精益生产主管管理技能提升训练ppt课件

2019/9/29,1,精益生产主管管理技能提升训练,1,内容,前言,精益生产及人员评估,生产主管的现场管理职责,生产主管精益改进工具,案例与分享,目录,1,2,3,4,5,2019/9/29,2,2,前言：分析21世纪全球市场竞争的主要特点,产品一上市，就过时淘汰； 开发一代、生产一代、销售一代的传说成了现实；,市场多样化的需求，品种成倍增长； 库存占在大量资金；,市场加剧，用户对交期时间要求高； 市场机会几乎是稍纵即逝；,3,精益评估10原则,2019/9/29,4,一大基础,准 时 化,自 働 化,两 大 支 柱,产品模块化,单件流,节拍,拉动,标准化作业,灵活性,零浪费,零缺陷,改善,现场,目视化,4,精益生产成熟度评价模型,1.现场精益评估,精益评估提问表,7.精益项目效益评估,2. 精益成熟度评估,3.分析工作任务/问题,4. 选择精益工具与方法,5.确定人员能力,6. 确定精益改善项目,精益成熟度评价表,工作任务/问题分析表,精益工具选择表,人员能力矩阵表,精益项目选择表,精益项目评估表,2019/9/29,5,5,精益生产成熟度,2019/9/29,6,6,人员能力矩阵,2019/9/29,7,7,人员能力评价,2019/9/29,8,8,内容,前言,精益生产及人员评估,生产主管的现场管理职责,生产主管精益改进工具,案例与分享,目录,1,2,3,4,5,2019/9/29,9,9,现场管理十大内容,10,现场五大任务,内容,前言,精益生产及人员评估,生产主管的现场管理职责,生产主管精益改进工具,案例与分享,目录,1,2,3,4,5,2019/9/29,12,12,准备 与起步,创建连 续生产流,持续 改善,价值定义,步骤1,步骤3,步骤2,步骤4,步骤5,步骤6,价值流图析 VSM,生产节拍 Takt Time,连续流,单位式生产,生产线布局,生产线平衡,多能工,标准化作业,超市（货店）,后拉动式生产,看板 KANBAN,定拍生产,定拍取货,均衡生产,快速换模,TPM,5S,防错法,安灯,改善提案,迈向精益企业的路径图,2019/9/29,13,步骤0,定义与 识别价值,七大浪费,13,创造价值和浪费的定义,14,现场管理中的七种浪费,什么是浪费？ 除了使产品增值所需的材料，设备和人力资源之绝对最小量以外的一切东西。,15,现场管理中的七种浪费,过量生产 生产多于所需，快于所需！,校正 /返工 为了满足顾客的 要求而进行返工！,物料搬运： 不符合精益生产 的一切物料搬运活动！,过程不当 对最终产品或服务 不增加价值的过程,库存浪费 任何超过加工 必须的物料供应,等待 两个关联要素间 未能完全同步时 所产生的空闲时间,多余动作 任何不增加产品 或服务价值的人 员和设备的动作,16,在5S推行之前.,想一想以下的情况有发生过吗? 老板从现场巡查一圈回来会不会生气? 顾客对公司审核之后，看到如此，会不会更担心?,17,What are the 5 Ss 5S中的“S”代表什么?,Seiri Sorting 整理(分类) Seiton Systematic Arrangement 整顿(系统安排) Seiso Cleaning 清扫 Seiketsu Standardization 清洁(标准化) Shitsuke Training & Discipline 素养 (习惯和纪律),18,准备 与起步,创建连 续生产流,持续 改善,价值定义,步骤1,步骤3,步骤2,步骤4,步骤5,步骤6,价值流图析 VSM,生产节拍 Takt Time,连续流,单位式生产,生产线布局,生产线平衡,多能工,标准化作业,超市（货店）,后拉动式生产,看板 KANBAN,定拍生产,定拍取货,均衡生产,快速换模,TPM,5S,防错法,安灯,改善提案,迈向精益企业的路径图,2019/9/29,19,步骤0,定义与 识别价值,七大浪费,19,ACME Current State Map,Takt Time=60 secs,20,Shipping,Staging,Weld & Assy,Stamping,E.P.E = 1 Shift,C/O 10 mins,Production Control,Weekly Fax,Daily Order,1.5 days,2 days,1 sec,165 secs,Production Lead Time = 5 days,Processing Time = 166 s,to Create The Future State Map,Coils,(At the press),Changeover,Welder Uptime,Welder Changeover,Total Work 168 secs,L R,2 days,1.5 days,Batch,1.5 days,OXOX,Lead Time 23.6 to 5 days Processing time 188 to 166 secs Operators 4 to 3,Changeover,Example,21,准备 与起步,创建连 续生产流,持续 改善,价值定义,步骤1,步骤3,步骤2,步骤4,步骤5,步骤6,价值流图析 VSM,生产节拍 Takt Time,连续流,单位式生产,生产线布局,生产线平衡,多能工,标准化作业,超市（货店）,后拉动式生产,看板 KANBAN,定拍生产,定拍取货,均衡生产,快速换模,TPM,5S,防错法,安灯,改善提案,迈向精益企业的路径图,2019/9/29,22,步骤0,定义与 识别价值,七大浪费,22,准备 与起步,创建连 续生产流,持续 改善,价值定义,步骤1,步骤3,步骤2,步骤4,步骤5,步骤6,价值流图析 VSM,生产节拍 Takt Time,连续流,单位式生产,生产线布局,生产线平衡,多能工,标准化作业,超市（货店）,后拉动式生产,看板 KANBAN,定拍生产,定拍取货,均衡生产,快速换模,TPM,5S,防错法,安灯,改善提案,迈向精益企业的路径图,2019/9/29,23,步骤0,定义与 识别价值,七大浪费,23,什么是连续流？ o 在生产过程中，产品连续地从上一道工序流向下一道工序。 即每道工序仅在下道工序需要的时候提供产品，然后，以 最小批量的形式传递到下道工序。当最小批量为单件时,连 续流达到最完美的状态。,2019/9/29,24,24,2019/9/29,25,25,准备 与起步,创建连 续生产流,持续 改善,价值定义,步骤1,步骤3,步骤2,步骤4,步骤5,步骤6,价值流图析 VSM,生产节拍 Takt Time,连续流,单位式生产,生产线布局,生产线平衡,多能工,标准化作业,超市（货店）,后拉动式生产,看板 KANBAN,定拍生产,定拍取货,均衡生产,快速换模,TPM,5S,防错法,安灯,改善提案,迈向精益企业的路径图,2019/9/29,26,步骤0,定义与 识别价值,七大浪费,26,备货生产方式 （ MTS, Make to stock） 在对市场预测的基础上，有计划地生产出完工产品存货并以存货供应顾客，产成品存货是其最显著的特点 顾客定制程度较低 生产效率高 要准确预测顾客需求 生产管理的重点是按“量”组织生产过程各环节的平衡,订货生产方式 （ MTO, Make to order） 收到顾客订单才按顾客要求进行设计、采购、组织生产、发货等工作 各批的规格、数量、质量和交货期等可能都不同 产成品存货较少 生产管理的重点是确保交货期，按“期”组织生产过程各环节的衔接平衡,基于市场需求分析的生产类型,27,还可将订货生产方式分细分为 订货组装、订货制造和订货工程三种方式,订货组装方式ATO 预先生产出半成品存货，按顾客要求组装成不同的产品 类似于备货生产方式，零部件标准化和通用程度高，生产批量大，效率较高 既适合采用流水线降低成本，也可满足顾客不同要求 代表着产品设计和制造综合改进的方向,订货工程方式ETO 按顾客要求设计制造，即收到顾客订单后先要进行工程图纸设计，之后进行采购、外协、生产技术准备和制造 三种方式中订货工程方式的生产周期最长，生产和作业管理的重点是缩短设计周期，提高零部件的标准化和通用水平,订货制造方式MTO 按顾客要求制造，产品已设计好，可按计划提前进行采购原材料并外委加工等工作 产品生产期限等于生产周期，可缩短交货期 如果预测不准，造成原材料和外协件积压 生产和作业管理重点是加强预测和缩短采购提前期和生产周期,28,产品设计与工艺准备,外购与制造,总装配,发运,按预测为库存组织生产,按订单,按预测组织在产品生产,按订单组织最后工序,按订单组织加工与最后工序,按预测采购 部分原材料,按订单组织从产品设计、采购、加工、最后工序、发运全过程,OLT,备货生产型,订货组装/包装型,订货制造型,订货工程型,生产管理类型与 订单交付期（OLT，Order Lead Time),交货日期,OLT,OLT,OLT,29,超市或货店,货店的特性：存放的产品都是合格品。 保证先入先出。,定义：在生产线的联结处、分流、合流的地方需要设置放置产品的地方或器具，称为货店。,货店：临时存放向后工 序提供的物品的场所，所以具有品号、品名、最大量（MAX）、最小量（MIN）等信息。,生产线,搬运,后工序,2019/9/29,30,30,看板是个简单又普通的主意! 看超市的例子：,2019/9/29,31,31,看板的种类及其内容,2019/9/29,32,32,看板的种类,33,2019/9/29,34,工序内看板运行,基于节拍时间来平衡生产，工序内看板用传递生产信号生产的信号以及工序内拉动信号,34,单看板系统,Warehouse,Press Shop,Body Shop,Safety Inventory (Buffer),Production Inventory (Flow Inventory),Total number of Kanban Cards,Kanban Card,Kanban Post,Production Start Line,2019/9/29,35,35,双看板运用的基本原理,2019/9/29,36,36,2019/9/29,37,37,准备 与起步,创建连 续生产流,持续 改善,价值定义,步骤1,步骤3,步骤2,步骤4,步骤5,步骤6,价值流图析 VSM,生产节拍 Takt Time,连续流,单位式生产,生产线布局,生产线平衡,多能工,标准化作业,超市（货店）,后拉动式生产,看板 KANBAN,定拍生产,定拍取货,均衡生产,快速换模,TPM,5S,防错法,安灯,改善提案,迈向精益企业的路径图,2019/9/29,38,步骤0,定义与 识别价值,七大浪费,38,平准化生产,39,平准化的特性 平衡的 / 等量的 / 按照顺序的生产,TT（节拍时间）,作业时间,40,平准化的特性 平衡的 / 等量的 / 按照顺序的生产,产量,日期,41,平准化的特性 平衡的 / 等量的 / 按照顺序的生产,天数,第一天,第二天,第三天,第四天,第N天,小时生产计划,相同顺序 相同比例的循环,a,b,c,d,a,b,c,d,a,b,c,d,a,b,c,d,a,b,c,d,42,平准化生产定义,按照客户的实际需求，每天生产所需成品各个种类的一小部分，天天都按照这个产品组合比例及循环的模式生产下去。 Tony McNaughton,43,预防过量生产的三个工具,节拍时间 KANBAN 平准化生产（Heijunka）,44,均衡化/平准化的进程 ？,2019/9/29,45,45,1传统的生产排程 在传统的生产排程中，通常是采用分段生产的方式，即生产完一种产品以后再去生产另外一种产品。,生产计划编排的变化,暴露的问题： 1、一部分车间的设备和人员超负荷运行，原材料、外购件供应不上。一部分车间设备人员负荷不足，甚至空闲，原材料、外购件出现积压。 2、X产品要等两周才能交货，这期间如需求有变动，就会产生大量的库存。Z产品则大半个月处于缺货状态，失去了占领市场的先机。,2019/9/29,46,46,2生产均衡化/平准化改进后的生产排程 为了解决传统生产安排所出现的问题，可以用生产均衡化/平准化来改进生产安排。,改进步骤一：将三种零件的月需求量分解到天，每天按照3种产品的平均数量来安排生产，如下图所示：,点评：通过缩小生产批量，每天都有不同种类的产品供应，产品积压与短缺的情况将大大减少，忙闲不均的情况也得到解决。但从每天的生产安排来看，依然属于分段式生产,改进步骤二、将三种零件的每天需求量分解到小时，每小时按照3种产品的平均数量来安排生产，这样每小时X、Y、Z的产量分别为：6个/小时、4个/小时和23个/小时，生产编排变为：在此模式下，生产按“XXXXXXYYYYZZXXXXXXYYYYZZZ”的顺序轮番生产，进一步提高生产的均衡性。,2019/9/29,47,47,改进步骤三、计算每种产品的生产节拍，按节拍进行混合生产， 此时的生产顺序为：“XYXZXYXZXYXY”，在此情况下，每9.6分钟就生产一个X产品，每16分钟就生产出一个Y产品，每24分钟生产一个Z产品，这样就能达到精益生产提出的适时、适量、适物的要求，根据市场的需求每日以任意比例进行生产。如下图所示：,3订单决定生产数量 在JIT生产中，生产一个产品要花多少时间，不是由机器设备或作业者的作业速度决定的，而是由市场的订单数量来决定的。因此，在JIT生产方式中不存在“生产一个产品要花多少时间”，而是“多长时间生产出一个产品”才好。 如果市场一天的需要量是100个，工作时间是480分钟，那么就应该使生产线每隔4.8分钟生产出一个产品，而不是连续生产得越多越快越好；如果市场需要量增加为一天200个，那么就应该每隔2.4分钟生产出一个产品。 反之，若需要量减少为一天50个，就应该每隔9.6分钟生产出一个产品。这就是及时生产的要求。,2019/9/29,48,48,均衡计划和排程,数量、品种、投放顺序,49,年度销售计划,年度生产计划,年度负荷计划,年度力工能力计划,月度生产计划,应付需求变化的方案,月订货量,日订货量,生产顺序计划,下达总装线,装配汽车,用看板向上游发送加工指令,用看板向协作厂发送供货指令,利润预测 资金预测,通知协作企业,年度计划,月度计划,日计划和顺序计,看板管理,柔性生产计划程序,2019/9/29,50,50,Page 37 of 60,冲压厂均衡化/平准化生产案例分析 1.1 七大准则,流动 生产 拉动生产 均 衡 生 产,1.根据节拍时间进行生产 2.在可能的地方发展连续流 3.不得已再考虑使用超市拉动生产 4.生产计划只下达给一个生产过程 5.均衡混线生产 6.安排定拍取货产生拉动 7.减少批量多换模，培养少量多样的能力 终极目的：多多换模,2019/9/29,51,51,内容,前言,精益生产及人员评估,生产主管的现场管理职责,生产主管精益改进工具,案例与分享,目录,1,2,3,4,5,2019/9/29,52,52,2008年进行了以精益生产 为基础的营运转型,某汽车零部件供应商实施精益生产的成功案例,公司概况： 为整车厂商和售后市场零配件分销商提供离合器等汽车零部件产品 销售额2亿美元，2000名员工， 8个工厂 主要客户：丰田、本田、BMW,试点企业 180名员工，年营业额3600万美元 长期以来经营不断下降，难以继续为股东创造价值投资资本回报率为负 生产效率低下、在制品数量高 产品质量不稳定 员工流失率高 管理人员信心不足,2019/9/29,53,53,M.R.P.,盖板,扇形板,连接板,轴套,生产线 1,生产线 2,客户,项目小组进行了详尽的诊断并确定了生产系统重新设计和改进的机遇,供应商,生产总周期,120s,80s,4 天,5天,2 天,280s,30s,5 天,20 天,AP,包装是完全独立的工序,在制品数量多，交货时间长,经常发生零部件短缺,计划功能失控,对两种主要的离合器部件分别进行计划和生产,多个地点积压大量零部件库存,生产线 3,总共需要48天,增值时间510s,2019/9/29,54,54,项目小组重新设计了生产系统，实施了五项主要改善措施，把生产系统从“推”系统变为“拉”系统,盖板,扇形板,连接板,轴套,FIFO,FIFO,FIFO,平衡板,客户,供应商,生产总周期,1.5天,2 天,工厂,与供应商合作建立超市拉动系统,建立超市，拉动上游工序生产,设计单件流以提高效率,把包装工序整合到生产流程中,采用平衡排产使生产变得平稳,1.5天,Lead Time:5天,2019/9/29,55,55,每个改进方面都要设立明确的目标,关键业绩指标,一次合格率 来料检验合格率 供应商按时送货率 返工率 客户退货/投诉,目前,目标,总体设备效率OEE（按生产线计算） 人均生产率（按生产线计算）,在制品（每月人民币价值） 生产周期（天数）,85% 75% 80%,平均60% 9.8件/人/小时,平均85% 18件/人/小时,1000万 48,300万 5,99% 99% 99-100% 0.1% 2%,2019/9/29,56,56,创建连续生产流，以提高生产率,装配单元举例,布局,之前,之后,动作浪费,工作平衡,工位工作量失衡,工作量平衡,顺畅的流动,2019/9/29,57,57,在断流之间建立“超市”拉动系统以便有效地降低库存，并避免缺料,超市,信息流控制,之前,之后,MRP“推动”,看板“拉动”,存货安排,多个仓储地点,断流的地方，上下游工序间建立超市,并通过下列措施改善材料流：,可控制“先进先出”（FIFO）超市 单件流工作单元 在线包装,上道工序只生产下道工序所以的产品，放入超市 通过看板启动上道工生产,确定每种零部件的库存水平 采用看板作为拉信号 根据实际消耗进行补偿 库存水平可以看得见并可以控制,每种零部件只有一个存放地点 靠近生产线减少浪费 改进库存准确性 对材料短缺能够快速反应,所带来的益处,2019/9/29,58,58,实施精益生产在营运业绩方面实现了大步跃进，从而更好地满足了客户需求,+86%,9.8,18.2,之前,之后,劳动生产率,零件/人/小时,-70%,1000,300,之前,之后,平均库存 万人民币,48,5,-90%,之前,之后,交货周期 天,2019/9/29,59,59,