节约每个人的时间，使得我们的工作更有意义 培养各级六西格玛专家人力，储备管理和技术干部 提高顾客和员工的满意度 构建和谐向上的天润企业文化六西格玛解决问题的方法与步骤PROCESS(过程)浪费要因分析（CTQ、COPQ）发掘最弱的PROCESS（导出改善课题）PROCESS改善（DMAIC、DFSS、TSS）结果维持管理（成果验证、论证） 做事的方法标准化达到100万个中3.4个缺陷变化水准的方法六西格玛ROADMAPDMAIC1、 Define（定义）潜在问题的确认课题的选定、目标设定、TEAM(团队)的选定与组建2、 Measure（测量）问题的计量的定义和PROCESSMAPPING(工程图)，工程能力分析、判断六西格玛水准、改善对象目标明确化3、 Analyze（分析）缺陷的类型及原因分析、确定重要因子（VitalFewXs）4、 Improve（改善）示范适用解决方案、工程最佳适用条件验证试验5、 Control（管理）管理计划和改善PROCESS文件化、PROCESS能力测定、适用和管理、监督Measure(测量)Analyze(分析)Improve(改善)Control(控制)Implement(应用)MAICNoDefine(定义)IDOVMARICIdentify（确认）Design（定义）Optimize(最优化)Validate(检证)步骤路径x 数据?NoRedesign(再设计)Analyze(分析) 你的 解决方案? 产品工序X数据YesNo潜在可能YesNoMARICMAICDMAIC概要1）D阶段DefineMeasureImproveAnalyzeControl 关键活动 选择关键业务做为课题 确定课题的现状 核实CTQ和工程输出 课题的范围和界限 定义不良 登录书和Champion批准书 预计效果及金额关键输出 课题陈述 实际效果测量标准（Y） Y的顾客标准工具 QCDVOC Bench Marking KI方法 Brain Storming TPI 点检事项 登录书 课题同意书DMAIC概要2）M阶段DefineMeasureImproveAnalyzeControl 关键活动 选择针对课题的关键业务 核实CTQ和工程输出 为课题的展开收集数据 通过帕累托分析给不良分类 确定适用于输出的测量系统 确定课题的现状 分析短期和长期工程能力关键输出 工序流程图 GageRR 散布的来源 课题成果，测量指标和结果 COPQ、DPU、SIGMA水准工具 ProcessMappingGageRR 工程能力指数 控制图 散布分析 帕累托分析 点检事项 ProcessMapping 测量方法控制 工程能力 工程管理 散布的来源 DPU、Sigma水准、良品率等DMAIC概要3）A阶段DefineMeasureImproveAnalyzeControl 关键活动 设定课题达成目标 确认关键的散布要因和对工序的影响 分析潜在的散布要因 建立一种降低工程散布的测量方法 建立改善的基础关键输出 课题目标 KPOV（关键工程输出变量） KPIV（关键工程输入变量） 关键改善的想法 课题成果、测量指标和结果（对比M阶段） COPQ、DPU、SIGMA水准工具 设计阶段FMEA、多变量分析加速寿命试验制造阶段图表（DOTPLOT、BOXPLOT、多变量分析图等）相关和回归分析 假设检验 点检事项 设计阶段不良的原因、可靠性 制造阶段确认关键要因 做可行的统计结论DMAIC概要4）I阶段DefineMeasureImproveAnalyzeControl 关键活动 确定输入和输出间的相关性 用实验证实工程改善的效果 设定工程允许公差 校正改善结果的测量系统关键输出 Xs的最佳组合 确定Xs和Ys的数学模型 课题成果、测量指标和结果（对比A阶段） COPQ、DPU、SIGMA水准工具 实验计划法 因子实验法 部分因子实验法质量工程响应表面分析 点检事项 最佳因子和水准DMAIC概要5）C阶段DefineMeasureImproveAnalyzeControl 关键活动 使用改善后的课题成果 决定新的测量基准和新的课题能力 构筑课题改善效果的维持方案 把握费用降低的期待效果 总结课题工作中的经验教训 课题的特性化和课题的执行 验证人力的适合性 最终报告书的制成关键输出 控制计划 改善效果的金额 课题成果、测量指标和结果 COPQ、DPU、Sigma水准工具管理图平均值和范围管理图不良率管理图缺点数管理图 错误防止防止失误、不安全、错误等 标准化 点检事项 管理计划 费用减少现况 目标达成现况 公司内外的相关标准区分主要活动主要工具Yf(x)漏斗效应Define选择定义登录课题Measure定义Y测量分析列举潜在的输入变量（X）Analyze定义评价X分析主要的输入变量（X）Improve评价最优化X把解决方案应用于XControl控制改善的结果标准化控制计划SPC实验计划FMEA多变量分析工序图CE矩阵图MSAQFD30个以上1015个810个36个30个以上48个所有X需要控制的XDMAIC：是一种使生产最佳化和持续改善过程能力的方法论，它通常用来识别和改善核心的输入变量对结果“Y”有直接影响的“关键X”，其目的是在目前制造和交易业务的结果Y不能满足顾客要求时取得工程改善突破，这些过程已经确立并有明确的数据。Champion1、选择核心课题和必要的人员2、展开Champion课题3、评价和支持BB课题Leader1、展开课题与核心工程链接2、评价和支持GB课题3、控制与维持已完成课题的效果MBB1、培养BB/GB并对6sigma目标负责2、支持Champion 和指导课题BB1、实施战略课题2、投入全部时间改善6sigmaGB1、支持BB课题2、投入部分时间改善6sigma六西格玛人力层级结构CTQ（Critical To Quality）:对质量有直接影响的生产或实践要素。是被顾客感知的生产和服务的核心特征。它决定于通过VOC反映的顾客的要求并以关键“Y”的形式存在。FEA(Financial Effect Analyst):(财务成果分析专家)验证6sigma课题财务成果的专家。核实计算结果的正确性，评价每个活动团队的课题成果，使财务成果评价和对课题的奖励公平。他们在管理部门或会计部门担当FEA。DFSS（Design for Six Sigma）: (六西格玛设计)是一个系统的方法论。在研发阶段设计产品和过程中考虑顾客的需要、期望的产品质量、可靠性和工艺的可能性，以及在短时期内生产6sigma质量水准产品的可能性。DFSS能应用于服务部门和工作过程的再设计。FPY(First Pass Yield): (一次通过率)是指在没有修理和再作业的情况下，一次生产为达标品质的产品和服务的直接通过率。RTY(Rolled Throughput Yield): (直通率)是指贯穿整个工程没有修理和再作业时，产品理论累计品质达标率。RTY等于每个工序FPY的乘积。SIPOC(Supplier Input Process Output Customer):(供应者、工程输入、生产或服务过程、工程输出、需求者)描绘从供应者到需求者的整个流程的图示。不仅有输入输出数据，还有收到输出数据和VOC的顾客和提供输入数据的供应商。这些信息使我们能够系统地解决顾客所期望的问题。DPO(Defect per Opportunity): (缺陷机会)它等于一个单位中观察到的缺陷数，除以缺陷机会。如填写一张有10个格子的表格，2个格子的内容错误，DPO2个错误/10个机会0.2六西格玛常用术语及解释PCI(Process Capability Index)：（工程能力指数）通常用于对比连续工程的散布，主要的指数是能被计算成sigma水平的CP、CPk（短期）和PP、PPk（长期）。当标准在界限范围内时，工程能力指数如下计算：CP（Su-Sl）/6，其中Su为上偏差，Sl为下偏差。Sigma，:（标准偏差）解释为分布的散布宽度和水平。Sigma是一种尺度，意味着变化、散布和偏差，同时也指母集团的标准偏差。Sigma level: (西格玛水准)通常用于对比不同的产品和工程的不同平均值。公式是3*CP，如果考虑到中心的偏移，通常公式为3*（CPk+0.5），在计算SIGMA水准之前先定义CTQ，主要的质量关联指数是不良率、QCOST和RTY。工程关联指数是按时交货率、存货资金周转率、存货充分率。有时也被称为Z值。Statistical Thinking: (统计思想)对于想成为一个有效率的经营者，它是和阅读与写作能力一样必不可少。突破的捷径是减少工程和系统的散布。Cost of Quality,Q-Cost: (品质费用)需要满足顾客的总的费用。QCOST是质量改善，系统操作、保全，产品评审活动，评价发生在制造及提供服务损失的财务上的影响。QCOST包括内部失败费用，外部失败费用及预防费用。Score Board: (评价展示牌)是一个能够准确迅速的展示Sigma财务影响（40%），课题的进展水平（30%）及Belt维持率（30%）的展示牌。Champion planning: (倡导者计划)公司Champion定期开会，设定管辖的经营团队的6Sigma活动计划，加强他们的领导能力和TOPDOWN课题（即从公司经营课题到Champion课题再到BB课题）。TPM(Total Productive Maintenance)：(全员参与的生产保全)公司全员从总经理到一线员工共同参与的使设施效率最大化活动的总称。包括生产的所有层次，如计划、设计、设施及设备的实际使用。TPI（Total Productivity Innovation）: (全员生产力革新)通过优化每道工序的排序，在所有层次上分担目标，把所有的活动集中于同一方向，使经营效益最大化。KM（Knowledge Management）: (知识管理)是一个管理概念，为了使公司创新、积累、分享和利用知识的方式系统化，这些知识来源于员工自己或组织，这样能加强竞争力和使公司利益最大化。PI（Process Innovation）: (工程革新)从顾客的角度出发，转变所有员工的思考和工作方法，目的在于工程的本质革新，开发世界级的顶尖产品，以及培训全球化和专业化的人力资源。SQM（Standard Quality Management）: (标准质量管理)为了达到6Sigma水平，建立标准，分析评估数据，建立反馈系统以改善制造过程的输入输出变量的一系列的活动，以提供质量领先、价格低廉的产品，达到顾客满意。CRM（Customer Relationship Management）: (顾客关联管理)分析和结合与顾客关联的内部和外部数据，这些数据用于计划、辅助生产、评估市场等活动，这些计划基于顾客的要求，目的是从选定的顾客中产生利润及保持长期的顾客关系。SCM（Supply Chain Management）: (供应链管理)作为一个结合的整体，从原材料供应到最终的顾客，观察供应链中的所有环节，为了使整个供应链对多变的市场产生同步响应。CSI（Chart Solve Implement）: （图表解决工具）是问题解决和改善的统计术语。作为一种方法论，它常用来定义问题，列举输出变量来源；把解决问题的至关重要的变量条件最优化之前，先把变量按优先顺序排列。1、QFD（Quality Function Deployment）：（品质功能展开）一个链接顾客（VOC）对产品的要求产品设计标准工程标准的矩阵，也叫质量屋（HOQ）。聚焦于顾客，它缩短了产品开发时间周期和增加团队的力量。2、MSA（Measurement System Analysis）：（测量系统的分析）由测量仪器、测量设备、材料、测量方法和测量环境组成。这些分析加强了数据的可靠性。代表性测量指数是RR（单位%，测量仪器的重复性和再现性）及P/T（单位%）Repeatability：（重复性）同一作业者用同一测量仪器对同一测定对象的同一特性进行连续测量的偏差。Reproducibility：（再现性）当测量同一特性时，不同的作业者用相同的或不同的仪器测量的差异。3、Process Map：（工程图）是一个基本的测量手段。它用宏观的透视图定义工程，然后为了评价工程，作微观透视图表示工程输入、输出、循环时间、再作业、检查点等。4、Cause & Effect Matrix：（原因和影响矩阵）利用简化的QCD方法去确认从工程图获得的输入与关键顾客要求（输出）的相关性。它优化了与顾客要求相关的输入变量。六西格玛的9种核心工具5、FMEA(Failure Mode & Effect Analysis)：（失败模式和影响分析）定义潜在的问题，确认从CE矩阵获得的关键工程输入项目，评估和降低失败和不良的风险。6、Multi-Vari Analysis：（多变量分析）Yf(x)。它通过收集工程观测的数据来说明输入和输出之间的关系。这个阶段评估当前的工程能力，确认噪音变量和建立关键X。7、DOE（Design of Experiment）：（实验设计）利用有限的资源如时间、费用，对输入变量进行宽范围的修正。并观察在的影响。目的是获得明显的统计性结果。这种确认X和Y关系的方法有筛选法、特性法、优化法等。8、Control Plan：（控制计划）维持课题的成果，并且使那些被用来控制工程散布的所有要素标准化。9、SPC(Statistical Process Control)：（统计的工程控制）通过利用控制图定义问题，监控和对比工程输出的数据是否在控制线内，当不稳定图形或不良出现时，它通过采取适当的方法统计性地控制工程。西格玛水准部分指标比较西格玛水准CPCPkDPMOQ-COST20.670.17308,537-310.566,80725%41.330.836,21015%51.671.172335%621.53.41%以内3sigma与6sigma比较3sigma6sigma公司每12分钟出现一支不合格曲轴公司每年出现1.6支不合格曲轴公司每2.5个工作日有一人次工伤公司每150年有一人次工伤公司每个工作日单台设备故障停机1.4小时公司每年单台设备故障停机77秒每个月有2个小时的饮用水不安全每6年有1秒钟饮用水不安全每年有5次飞机着陆距离过短或过长美国所有机场10年内有1次飞机着陆距离过短或过长每周将近 1,350次不正确的外科手术20年内1次不正确的外科手术六西格玛数据表良品数DPMO西格玛水准良品数DPMO西格玛水准999,999.6 3.4 6.0 933,193 66,807 3.0 999,995 5 5.9 919,243 80,757 2.9 999,991 9 5.8 903,119 96,801 2.8 999,987 13 5.7 884,930 115,070 2.7 999,979 21 5.6 864,334 135,666 2.6 999,968 32 5.5 841,345 158,655 2.5 999,952 48 5.4 815,940 184,060 2.4 999,928 72 5.3 788,145 211,855 2.3 999,892 108 5.2 758,036 241,964 2.2 999,841 159 5.1 725,747 274,253 2.1 999,767 233 5.0 691,462 308,538 2.0 999,663 337 4.9 655,422 344,578 1.9 999,517 483 4.8 617,911 382,089 1.8 999,313 687 4.7 579,260 420,740 1.7 999,032 968 4.6 539,828 460,172 1.6 998,650 1,350 4.5 500,000 500,000 1.5 998,134 1,866 4.4 460,172 539,828 1.4 997,445 2,555 4.3 420,740 579,260 1.3 996,533 3,467 4.2 382,089 617,911 1.2 995,339 4,661 4.1 344,578 655,422 1.1 993,790 6,210 4.0 308,538 691,462 1.0 991,802 8,198 3.9 274,253 725,747 0.9 989,276 10,724 3.8 241,964 758,036 0.8 986,097 13,903 3.7 211,855 788,145 0.7 982,136 17,864 3.6 184,060 815,940 0.6 977,250 22,750 3.5 158,655 841,345 0.5 971,284 28,716 3.4 135,666 864,334 0.4 964,070 35,930 3.3 115,070 884,930 0.3 955,435 44,565 3.2 96,801 903,199 0.2 945,201 54,799 3.1 80,757 919,243 0.1