管理技巧系KCCSDUCL列培训教材之谋划变革.doc

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理解变革理解变革和谋划变革是当代管理的主旋律。积极适应变动着的今天，是打开明天成功之门的钥匙。1.1为什么变革变革影响到我们生活的方方面面：以积极的姿态迎接变革，用开明的思想努力发掘其中的积极因素，无论对个人或企业，都是把握未来的唯一途径。小提示1：写下任何喜欢的变化并规划它们。小提示2：如果你发现自己反对变革，请问一下自己为什么。1.1.1以开明的姿态迎接变革对于企业来说，变革是保持竟争力和成长性的途径；对于个人来说，变革带来的机会丰富了职业生涯和个人生活。你可用三种姿态来对待变革：反对变革、顺应变革或领导变革。反对变革者试图保持原状，这种姿态在变革的形势下是难以维持的；大多数个人和企业往往开始时反对，逐渐发现自己不得不顺应，接下来会努力迎头赶上否则将在竞争中处于劣势。因此，设法预期和领导变革，其实是一种似非而是的论点，即越是冒险就越安全。小提示3：寻找赞成变革者，并与他们结盟。1.1.2看看效果初期变革带来的积极方面，可能不如消极方面那么惹人注目。一项新事业在产生利润之前,在扩张、推广和繁荣的过程中，常面临种种挑战。例如，分支机构的解散、工厂的关闭或银行的倒闭、市场的萧条，每时每刻都有会带来困难和损失。然而不管发生什么，还是要积极地迎接变革，把变革看作潜在的机会，看作促进交来事业进步、激发新理念和激励新热情的一种刺激。1.1.3自然地变革人们生活在不断变革中：每个人在生长发育过程中，都会经历从婴儿到青少年，到成年，到中年，最后到老年的变化；每个人在职业生涯中，都有可能经历从下属到主管，到中层管理人员，最后成为董事或顾问的变化；一个企业也有发展和成熟的过程，它在各个阶段上的政策和实务也会有较大变革。为满足个人需要和促进事业发展，要提高自己的变革能力。小提示4：大跟随大家行事之前，先思考一下。老的流水线：批量生产使制造业发生了革命。尽管还是劳动密集型，但手工作业相对变得更快、更清洁，也更少消耗体力。这样就使妇女也能进入以往男性主导的领域工作。现代化的流水线：现代化的生产线与老的流水线相似之处很少。由于技术革新和经济规模的双重作用，人机比率急剧降低。1.2变革的成因为了有效地适应日益频繁的变革，你需要理解变革的下列成因。一个企业内部结构和外部市场的具体变革，往往反映了更广范围的社会、经济或技术变革。小提示5：与其逃避变革，不如对未来的不确定性作积极回应。小提示6：培养好奇心：试图成为你认为最广见博识的那种人。1.2.1社会方面的成因社会、政治和人口方面的基本趋势牵涉到每一个人，近年来，这类趋势使行青年消费者市场蓬勃发展，生活重心从社区转向更为个人化的社会，以及老龄人口。这类趋势影响了消费者的需求和其他经济模式，从而影响到商业。管理者需要敏锐地觉察到这些变革及其产生的原因，广泛阅读社会和政治题材的资料，并根据自己的阅读和观察做出结论。这有助于适应甚至预测变革的趋势。变革中的模式:自从打字机发明以后，办公设备迅速发展。今天，个人电脑能完成的任务在100年以前是难以想象的。键盘是用手工操作的(手动打字机)“高尔夫球”式的打印头和电动马达是革命性的(电动打字机)除键盘外还有屏幕和程序、功能范围扩大（早期电脑）现代化机器具有多种功能和巨大的记忆容光焕发量（现代电脑）1.2.2经济方面的成因经济变革的趋势虽然相当缓慢，却有着一股坚定不移的力量。在相对稳定的大趋势中，市场和货币流量可能急剧波动，竞争方式可能发生戏剧性的变化，技术与革新可能突破原有的模式。这些逼迫企业做好准备，以适应任何层面的突然变革；同时也要求管理者深主动权远虑，在非常时期有应付意外事件的计划和资金。小提示7：掌握和运用新兴的信息技术不要躲开它。小提示8：记住：技术变革会越来越快。1.2.3技术的成因信息技术（IT）的革命呈加速度发展，它对管理、制造、服务、采购和销售的方式正产生着深远影响。信息技术是更有效地完成当前任务（如更精确地操作股标）和达到新目标（如太空旅行）进程的一部分。管理者要在竞争中成功，就要达到新目标。应该力争保持对技术发展的广见博识，因为一项开始看似无关紧要的新技术，很可能成为明天的佼佼者。1.3变革的来源变革可能来自不同方向：来自同一企业的上级或下属，来自个人的开创，或来自外界。搞清楚所有可能的来源，不论变革不自何方，都有要以开放的姿态去迎接。小提示9：欢迎来自各方面的变革建议1.3.1来自内部的变革一个企业中发生的大多数变革，至少有部分是源于内部的项目申请。这类变革大多并不重要，例如需要一份新的报告或修改一份投标。然而像重组和扩容这样大规模的变革，一般来自顶层，而且往往是下属员工所不欢迎的。你作为管理者，虽然是变革的开创者，但也经常需要充当联络人来沟通不同阶层的员工，确保这个体制下情上达。推进变革：经理是变革的焦点，他接受来自上通讯和下属的倡议及反馈意见，积极传递双向信息。高级经理：经理向高层提出变革建议；上级下达变革的命令，允许大家进一步提建议。经理：决策影响到其他部门及外界，或受其影响；经理实施变革，并鼓励进一步讨论下属：下属向上通讯提出变革建议1.3.2回应竞争对手管理者的技巧体现于对外界变革的回应。如果竞争对手开发了一种新产品或降低了成本，消极的管理者会忽视变革或否认它的重要性，而不会改变原有的生产方式；较好的管理者却会抓住机会，重新审视市场和生产流程，比对手做得更好。更为积极主动的管理者往往预测竞争对手的变革，并由此自己开展夺取成功的变革。1小提示10：对来自企业外部的变革始终作积极回应。小提示11：鼓励下属为变革项目提供建议。1.3.3回应环境一个企业的市场会影响它的变革。在快速发展的行业中，管理者习惯 于推动变革，如经常重组内部机构，欢迎试验性的做法。企业的权属也会影响对变革的态度：在一个公开招股的企业中，你可能会面对投资方的压力；而一个私有企业可能会允许你进行冒险的、却是辉煌的实验性变革。1.3.4观察性格你的性格将影响你对变革的倾向：一个被动、害羞、谨慎的人不易成为变革的热情推动者；变革者天生具有积极、自信、愿意承担风险的特点。当然，变革不仅需要领导者，也需要追随者。你要努力去发现每个员工的性格类型，并运用这种信息从你的部下中选择最佳人员组合。一旦构架建立，每个员工都会以他们自己的方式作出贡献。这在危机中将表现得十分明显。那时，每个人都会为了生存而竭尽全力去实现急剧的变革。1.3.5自我提问Q在以往12个月中，我个人进行的重大变革是什么？Q我会努力预期外部的变革，并根据我的发现采取行动吗?Q我曾对一些内部变革有所贡献吗？Q我会倾听下属有关变革的建议吗？Q我对变革的需要有积极反应吗？1.4变革的类型变革广义地可以分为渐进式和急剧式两大类，在这两大类下还可以分出若干类型和 混合类型。理解这些类型有你有效地迎接变革和理解别人对变革的反应。小提示12：考虑不同类型变革结合的效果。小提示13：分析变革时，要考虑短期和长期的背景。1.4.1分析变革无论渐进式或急剧式的变革，由于有的是自愿进行，有的是迫于形势进行，因而都既有主云贵的，也有被动的。事实上，变革经常混合了主动和被动两种因素。例如，一场危机虽然引发了对灾难的急剧式的被动反应，但为了使企业变革取得长期的成功，你必须主动决定变革的方向。1.4.2渐进式的变革渐进式的变革在一个长时期内缓慢发生，呈现稳定趋势或产生较小波动。它可以涉及许多人，也可以只涉及个别人，不过它对于在整个企业范围内提高产品质量、改进工艺、降低成本、提高生产率，是一种屡试不爽的最有效的变革措施，甚至小小的改进也能产生巨大的节约。急剧式的变革可能与渐进式的变革同时发生并交织在一起，也可以独立进行。渐进式变革：公司范围的变革在一个长时期以一种稳定趋势实行。1.4.3急剧式的变革急剧式的变革是一种突然发生、产生显著效果的戏剧性的变革，例如逆转公司的营销策略来打开一个新市场。这种变革可能发生在营销策略上，也可能发生在组织结构上，尽管两者倾向于同时发生并且通常是（但不总是）大规模的。就像股票市场上一次充满冒险的巨额投资，与一次谨小慎微的小额投资相比，总是收益或损失都会大得多一样，成功的企业能从急剧式的变革中获取最大利益。但事实上，一个迄今为止非常成功的企业要想使员工接受急剧式的变革可能 十分困难，因此在采取任何形式的急剧式变革以前，必须周密计划，反复斟酌实施细节，把风险减到最小。急剧式变革：在一个相对稳定甚至停滞的时期以后， 一个或几个重大变革会以令人震惊的方式被启动。1.4.4危机管理处理一场危机不可避免地意味着采取急剧式的变革来摆脱灾难。一个能在迅速分析关键要素后做出决定并迅速行动的个人或小团体，是变革的最佳领导者。没有任何东西是神圣不可更改的。比如关闭你珍视的总部，意味着节流资金和开始变革；与每个人充分沟通，往往也是一场大变革；实施应付危机的紧急措施也是如此。小提示14：从危机中学习防止危机重现。危机：没有一个综合性的计划，变革会呈现出急转 突变的模式：在每次回应危机的戏剧性行动以后，伴随着一次显著下滑，直到下次危机发生。1.4.5文化差异日本的工业化极其迅速：不断主动变革是日本文化的一部分。欧洲大陆的人传统上比较古板，但目前也开始倡导变革。英国人曾经非常保守，但在面临民族危机时转为主动变革。 国人从20世纪90年代开始的主动变革，分得益于微电子工业的兴起。1.4.6在发展中变革发燕尾服就是一种变革：随着企业的扩张，变革是难以避免的。这种调整可能是一个渐进的过程，也可能是一系列剧的跳跃，通常是两 者的混合。有些变革是自然发生的和比较容易的，就好比学习新技能时，成绩随着不断复习自然而然地得到提高 。另一些变革可能要困难得多一个扩张中的小企业，它的高速成长将超越业主现有的管理能力。虽然有些业主能成功地完成从老板到专业经营者的转变，但大多数人做不到。所有的企业都有其成长极限，如不经历重大变革，就无法突破。你仔细地规划任何一种发展，使它保持在你能应付的水平上。如果你没有这样做，无论这个企业大还是小，迟旱都会崩溃，在扩张中变革：在一个企业发展时，岗位的数量也会随之增加。这意味着许多人不得不适应更复杂的管理结构。1.4.7通过变革取得成功企业中的许多变革，不论渐进式的还是急剧式的，都被获得收益和击败对手的欲望所驱使。有些收益是随企业成长而产生的，如更多的资源、更多的顾客、更低的成本；但其他因素也可能有助于提供成功的有利条件，如技术、服务、流通渠道、生产率、行销和资金_它们可以降低成本与价格。只要敢与众不同，任何方式都可能切中要害。如果在你从事发行业中人人都 因循守旧，那么寻求变革将会受到顾客欢迎，也将使你出类拔萃。总有一天，急剧式的变革将迎合主流市场和其他趋势。请你准备着，期盼着，克服成长的极限，变革一切的一切，来增强你的竟争实力。1.4.8自我提问Q在这一年内，我希望看到什么样的变革？Q在过去的一年中，我进行了什么样的变革，它们的成功程度如何？Q我是否跟得上市场、行业和技术的发展？Q我会鼓励员工提出变革的想法吗？Q什么样的急剧式变革将使企业产生最重大的变化？Q我是否不断学习，并促使其他人也不断学习？小提示15：学习和超越你能找到的最好榜样小提示16：如果你想成功，就要与对手不同，并做得更好。1.4.9真正的变在许多案例中，学习变革就可能使自身产生一次重大变革。要建立新的适应性的工作与思维方式，最佳途径之一是形成一个“学习型企业”。在这个企业中，每个人都以变革为思维定向，渐进行式的和急剧式的变革始终在进行，所有流程和体制不断得到认真检讨。这种方式有利于企业发展，并确保在发生紧急危机时有所准备。为了保证重大变革（尤其是思维方式的根本变革）有效地进行，变革必须延伸到每一个人和每一件事。最常见的是，重大变革已经在一个企业的不少部门展开，但由于其他领域没有参与，成功就十分有限。1.4.10组合变革在实践中，多数变革是包括多种变革类型的混合体，或者是从一种转 化为另一种的边续体。变革过程可能基本上是被动的，比如开始时对危机的急剧式回应过度为渐进式的方案；整个方案也可能是主和和系统化的，如全面质量管理（TQM）方案就同时引入了各种必要的变革类型，包括体制、流程、人员和管理。为了确保变革的持续性和有效性，就必须实质性地改进操作，同时在管理者和职员中间进行思想变革，这对任何企业都是一种挑战。任务是相当复杂的，因为变革需要的重新评估是变革成功的关键。1.4.11要点 必须认识企业成长的极限，即企业成长难以超越的极限。 能造成明显竞争优势的变革尤其令人渴望。 孤立的变革通常会产生令人失望的结果。 管理人员与职工观念上的可贵变革将会体现在行为的变革上。 在审议内部流程和成绩时，不满足的感觉往往可被积极利用。 所有变革应为顾客和雇员带来直接或间接的利益。第2章 谋划变革成功的变革方案在规划时，总是既考虑短期目标，又考虑长期目标。目标越清晰，规划就越好。2.1确定目标管理者如果不知道自己将走向何方，是不可能通过变革到达彼岸的；如果不知道自己在哪里，也不可能在正确的道路上前进。必须把确立变革的起点和终点作为识别哪里需要变革的第一步。小提示12：17现实地评估自己企业的强项和弱点小提示12：18将远景的陈述浓缩为一两 句话。2.1.1评估目标大多数企业正如大多数人一样，目标不明确或根本没有目标。形成目标和明确目标，无论对于企业还是个人，都能产生强有力的效果。许多公司仅仅通过使企业目标明确就改变了自己的命运。目标应该定得高，但要现实；重点在于高,甚至最难以企及的梦想有时也能实现。将你的梦想用文字表达出来，再将文字转变成具体的目标，你将会有个不错的基础来规划如何现它们。2.1.2宣布价值观用言辞表达的目标称作“远景”，例如要在个人金融服务业中成为领头羊 。远景可以细分为“使命”，例如以人寿保险达到一定的档次为目标。“价值观”是企业决策和行动的准则，确保“远景”和“使命”与长期“价值观”相一致确定长期价值观要合 实际，表述远景、使命和价值观尽可能简单明了，避免夸大其辞。明确这些目标将帮助你认准必要的变革。2.1.3识别差距战略上的差距不仅存在于你目前的位置和你想到达的位置之间，而且存在于你的雄心和你的能力之间。严格测量你现在的状态：评估目前状态是可以做到客观和确定的。然后动用你的判断，对比你的现状和你想达到的目标，从将来到现在逐步回溯。这样规划变革，作为预先确定最终目标的一种手段，通常是相当有效的，还能帮助你测量进度。2.1.4设立目标：问：“我们在哪里？”从多个视角评估。问：“我们想去哪里？”形成企业的远景。评估现实和理想状态的差距，并加以数量化。从理想状态回溯，勾画出必要的关键变革来缩小差距。将这些变革表达成文字和数字，作为规划变革的焦点。小提示19：要通过个体来变革企业文化，而不是与此相反。2.1.5评估文化规划变革时，理解企业文化至关重要。只有员工认同企业文化并且相互认同，一个企业的长期目标才能达成。要研究企业文化，以便弄清如何顺利地引入变革，这就像弄清如何鼓励个人价值观与企业价值观一致以及如何培养人们对变革的开明态度一样重要。变革企业文化是难上加难的事，积极持久地变革企业文化应该以其他变革为先导。2.2识别变革的需要成功的关键在于令顾客满意：不满意的顾客会寻找其他供应商，不愉快的雇员相当于内部顾客工作会无精打采或离职。运用调研，密切关注这两个群体的需要，然后规划变革来使他们满意。小提示20：努力满足顾客和雇员的需要。小提示21：重视抱怨的顾客：他们会告诉你该变革什么。2.2.1利用不满规划变革时，要尽可能多地听取反馈意见。顾客总是对的：如果他们定要认为你的产品是次品，那么这种信念就是真的，即使检验证明它是假的。对雇员也是一样，他们是内部顾客。在这两个群体中，运用调研（问卷调查、焦点群体访谈或者个别面谈）来了解看法不满的人群往往要在有人提问的情况下才会倾诉怨言。2.2.2测量顾客的不满这是一项关于电话服务的调研结果，揭示了导致顾客不满的种种问题。糟糕的销售服务和设备故障是多数顾客不满的原因，于是这些领域成为变革的焦点。修理慢和差15% ，付账问题15%，无效安装10%，糟糕的销售服务30%，设备故障30%。2.2.3问问顾客每项产品和服务都有许多方面，要运用调研来发现哪些方面对于顾客比较重要结果几乎肯定会推翻你可能做出的假定。开展调研时，请将市场调研扩展到你的对手，比较顾客对他们和对你们的看法，这将揭示在何处变革使顾客得益最多。实施变革计划后还要进一步开展市场调研。小提示22：记住：产品的质量取决于操作的质量。2.2.4评估质量顾客对质量的要求是开始规划变革的良好基础。全面质量管理注重商业流程中每个要素对整体的贡献，运用这个方法有助于找出让顾客满意的途径。同时还可运用质量控制的方法来实行内部检验（如每百万个部件的次品数）。记住，对无市场需求的产品提高质量，或者低效率地生产市场需要的产品，都是没有意义的。2.2.5问问雇员企业的成功依靠雇员。如果要企业以最佳状态运行，你得让雇员处于高水平的满意状态。不满的雇员会很快离职，或者更糟糕敷衍了事。对雇员要像对顾客一样进行定性和定量的调研；还应该让雇员参与发现变革的要求，以利于提高士气和改进各道工序的质量。小提示23：用客观方法评定顾客的反应。2.2.6进行一项调研为了从一项调研中获取最多的信息，是用信函、电话，还是面谈，必须由专业的咨询人员操作或通过他们来策划。保持问卷简短。避免对回答有影响的问题。避免含糊的答案（如“非常满意”）和太大的选择范围（如1到10）。提问明确（“你会使用这种产品吗？”），回答简洁（“是”、可“能”、“不”）。确保询问恰当的人群。确保样组和回答率产生令人满意的真实结果。有效的调研：在开始调研之前熟悉所有的问题，并把所有需要的设备准备好。低效率会令被访者讨厌。2.3选择重要的先变革如果变革要持续进行，方案必须全面广泛。但要注意，具体变革过多会使人们不知所措：找了少数领域进行优先变革将会令人印象深该并全力关注。小提示24：在关键领域优先变革，然后关注更广泛的领域。2.3.1要点 一个领域的变革应该有其他领域的变革支持。 变革在战略上的理由应该广泛地让大家知道。 只有具备群众基础的变革才会长远奏效。 每个介入变革方案的人应该参与商量。 规划好的各项变革不应一哄而上。 变革需分轻重缓急。2.3.4选择关键领域帕累托法则认为，约的行为是的问题的原因，因此要从理想状态回溯，通过识别和注意各关键领域来使变革的影响最大化。你可以通过提出紧急需求来决定变革的起点，但是在评估最重要的方面时，不要忘记其他领域，不要因循“不破就不修”的原则来阻止变革；表面上一切良好的流程可能事实上正需要改进。也要牢记：一个企业的各种活动具有内在联系，不应该孤立地加以处理。 2.3.5证明变革合理 请调研一个商业实例来支持你提出的变革。你不是为变革而变革，而是为了一个目的。要分析每一个方面，揭示为了达到目的，为什么需要变革，哪里需要变革，在哪些领域变革可能产生最大影响，这种影响可能的结果是什么。在完全证明你所提建议的优先权以后，只要有充分的资源和时间，你便可以决定在其他领域进行变革。小提示25：弄清你规划变革的目的。2.3.6避免超负荷选择重要的先变革，其重要原因之一是，如果你一个接一个连续引入过多的新举措，员工们会遭受超负荷。“变革性疲劳”会通过成绩下降，工作压力长高，士兵气低落和变革回报减少迅速反映出来。一个变革，一旦发端要逆转它就会相当困难因此要小心控制规划中的变革的数量和强度，并征询所有员工的意见。小提示26：集中注意少数真正举足轻重的流程。过多变革：少量变革能把令人乏味工作环境变得令人兴奋，而过多变革可能导致工作量超负荷。小提示27：规划一个动态的、完整的变革方案。2.3.7保持连续性理想的办法是制订一个不断更新的全面变革方案，其中有许多项目同时推进。糟糕的变革管理是，一个启动了的变革明明有机会 实施，却被下令停止，再去开创另一个。这种“一月一宠”的方式会滋生愤世嫉俗和漠不关心的情绪。要好好筹划变革，全面征询意见，这样人们会知道即将发生什么，以便规划自己的工作量。2.3.8案例研究亨利掌管了一家落后的企业，决定进行全面变革。他削减了许多产品和服务，引进了新的系列，把通过总代理销售变成直接卖给零售商，把销售和企划重组为一个部门，更换了一半的顶层管理者。由咨询专家来执行一项重大的变革，核心是以团队工作来替代以前的等级制度。为了有利于变革，还安排了专题讨论会，但是培训方案却被涉及新产品、分销商和顾客的严重困难所打断。销售急剧下降，接着员工士气低落，他们对变革的不确定性感到沮丧，并且纷纷跳槽。亨利被调任，但这对于挽救企业已是太晚了。造成混乱：一条古老的法则指出，多个目标就是没有目标。为了避免混乱，变革方案必须集中于简单熟悉的目标，并围绕它选择和构建其他变革。2.4评估复杂性为了有效地规划和管理变革，需要对它的复杂性作现实的评估，看看它直接间接地会影响谁。接着需要清楚而有效地细分、量化和管理各组成部分。小提示28：考虑每项变革的要求，看看它对相关各方有何影响。小提示29：对拟议中的变革先作小规模尝试。小提示30：如果需要复杂的推理来证明变革合理，那还不如放弃变革。2.4.1细分变革分析任何方案的复杂性，都需要一种将方案细分为简单成分的逻辑方法。先列出需要着手抓的所有领域，将相关领域合并入各项目中，来构成一项重大变革；然后将项目细分为可操作的任务，分派给不同的工作团队。这些应该使你对变革的复杂性有所了解。你会发现，在着手主要的变革方案之前，检验你对一个较小任务进行分析和管理的方法是有价值的。2.4.2评估广度为了预期一项规划好的变革有多复杂，你得知道谁会受到影响。在一个极端，只有一个人或一小部分人会受影响；在另一个极端，整个企业都会卷入，必须预先通知企业的投资者、供应商和（非常重要的）顾客。在规划一项变革时，要牢记这三个群体。仔细斟酌每项变革的规划，列出每个受影响者。考虑企业外的人是否会卷入，考虑涉及雇员和部门的广泛性。变革牵涉到的人越多，方案就会越复杂。2.4.3要点 需要变革的每件事和每个人都要注意到。 每位员工的责任都必须一清二楚。 团队是几乎每项变革的重要动力。 与有利害关系的群体沟通是首先要考虑的。 变革的实情必须写成简短明了、有理有据的文件。 缩写KISS的意思是“搞得简单易懂些”暗指建议非常宝贵。2.4.3与任务吻合一项变革方案中的所有任务需要与主干计划的时间进度表一致。评估一个项目的方法之一，是用图来表示完成它的“关键路径”：画出相互关联的任务的框图构架，其他任务可以按顺序填入。向每个团队与个人分派任务，以便他们同时进行节省时间。2.4.4关键路径分析关键路径由一长串关联的流程构成每个流程要在前一流程完成后开始，本案例中指任务A1A5。这种路径允许其他任务（B和C ）在时间上有机动性，可以节省时间，但必须在关键路径的某一时限之前完成，否则会影响项目的成功进行。错过最后期限所带来的副作用，会导致关键路径的进程发生混乱。任务B1（4天）任务B2（5天）任务A1（2天）任务A2（10天）任务A3（7天）可以在A2和B3完成后开始任务A5（6天）可在A4和C3完成后开始任务A4（4天）任务C1（4天）任务C2（3天）任务C3（11天）五天的余地三天的余地 小提示31：运用关键路径分析有助于规划任务。2.5设法使别人参与进来受变革影响的人们会在态度和需要上各弹性来适应这些差异。小心规划邀请谁来参与启动变革，以及用什么方法来邀请他们参与。小提示32：规划变革时，用人策略始终要正确。小提示33：将培训作为引导人们参与变革的一种审慎方式。2.5.1选择策略让多少人参与，又以什么方式让他们参与？这在不同的情况下需要有不同的策略。只要时机允许，要让全体人员参与建立长期目标和规划变革，并且实施规划。但如果情况不允许，应该避免人们过旱地参与，因为这样可能引起不必要的焦虑。尽管在极端的案例中，我们可能采取操纵和强迫的手段，但是一般我们会通过教育和沟通引导人们参与。2.5.2考虑反应当选中一种策略时，记住人们的潜在反应，考虑你是否需要克服他们对变革的阴挠逐个地研究和列出受影响的人群（基层的工人、中层的管理人员和其他人）。哪些关键人物需要参与进来？人们会有何反应？谁可能对变革充满热情？什么样的焦虑可能导致其他人反对变革？人们是否需要新的技能和培训？要对积极和消极的反应具体化，并尽可能用像筹划变革方案时一样的细致，做好一切必要的行动计划和准备。2.5.3自我提问Q我是否让每个应该参与的人都参与进来了？Q我和我的同事是否真正相信，参与对变革成功至关重要？Q变革的情况是否已经得到沟通和理解？Q人们是否已经有必要的培训和准备？Q管理层是否保持在最小规模？2.5.4决定是否让人们参与情境情境：一名经理知道工作方法需要修改，并且有了一个恰当的解决方案。她必须决定如何采取最佳方式来规划和引入变革。解决方案：A、一旦时机成熟，经理让员工参与。开一个团队工作会议，研究解决办法并规划变革。B、如果绝对有必要保守机密，经理可独自规划变革，过后把决定通知给员工。2.5.5征询人们的意见向越多的人征询意见，对制订变革规划有帮助的信息就越多。参与发现弊端和规划变革的人们会对挑战更有准备，更愿意努力工作，更信服管理层对员工的承诺。要是一项变革由管理者强制推行会引起不安，那么通过保证员工参与决策，就能比较平和地把变革推行下去。小提示34：如果人们有误会，要向他们道歉和解释。2.5.6延迟沟通在高度敏感的情况下（如收购和兼并）进行变革，沟通要延迟到一切就绪之后；如果变革来自外界的强制_如新的法规_也只有在事后才允许参与。在这些案例中，一旦消息外泄，就要尽快让人们参与，并解释为什么不能事先说明。2.5.7要与不要要欢迎每一个人的意见。要经常举行正式和非正式的会议。在规划时要像实施时一样允许团队参与。要关心人们的期望。不要强迫人们行事。不要保守不必要的机密，更不要说谎。不要忘记变革应该提高企业的业绩。不要冷落任何人。2.5.8使各群体联合规划变革是一个机会，能使整个企业联合起来，而这可能又会引发新的思维方式和进一步的变革。例如，一种通盘的全面质量管理方法，需要每个人以个人和团队的形式参与。不同职能和单位之间的合作把使用共同的变革语言，以共同的目标为目标。小提示35：让每个人至少参与规划一个变革项目。小提示36：给所有的团队自主权，让他们设立自己的目标。2.5.9以团队形式工作在没有形成变革习俗的地方引入团队文化，其中本身就是一股强大的变革力量。建立团队来规划和实施变革，根据整个企业的目标建立团队目标，使团队成员明白他们自己在广阔计划中的位置与作用。把变革目标做得雄心勃勃具体可测，通过随时给予团队足够的自主权，最大程度地开发其潜力。2.5.10做出个人贡献虽然让人参与和向人授权很重要，但不要低估你自己能起的作用。应树立榜样，以开放的姿态对待变革，无论上级或下级问你时都准备提供建议；不拒绝提供帮助，即使不重要的问题也乐于回答。变革是动荡，也是一种发展的机会：随着人们从形成想法进展到真正实施变革，你是他们的教练、信息提供者、质疑者、挑战者和推动者。提供信息：你的经验和知识对于高层管理人员和基层的职员来说可能非常宝贵。请你准备提供得体的建议和人们需要的信息。2.5.11任用行家内部变革的管理经常需要来自你直属部门以外的额外技能。如果在你企业以外的某人有变革的经验，或者是某一领域的专家，就该长久或暂时地利用他的知识。把眼光放到企业以外，甚至海外，那儿的许多咨询专家在变革中起重要作用，但收费高昂。在选择咨询专家时要货比三家：注意他们以前的客户，以及在咨询专家离开后取得成功的情况。小提示37：要咨询专家承诺一张简短明确的时间进度表。学习他人：在变革的每个阶段都应鼓励不同部门的人在一起工作，坚持要他们分享有关设备、技术和人际技巧的知识。小提示38：如果你有关于变革的誓言，请信守它们。小提示39：模仿优秀的体育教练_鼓励人们进步。2.5.12授权别人与其禁锢人们，不如帮助他们使用自己的权力并拓展他们自己。应当从直接的实际工作开始，例如委托一个团队来规划会需要“授权者”一个听取报告、执行监控和提供支持的指导委员会。由这上委员会领导，这个团队将规划它自己的项目，并在完成规划后寻求进一步的变革需要，作为下一步的变革项目。参项目承担责任际经历是比空谈好得多的授权方式。通过自己努力实现变革的人们，会感到更加强有力，渴望进行更多的变革。2.6选定时间表不同类型的变革需要不同的时间进度。作为变革的代理人，管理者在不得不把眼光投向长期目标的同时，也要规划其他仅需要几周或几天的小变革尤其在危机的时候。小提示40：避开财政年度的限制：它们纯粹是人为的。小提示41：以每周引入一个新观念为目标。2.6.1混合快和慢变革的项目往往会延续一个长时间-据说，要确立对顾客的某个服务项目，得花十年时间。但是短期定位、快速见效的变革对获得冲劲和鼓 热情也很重要。一项变革策略应该包括短期的快速的行动和可公认的影响；中期的现在引入、要到将来才有收益的变革；长期的-对项目的规划与实施。在每一年度中，使项目快速定位往往需要几个月；而在危机时期，你将不得不引入更快速的定位。你会发现，一个企业对变革的接受比你预想的要快得多。2.6.2变革的时间表一个企业持续的变革，是它本身每年具体变革的累积效应。当引入快速定位的变革比例增加时，变革总量也 年变化。2.6.3分配时间段每种类型的变革都会有适合自己的时间周期。对任何急剧式的变革，都要尽可能速战速决，以免使动荡延长。在一场危机中，首先关注短期的解决方案，然后引入长期的变革来处理危机的成因。持续的变革，顾名思义是不设置终点、对企业发展有长远眼光和旨在发展的变革。旨在取得竞争优势的变革既可能快，也可能慢。小提示43：为了使变革易于接受，要计划分阶段引入。2.6.4要做和事1、 在目前的变革完成以前，思考将来的变革方案。2、 寻求消除不满情绪的短期定位的变革。3、 设置紧迫的时间进度表，并努力遵守它。4、 建立旨在不断改进预算的目标。2.6.5分阶段变革人们对新事物的接受能力是有限的，把变革分成阶段就比较合人意。如果你的研究和分析表明，全面展开拟议中的变革会让人们感到不知所措，那就应该把变革分成阶段，保证每一阶段在前一阶段完成后才开始。这通常是最实际的做法。例如，与其引入一场对连锁店重新设计和命名的一次性变革，不如像上课那样“铺开”计划，分成阶段，精制方案。2.6.6进行快速变革为了标志变革正在进行，请采取下列办法： 废除管理人员和普通职员之间的社会差异，如保留车位、分餐厅用餐等。 建立一个工作组来审核条例、体制、报告和其他例行公事，将一切可以简化的简化。 通过使报告结构更具灵活性，扩大各级人员的权限和允许他们作决定，来缩短命令 传递的环节。 用现代化的办公设备更换过时的、不兼容的办公设备。2.7制订行动计划在你收集的信息基础上，制订一个详细的行动计划。采用一目了然的方法来制订计划和时间进度表，使它们保持清晰简洁。考虑受影响的人们的意见，定期地检讨你的计划。小提示44：要全面考虑人们的观点。2.7.1要点 在关键问题没有全部解决以前，不应贸然开始变革。 推广项目的最好方法，是让人们参与计划。 要现实地计划，量化是关键。 人们若将变革认同为他们个人的利害关系，就会好好工作。 冗长的文件、文字和解释令人讨厌。 目标必须数目少但明确。2.7.2规划细节一步一步地规划细节，对变革来说是重要的。以你的研究和分析为基础，首先拟定一个关于必经阶段的大纲；接着在评估变革的复杂性（如果目前有必要）后，用你编制的任务设立目标，找到实现目标的策略，估计需要多长时间。应用关键路径分析来决定完成任务的顺序，把每项任务的职责交给专人，并安排必要的培训。2.7.3核对内容为确保你的整体计划和各阶段计划的实施，应回答下列问题: 为什么引入变革，期望的结果是什么？ 什么手段可以用来达到这些目的？ 什么资源将必须调用。 如何沟通计划？ 如何改变行为？ 谁将领导整个方案和它的各部分？ 接下来的阶段是什么，时间进度表是样的？ 如何测量和监控方案及其进度？ 什么可能出错，如果出错又将发生什么？2.7.4确保变革计划的可行性尽可能广泛地邀请其他部门或单位的人们参与评估你计划的可行性。根据你得到的反馈信息调整和更新计划。通过适当规模的会议（大的或小的），以及焦点群体访谈或调研，定期收集反馈信息。这将帮助你和其他人监控变革计划的合理性，并在推行计划时及时作出调整。对变革计划必须不断加以重新评估和改善。小提示45：当环境变化时，如果有必要就迅速调整计划。小提示46：恰当介绍你的行动计划。2.7.5力求简洁当制订一个变革计划并向同事推出时，你为变革提供的资料和你的行动计划一定要简洁而通俗。避免在给人们留下第一印象时表现不佳或引起误会。扼要描述整个方案及其目的，将整个目标细分为团队的或个人的具体目标；简洁地介绍每个阶段期望达到的目标，并解释如何测量进度。解释一个计划：经理准备好一个简洁的文件，向同事们描述和证明这个项目，并概述她的行动计划。她清楚地解释计划，以便让人们最大程度地理解计划并做出有用的反馈。（经理清楚而开诚布公地解释和回答问题；同事记录下补充要点或问题，以便随后进行评估。）小提示47：精通你决定采用的一切规划技巧。2.7.6运用规划方法当规划变革时，某些方法简直是使复杂情况得一目了然的无价之宝。例如，因果图因其形状而被称作“鱼骨” 图，它显示有哪些原因导致了一种必须变革的情势（结果）。可以要求不同部门的人指出需要变革的原因，通过分析每个原因来确认首要的原因。鱼骨图这幅图呈现出一副完整的鱼骨。你可以自己画一副：画一根“柱”并写上需要变革的情况，即最终结果；在柱边加上“骨”，并在各相关部分标上文字；在相关的骨上定出可能的具体原因，并请人们如上进一步的想法。部门：人事 缺乏有经验的员工；质量检验极少；时间进度表非常紧（方法、骨）（脊柱） 机器：使用困难；安装差；供应靠不住；质量次；材料。结果：质量差的产品2.7.7使用核对表在规划变革时好好组织和充分了解情况非常重要：预先没有足够的信息，是变革计划失败的一个重要原因。要使用核对表来确认你行动计划中的任何遗漏。为了制作核对表，可举行团队分析会议，将提了出的所有相关问题列一个完整的表；当你感到已经为表上的某一条找到了满意的解决方案，请把这一条勾出来。如果有哪条未勾出，就进一步作研究来弥补差距-它们也许是至关重要的。在开始制订行动计划之后，再次查阅你的核对表，并定期加以修正。小提示48：至少每周核查一次你的核对表，并更新它们。小提示49：始终与受变革影响的人一起核对时间进度表，以确保可行性。2.7.8运用“甘特”图这张“甘特”图左边列出了任务，右边列出了人们的责任。此项目的时间进度表以周为单位，显示在图的上方。每项任务从开始到结束用横条显示在图上。2.7.9继续研究制订了初步的行动计划以后，继续研究的需要往往非常突出。当你非常仔细地看行动计划时，在已制订的变革计划中的遗漏或弱点会变得明显。为了解决你发现的任何问题，请考虑原始的研究材料以发现问题的来源。从这里开始工作，在需要的地方进行新的研究，设计同时足行动计划中其他要素的解决方法，据此改进整个计划。2.7.10要点 因果图必须毫无疑问地得到确认。 已确立的工作流程几乎总是还能改进。 对与一项计划有关的所有因素都应该进行分析并作图示。 要把变革计划结合到流水线的日常管理中去。 有效的计划要以充分的研究为依据。2.7.11制作时间进度表制订了行动计划以后，最好把它做成图表。“甘特”图是一种简单的条形图，一目了然地展示出时间进度，揭示什么时候发生什么，谁负责什么，直到哪一天填图时用所占日期的横条来表示完成每项任务所需要的时间有助于回顾关键路径分析。可以用这种图来规划和精制时间进度表，可以用这种图来规划和精制时间进度表，核对进程，预期特别繁忙的阶段，或留下少量余地容许超时或延迟。2.8预期效果制订了一个初步的变革计划，就应该考虑它的后果。必须核对收益是否超过不利条件，评估所有必要的基础工作以及实施计划的需求，准备应急计划以防万一。小提示50：要期盼变革项目产生巨大的推动作用。小提示51：变革计划要对个人和团队有所承诺，要让人们看到回报的前景。2.8.1评估需要变革的规模越大，现成的合适途径似乎就越少。例如，虽然一个结帐系统或软件项目对一家商店或办公室适用，但也许不能推广到分布六地的连锁店。采用核对表来评估你需要什么，写下支持每项变革活动所必需的额外资源和技术。每当你为满足某项需要作好了准备，就把它勾出来；如果有未预期的需要出现，立刻设法弥补。2.8.2联络其他人变革方案会间接地影响到你直属的部门或企业以外的人们。你务必与这些人讨论你的初步计划，尽可能多与他们联络，以便评估变革将如何影响他们，你又可以做些什么来满足他们的需要。这可能意味着修改你基本的变革计划，或者加入更多要素来容纳次要的需求。要是与变革方案只有很间接关系的那些需求也补考虑到了，你就能使今后变革中发生问题的可能性减到最小。用这种方式消除部门之间的障碍，对大多数企业来说，本身就是一场令人印象深刻的变革，2.8.3自我提问Q我是否使每个人都有知道变革可能带来什么利益？Q每个人是否完全明白和接受变革的理由？Q我是否能回答对每个人来说极关重要的问题：“这对我有什么好处？”Q规划中的变革是否真会使人们的工作更有趣？Q如果我的工作岌岌可危，我会为自己做些什么？52不要把人们对行动计划的支持看作理所当然。2.8.4确保实施如果你打算对某些流程进行改革，你会发现人们很清楚该对现有的操作怎么改进。可是，如果说你着手总体重组，结果往往不那么明确。 为了反复核对规划好的变革能带来什么改进，要查阅变革的原始书面资料；这些资料会列出问题，解释如果没有变革将会发生什么，并设立预期中的具体进展来拓展这些项目，一旦有可能，量化你的目标，或把目标与每个人都有认为重要的指标（如顾客满意度）挂钩。这将有助于为变革争取支持，使人们对变革一心一意。小提示53：不要企图收买人们来进行变革。2.8.5使每个人得益不要指望人人都有成为利他主义者。每个人将根据变革对他们个人的承诺或威胁是什么来判断变革。人们期望急剧变革能带来个人利益是正当的，因此要规划如何宣传变革的好处。如果人们只能看到不利条件，你将无法赢得他们的支持。请为每个参与变革的人列一张表，注意变革对每个人可能造成的后果和他们对此的认识，危重考虑如何用最佳方式来描述变革，并突出积极的方面。要强调人们自己建议进行的变革，因为它们易于获得支持。为了得到理想的结果，你可以计划把某些变革与高收入或奖金联系起来；如果你能通过明确地约定企业成绩与个人收益合情合理地挂钩，来创造一种建设性的工作氛围，人们会乐意承诺变革项目。2.8.6要点 要全面考虑变革对企业内处可能产生的后果。 所有关键的管理者必须完全承认变革宗旨。 应该识别和满足对项目成败至关重要的需求。 所有受变革影响的部门和职能单位之间需要定期进行联络。 每个人应该明白把别人作为盟友而不是敌人的重要性， 各个级别的人要能够完全理解有待变革的业务状况。小提示54：密切关注士气：如果士气开始下降，就要采取行动。2.8.7使负面影响减到最小任何变革都既有正面效应，也有负面效应。相对于你列出的得益，还要罗列出潜在的损失，并确保（对企业和多数个人）得益超过损失。讨论规划中的变革时，以得（在顾客满意、工作更有趣和责权更大这些方面）大于失（如工作负荷沉重）为重点。如果人们在规划的早期变完全相信改进的必要性，那么在实施时，他们就会欢迎变革方案，也能克服自己对任何不利条件的消极反应。小提示55：当失业不可避免时，要避免情绪化。2.8.8预期困境处理变革的消极方面，是对管理者激励技巧的重大考验。如果裁员，人们的生活水平、安全感、共享感和自尊会受到影响。那些留下来的人也会感到他们的工作不稳定。应当通过尽可能性全面的沟通，让人们作好准备，使他们明白变革的必要，并制订计划为他们寻找新工作提供咨询和培训。要强调通过变革，人们无论在目前岗位上发展，或是转到更好的岗位，都会有更多的机会来认识自己的潜能。要确保计划会给那些在岗者以承诺，并给下岗者以帮助。下岗咨询：如果可能，给下岗者安排一位咨询师，这有助于给他们专门指导和帮助，使他们在心理和经济上转入积极的状态。2.8.9准备应急计划什么可能出错如何做准备沟通团队领导不能或不愿与雇员作适当沟通。确保辅导与研讨随时进行，如果不行就准备更换有关人员。资金从改革中节省的成本少得令人失望或没有。拟定一个进一步变革的后备计划来深化节约，并建立制度来追踪 空的原因。实施人们敷衍变革，难以断绝旧有的操作。一旦引入变革，就要去除旧的方法，只允许用新的方法。承诺反馈信息和观察表明，变革热情正在消失。建立制度来调查使变革大失所望的原因，如有必要就准备修改变革。延误变革方案变得明显地滞后于时间进度表。建立检查制度来发现问题，纠正这种情况，赶上进度或在必要时重新制订时间进度表。第三方方案由于关键供应商表现差而受影响。考虑是否可能建立一个研究问题的团队，确保在需要时得到咨询专家的帮助。培训所提供的培训在数量和质量上严重不足。尽快从外界寻求帮助，以便审核培训工作和设置新的课程来纠正现状。时间进度表上级、同级和下级似乎对变革的结果失去耐心。准备推出立即产生效益的项目，并强调进步和成功属于大家。部门间支持没有得到其他部门的足够支持，如信息技术部门。必要时安排其他职能单位的人员长期协助做变革方案中的配合工作。解决麻烦出现困难的、没有预见到的问题，危及整个计划。让每个人把困难当作变革的又一挑战，准备建立任务小组来着手应付困难。2.9预期变革的阻力变革总会遇到一些阻力，但可以通过预期和理解人们的顾虑，在阻力未达到很大程度前先发制人。你不妨在计划中逐步采纳一些反对意见，并收集证据来回击其他的反对意见。小提示56：密切注意：如果表面没有阻力，它可能隐藏着。2.9.1预期消极行为努力从别人的观点去看待变革，并预期他们的担忧。他们是感到没有足够的信息，还是害怕增加工作量，失去控制，失去地位，或失去工作？人们对于一场不期望发生的变革，往往遵循一种熟悉的模式。开始的反应通常是消极的：在完全接受以前，先是主动地阻挠，紧跟着被动地阻挠，再进一步是抱消极情绪。要留出时间让这些反应一一表现出来，并盘算好交涉和妥协。变革的稳定点主动 对行动无能为力情绪反应 否认 愤怒 讨价还价 抑郁 检验 接受被动 时间2.9.2要点 情绪不能单独用理性来回应，而需要情绪上的安抚。 一旦失去信任，要赢回来非常困难。 批评不仅仅意味着阻力，也许它相当有理有据。 一旦方案得到确立，付诸实施并收到成效，阻力便会减少。 在克服阻挠上，预防比治疗要好。消极反应：在对变革的回应中，人们大多会有一系列的情绪反应。通常先有被动反应和否认，而后是愤怒的冲动，再接下来导致抑郁，最终无奈接受。这个过程持续的时间长短取决于具体情况。小提示57：寻找盟友来帮助你回击非难者和守旧派。2.9.3建立信任对变革的阻挠有三种形式：基