国泰航空高管培育制度.doc

国泰导入港龙的管理培训生(Management Trainee)制度港龙航空于1989年推出管理培训生（管培生）计划，目的是为了培训与发展为港龙设计、达到港龙发展与成长需要的的管理团队。成立至今，公司投入了大量，包括时间、资金、人力等资源支持管培生计划。现在公司已经培养出超过20名管培生。管培生计划与1991年开始系统化，导入与岗位知识经过分析、确定并灌输与相关管培生。从此管培生计划逐步发展成现在的模式。经过不断地改变，公司对计划再次进行审视，为了更好地配合计划的目的。本文件提供了现有计划的背景资料与总结七月开始执行的改变。管培生计划1. 背景资料鉴于运营、发展与管理需求，公司每年会招聘5至6名管培生。他们会参与为期3至4年的计划，最初2年是试用期。过往，计划持续时间定为4年，管培生在最初2年于四个部门担任助理，第3年于外站担任地区总经理助理，并于最后一年于次级外站担任首席代表或于一个部门担任主任(Superintendant)。经过4年的管培生计划培训并取得满意的成绩，管培生毕业并安排担任管理职位。所以毕业后的管培生仍然会于不同职位轮岗，持续自我提升与迎合公司运营需要。同时，公司会于他们受聘与港龙期间全力计划与监督他们的职业发展。2. 经修订后的计划2.1. 持续时间为消除对于管培生计划只是一个4年的计划的误解，计划持续时间不再限于4年。这给予管培生有更高的弹性根据运营需要和个人潜力与发展规划自己的事业发展。尽管如此，管培生在成功安排管理职位前正常地需要经过3至4年。公司为视这4年培训为系统性的就职训练，目的在于训练与培养他们的技术与整体能力去接受任命与完成任务。每个职位的就职安排与持续时间一般根据2.3部分所列的计划安排，并根据公司运营需要与个人成长适当调整。2.2. 导入课程与训练为了保证所有管培生技术能力能够胜任职位与外站工作，他们必须在安排第一个岗位前参与为期大约6个月的技术培训，目的是让他们了解航空公司运营的基本知识与技巧。2.2.1. 导入培训导入培训为管培生提供不同部门的角色与职责和综合概况。目的是帮助他们：l 了解公司的信念、目标与价值；l 明白公司基本运作和不同部门间的合作关系；l 熟悉工作环境与公司人事。导入课程缩短到5天，旨在提供一个精简的综观，而非深入的研究某一个领域。外站考察、机场运营与其他深入的内容将会包括在之后的培训。2.2.2. 航空公司运作基本培训与实习管理层与管培生反映现有“有需要时再培训”制度不足够让管培生接受外站的任务，加上，他们到外站报到后，沉重的工作量与其他运作限制阻碍了他们参与需要的培训。由1998年开始，所有新招聘的管培生在安排第一个岗位前需要参加为期大概6个月的技术培训。经过挑选的课程能协助他们：l 掌握基本技术知识；l 吸收航空公司基本运作知识；l 准备好接受任何任务。经过课堂培训后，管培生需要参加测试，评估他们的知识水平。紧接着每一个课堂，管培生需要到相关部门实习一段短时间，协助他们把课堂的知识加以应用和获得实战经验。经过每一段实习后，他们需要提交报告，总结他们的经验。培训与实习的详情如下：课程时间实习时间（大约）l 基本订座系统培训5天1. 订座服务部i. 电话销售ii. 团队服务席iii. 旅游假期服务席2. 收益管理与系统分销部i. 库存管理ii. 市场销售系统2周1周l 基本票务l 自动化票务 (現電子客票) 5天2天票务服务部 - 售票处2周-客运销售部i. 销售支持 (Indoor Sales) ii. 销售走访 (Outdoor Sales3周l 机场服务课程l 值机系统课程l 行李服务与遗失行李追踪系统（WorldTracer)课程6天4天5天1 旅客服务部2 行李服务3 值班经理4周l 载重与载重平衡表课程7天机坪服务部 (Ramp Service)2周l 机场货运运行l 货运服务课程2天5天货运服务部2周2.2.3 外站考察为了协助管培生把所有在导入课程吸收到的知识与实战经验关联到实际运作中，公司会在分配第一个岗位前安排管培生到其中一个外站进行考察。同时，管培生能在考察期间够亲身感受我司的服务与产品和外站运作。2.3 分配岗位与任务在最初4年内，岗位数量将会缩减到3个（原本每个管培生会有6个岗位）。管培生将受益于：l 更深入了解所分配的部门与他们的运作；l 长远来说有更高的归属感与工作满足感，管培生能迎接更困难更具挑战性的任务；l 学习效益最大化。2.3.1 前期岗位 主要部门的助理/高级职员经过前期6个月的导入课程，每一个管培生将会在接受外站任务前被安排到以下其中一个主要部门12至18个月。每个岗位有相关的职位介绍于职责。所有管培生需要根据预设的指标完成指定职责。时期岗位与任务时间入职后6个月于以下其中一个主要部门担任助理6个月，然后担任高级职员6至12个月：1. 市场营销2. 计划与国际事务3. 客户服务4. 机场地勤服务5. 市场渠道与销售6. 地面服务12至18个月12.3.2 外站任务 区域总经理助理时期岗位与任务时间第3年被安排到外站担任区域总经理助理12个月2.3.3 首席代表/主任时期岗位与任务时间第4年被安排到外站担任总代表或者在一个在总部的部门担任总主管根据情况而定课程要求学员主动了解航空公司运作与不同部门的角色，特别是他们没有给分派到的部门。以理想成绩完成以上岗位与任务，管培生会根据运营需要、个人性格与兴趣被委任一个在总部或者海外的管理职位。他们会在不同部门轮岗，让他们有更多机会去了解公司运作于发展。每个任务的持续时间根据运营需求与个人成长调整，为其1至3年左右。长远来说，根据管培生的表现，他们会成为中高层管理干部。培训管培生还会参与以下培训作为管培生计划的补充学习：1 管理实践为确保所有管培生跟经理一样有一个对港龙的正确的管理方向，他们会参与一个研讨班。研讨班的目的是为管培生与经理提供综合的航空公司知识与港龙独有的概念，协助他们把知识整合为管理资源。根据需要，每年都会举办一个内部的管理培训计划。详情会在后续中研究与发布。2 综合训练每一位管培生都会根据他们的个人培训需要参加全体员工参与的综合训练。人事部会根据我们为他们设计的培训计划进行监督，并挖掘每个管培生不同时期特定的培训需要。监督与考评系统管培生的训练成绩将会受到严格的审核，尤其在最初2年的试用期，用于决定学员是否有足够能力与潜力持续发展。以理想成绩完成最初2年培训后，管培生将被视为完成试用期并正式受聘。为保证他们的表现符合公司标准与工作要求，同时在初期纠正错误以免情况恶化，公司会对管培生以以下方式进行监督与评分：1 定期会议1.1 直属主管与经理每个职位的直属主管应指导管培生以下内容：l 部门的角色与功能以及与其他部门的合作关系；l 部门的目标以及如何达到这些目标；l 训练管培生的方法；l 他们对管培生的期望；l 所要求达到的表现标准。直属主管与经理需要紧密的监督管培生在岗位上的表现，并与学员进行定期的会议，讨论他们的工作与发展进度，提供指导、支援与反馈。他们在需要时也可以咨询人事部经理建议。1.2 导师导师以辅导员与教练的身份指导管培生，与学员进行沟通并讨论岗位上遇到的问题，透过指导与经验分享提供支持与协助。1.3 人事部经理 (General Manager Personnel (GMP)人事部经理同时担当绩效顾问(performance advisor)与培训咨询者(training consultant)的角色。他会定时与管培生检讨培训与发展计划，确保每个学员出席必须的培训课程与胜任所分配的任务。同时，他会定期与直属主管、部门经理和导师进行会议，了解学员的学习与工作进度和所遇到的困难，并提供协助。2 关键结果领域 (Key Result Areas (KRA)在每个岗位工作开始前，管培生需要向直属主管发关键结果领域（包括工作主要领域和课题、必须取得成功的领域、取得成功的关键等），并抄送部门经理与人事部经理。3 任务完成报告在每个岗位工作完成后，管培生需要准备任务完成报告，发给部门经理和人事部经理。4 任务完成表现考评在每个岗位工作完成后，直属主管需要评估管培生的表现，与学员讨论并解释评分与评语，坦诚和公平的对学员在岗位上的表现做出评价，并填写任务完成表现评估表。5 潜力评估报告除了评估管培生在岗位上的工作表现以外，地区/部门经理还需要坦诚和公平地评价学员的潜力和进一步发展的能力。沟通渠道建立正式与非正式渠道加强公司于管培生以及管培生之间的沟通。1 计划协调人人事部负责所有管培生计划的协调工作。2 导师首席执行官是整个管培生计划的导师。他会跟学员分享经验，并提供支持与协助。与现有管培生计划衔接此修订后的管培生计划于现有计划有很大差异。为确保有一个顺利的衔接，尽量减低对现有计划的影响，公司需要从1998年新一届管培生计划开始推行新的计划。由于1997年招聘的管培生很少，甚至完全没有过新建议的课程，他们会被安排参与航空公司运营培训与实习，让他们有更好的准备接受1999年中的外站任务。在1998年9月，他们会被安排到主要部门作为他们外派到外站前最后一个岗位。