安盛-丽珠企业战略报告.ppt

丽珠必须建立起一个灵活和有效的营销组织去适应新的竞争环境 保证策略的实施和持续的发展 变革效益评估和必要性分析 切实解决丽珠的三大问题 销售上不去 应收帐款 销售费用居高不下适应目前医疗体制改革 市场变化的需求面对外部环境变化的灵活性和应变能力符合集团长远的战略发展方向易于策略的贯彻和集中管理 建立组织的原则 战略方向 外部竞争环境的变化 面临的三大问题 实现普药和新特药分开运作 树立不同的产品形象新特药分专业推广 并设立产品经理 保障专业领域销售增长的最大化建立集团统一的强有力的医学市场部 加强市场统筹策划 学术推广支持 信息及医院客户管理等职能建立集团统一的商务部和客户服务中心分公司在各地区一起办公 根据建立组织的原则 安盛咨询公司和丽珠项目小组提出了新的组织模型 变革效益评估和必要性分析 变革效益评估和必要性分析 此模型一方面能够最大限度地增加现有盈利的非特异性药的销量并提高效益 同时还为向新药发展打下基础 附录一 变革效益定量分析示例附录二 目标营销组织 各部门的职能 所需技能 综合考核指标附录三 目标营销组织 市场流程和商务流程附录四 医学市场部和商务部所需技能现状评估附录五 各部门的详细实施步骤附录六 变革能力调查结果详细分析附录七 变革能力调查问卷 第三阶段工作简介变革效益评估和必要性分析目标营销组织方案变革能力及风险分析实施方案下一步工作建议 附录 内容提要 第3 5页第6 25页第26 52页第53 81页第82 105页第106 107页 奖励机制方案 安盛咨询公司对新的营销组织架构中各部门及其它相关部门的汇报关系 职能 和综合考核指标进行了详细的说明 变革的效益评估和必要性分析 目标营销组织 变革能力及风险分析 实施方案 各部门职能 所需技能 综合考核指标 医学市场部商务部专业分公司普药公司规划部人力资源部 目标营销组织方案 属集团 医学市场部商务部专业分公司普药公司 市场工作的顺利开展是由集团的医学市场部和分公司的市场部积极配合协作 各自发挥着不同的作用 目标营销组织方案 属于医学市场部 医学市场部 集团的医学市场部和专业公司市场部及地区办事处之间的人员职位设置和汇报关系 目标营销组织方案 医学市场部 医学市场部总监 营销总监 专业分公司总经理 市场部经理 专业分公司地区经理 专业推广人员 市场主任 产品经理 医学部经理 广告部经理 市场信息部经理 策划部经理 医院客户管理部经理 办事处 直接汇报关系 指导关系 医学市场部负责集团整体市场策略的制定 并指导各专业分公司及普药公司对市场策略的贯彻 1 丽珠集团的整体市场策略的制定 分普药和新特药 包括 产品策略 整体的产品策略确定重点推广产品新特药向普药转换策略价格策略 对分公司产品的价格定位策略及价格建议进行审核和整体平衡促销 推广策略 负责丽珠的集团整体形象的策划科学地针对普药 新特药进行相应的产品形象定位和宣传 及品牌管理根据不同的产品确定产品推广的定位 手段 专家网络的建立及费用安排医院渠道策略 医院客户的分类管理 需求的满足和建立长远关系的策略2 参与新药 广告方案 公费医疗的报批工作3 建立科学的市场信息收集和调研系统 为市场决策提供科学的依据4 集团级或全国范围的推广活动的组织和策划5 帮助 指导分公司的产品经理针对其产品领域进行市场策划6 参与制定推广人员评估标准和激励制度7 组织学术推广人员的培训 目标营销组织方案 医学市场部 职能 对医学市场部的综合考评 重点放在销量的增长 特别是重点产品销量 以及市场投入的效果上 财务指标 总销量的增长率 普药和新药 重点产品销量的增长率市场投入与市场份额增长之比 普药和新药 外部指标 总市场份额和重点产品市场份额的增加 或销量的增加与行业增长率的比较 包括普药和新特药企业形象及产品品牌的认同度企业和产品品牌的知名度的提高专家网络的数量 覆盖力和利用率重点医院的覆盖力 渗透力内部 业务运作 指标 市场信息体系的完整新产品从批文下达至上市的时间创新和学习指标 提高员工满意度各岗位技能要求达成率 目标营销组织方案 医学市场部 集团核心决策层营销总监分公司管理层 和专业分公司市场部人力资源部负责组织 存档 综合考评指标 评估团 医学市场部总监的主要职能 是管理和领导整个医学市场部的运作 协调能力和市场策划能力是最重要的技能要求 1 医学市场部的管理和协调监控本部门费用合理使用负责本部门的制度完善及发展规划2 市场营销策略的审核及决策3 医学市场部与销售 商务部门的协调4 新产品上市的流程的管理和协调5 联合销售总监及规划部制定销售指标6 联合集团财务部对产品进行市场费用的分摊7 联合集团规划部 商务部 分公司经理 财务部制定产品价格和价格政策8 参与对医学市场部人员的评估 职能 目标营销组织方案 所需技能 领导整个集团医学市场部的能力出色的管理和协调能力精通医学市场部下的各部门的业务市场营销战略策划能力对外部 内部环境 对丽珠各专业领域进行统筹安排的能力成功的市场营销工作经验背景全面掌握全国医药市场的动向及趋势掌握财务知识并具有财务分析能力 医学市场部 对医学市场部总监的综合考核建立在医学市场部的整体表现上 财务指标 总体销售量和主推产品销售量的增长市场投入与市场份额增长之比品牌知名度的提高 品牌无形资产的提高外部指标 集团总体市场份额的增长品牌形象认同度内部指标 新产品从批文下达至上市的时间的缩短进入医疗保险报销名单产品的个数市场信息体系的完整创新和学习指标 员工满意度提高保留住优秀员工各岗位技能要求达成率提高组织和员工的进步能力 综合考核指标 目标营销组织方案 医学市场部下的具体各部门的职能 所需技能 和综合考核指标 见附录2 医学市场部 评估团 营销总监分公司经理人力资源部负责员工调查 评估团 商务部为各分公司提供总体性的商务管理和服务 目标营销组织方案 商务部 属于商务部 商务部和分公司及地区办事处之间的人员职位设置和汇报关系 目标营销组织方案 商务部 商务部总监 营销总监 分公司总经理 分公司地区经理 商务主任 客户服务部经理 物流管理部经理 商务管理部经理 客户信用管理部经理 办事处 直接汇报关系 财务部经理 商务部的职能以为各分公司提供综合的商务服务为主 综合考核指标重点放在集团销量和资金流的控制上 1 建立客户信用管理条例并对客户进行资信考核 以有效地降低应收帐款2 建立各分公司共享的商务体系 减少商务费用 提高讨价还价能力3 建立完善的客户档案 进行客户分类 为重点商业客户的确定 以及年度销售指标的制定提供依据4 根据不同的客户类别 制定相应的商业渠道策略和销售策略 并建立和维持丽珠重点客户的长远的战略伙伴关系5 参与制定销售指标 价格政策并签订与重点商业客户的年销售协议和客户的合同处理6 提供物流管理服务和统一发货 财务指标 销售量及回款额指标 应收帐款天数的降低 及退货量的降低每个重点客户的销量的增长 应收帐款天数的降低商务费用和物流管理费用的降低外部指标 客户网络的建立和关系的发展客户满意度的提高内部指标 客户档案的质量长期应收帐款的比率降低创新和学习指标 各岗位技能要求的达成率团体目标的完成率员工满意度调查 注 评估团 集团核心领导层分公司客户满意度调查和员工满意度调查 人力资源部 职能 综合考核指标 目标营销组织方案 商务部 注 所有 员工满意度 的员工都指本部门及相关部门的员工 商务部总监的主要职能 是管理和领导整个商务部的运作 协调能力和客户管理能力是最重要的技能要求和考核指标 1 商务部门的统一管理2 协调各专业分公司与集团商务部的配合3 参与制定销售策略 销售指标 并负责签署与大型商业客户的年销售协议4 建立和大规模商业公司负责人的良好关系5 负责对商务部门人员进行评估 财务指标 销售量及回款额指标 应收帐款天数的降低每个重点客户的销量的增长 应收帐款天数的降低商务费用的降低外部指标 客户网络的建立和关系的维持客户满意度的提高评估团 营销总监分公司经理客户满意度调查和员工满意度调查 人力资源部 职能 综合考核指标 目标营销组织方案 商务部 商务部下的具体各部门的职能 所需技能 和综合考核指标 见附录2 内部指标 客户档案的建立创新和学习指标 员工满意度各岗位技能要求的达成率保留住优秀员工 领导集团商务工作的能力管理和协调能力 特别与各专业分公司协调能力 精通商务部下各部门的业务商业渠道策划能力大客户管理经验财务和库存的分析能力丰富药品的商务管理经验 所需技能 新特药专业分公司负责所在治疗领域的产品市场推广 所需技能以治疗领域的专业知识和推广能力为主 1 负责本公司领域的产品在市场中推广2 推动本公司的专业产品对重点医院 专家的覆盖 渗透和对每个重点客户的销售的增长3 参与本专业领域新产品开发工作4 致力于本专业的临床活动 学术会议推广 提高品牌的高科技价值和学术影响力5 对集团的市场 销售策略的制定提供建议和依据 并保障策略的贯彻和实施 职能 目标营销组织方案 新特药专业分公司 强有力的学术推广能力本分公司治疗领域的专业知识及信息收集能力建立和有效利用专家 医生网络专业领域学术发展和市场现状的洞察力制定专业领域产品策略的能力产品的市场投入与回报的分析能力费用控制 管理能力经营能力市场分析能力与集团各部门进行配合的能力 所需技能 新特药专业分公司的综合考核指标主要在重点产品销售的增长和市场份额的增加 综合考核指标 财务指标 销售量指标的完成情况费用额度指标每个重点产品的销售量的增长外部指标 市场占有率的提高重点医院的覆盖率的增长专家网络的建立 学术活动的参与和影响力的提高创新和学习指标 学术推广和推广人员素质的提高保留住优秀员工率提高本员工的满意度评估团 营销总监医学市场部总监集团商务部总监人力资源部进行专业分公司员工的抽样 目标营销组织方案 新特药专业分公司 新特药专业分公司下具体各部门的职能 所需技能 和综合考核指标 见附录2 普药公司主要负责普药在药剂科的促销工作 以及同大型商业客户建立长远战略伙伴关系 所需技能和综合考核指标均以这些工作为中心 1 负责普药在药剂科的促销工作2 制定统一的销售策略 发展和建立与大型的商业客户的长远的战略伙伴关系3 明确普药的市场定位 提高普药的品牌知名度和销售利润4 了解和掌握普药的重点商业客户信息资料 提高每个客户 每笔交易的利润额 职能 财务指标 销售量和费用指标销售量的增长率和费用的降低外部指标 重点客户的销售量 回款的增长重点商业客户的网络的建立药剂科网络的建立评估团 营销总监集团商务管理部 综合考核指标 目标营销组织方案 普药公司 经营能力建立和发展与大型商业客户利益共同体的能力费用 应收帐款的控制和管理能力建立重点医院药剂科网络和公关能力广泛的药品知识 所需技能 创新和学习指标 业务水平和素质的提高保留住优秀员工率提高本公司员工的满意度 规划部负责制定整个集团的发展计划 包括为市场策略提供发展方向和支持 综合考核指标重点在投资回报的成效上 1 建立科学的投资 市场分析系统 制定丽珠集团的长远和短期发展目标2 根据发展目标 制定企业长期和短期的发展计划 并建立与企业发展目标相适应的企业文化 和实施办法3 政府关系的建立 需政府批准的企业发展报批工作和政府政策信息的收集4 同时负责OTC的发展战略 职能 外部指标 政府政策信息的准确性 及时性内部指标 投资与回报的评估报批的时间的长短创新和学习指标 各岗位技能要求的达成率业务水平和素质的提高评估团 集团核心领导层 综合考核指标 目标营销组织方案 规划部 整个营销组织的顺利运转依赖于人力资源部在人员管理和绩效考核上职能的充分发挥 综合考核指标着重于人力资源的有效利用上 1 建立完善的人员招聘 上岗体制2 执行集团的工资策略 建立相应的 合理的分配体系3 建立完善的岗位责任手册4 制定和描绘员工职业发展规划 职业生涯设计 并帮助骨干力量的职业发展进程5 稳定和保留骨干力量 提高企业的凝结力6 引入竞争机制 优化员工队伍7 建立完善的人员评估政策及体系 并组织和监督评估团评估工作的进行8 建立员工技能等培训系统9 社会保障 劳动组织 和劳动合同10 人力规划 人事政策 完整干部管理体系 职能 内部指标 工资总额与销售额的比例集团工资策略的执行培训计划制定的质量和落实的结果创新和学习指标 人员技能与职位 岗位需要能力的吻合骨干力量的流失率评估系统和评估工作组织的满意度评估团 集团管理层普药 专业分公司管理部门员工的抽样调查 综合考核指标 目标营销组织方案 人力资源部 为了保证职能和综合考核指标的顺利贯彻 丽珠应制定相应的人员薪资体系 薪资包括基本工资和奖励两个部分 薪资策略 奖励 基本工资 基本工资应是市场的平均水平员工应从奖励部分获得高于市场平均水平的总收入员工获得高于市场平均水平的薪资总额建立在企业生产力增加 体制改善和效益提高的基础上 薪资定位和竞争优势 基本工资由人员的技能和知识达标决定企业的成功发展决定奖励部分工资的等级少而每一等级的幅度大 以鼓励积极参与的企业环境 决定薪资的因素 奖励部分应在总体薪资中占主导地位奖励部分应在医药行业中具有竞争优势奖励计划要具有连续性 薪资结构 财务指标完成的结果是奖励部分的主要基础衡量人员绩效的标准主要以公司的整体业绩为主奖励部分的评估应参照定性和定量的指标 绩效衡量 薪资总额 目标营销组织方案 同时 集团核心领导层应针对新的薪资体系的目的和原则与员工进行沟通 并对薪资体系制定的完善性加以检验 制定薪资体系的目的和原则 与实现的理想相适应 薪资体系应与公司的长远目标相符合奖励以长期表现为基础评估指标是其可控制或影响的 与企业的文化相适应 有利于质量控制有利于鼓励 对不同位置员工的授权跨部门 领域合作希望变革 学习 进步 与满足客户的利益相适应 奖励对客户的需求负责和为客户增加价值奖励连续的 长期的业绩的提高 体系清晰且全面 薪资体系体现对人员的公平体系清晰且容易理解 操作奖励具有竞争性企业在财务上能够承受 与企业绩效表现相符合 物质奖励应随企业绩效而变化奖励建立在企业 团队整体业绩提高的基础上 建立薪资体系的目的和原则 目标营销组织方案 医学市场部的奖励基于基本工资之上 分业绩奖和表现奖 且分别占总奖金的70 和30 同时 业绩评估按财务 外部两类指标 从普药 新特药 集团三个方面进行考核 基本工资 股票认购权 供商榷 方式 奖金来源 奖金 普药公司奖金总量的N 荣誉奖励 奖金 新药公司奖金总量的M 对普药的贡献对新特药的贡献对集团的贡献 表现评估 1 占30 普药公司满意度 企业形象及产品品牌的认同度企业和产品品牌知名度的提高市场信息体系的完整各岗位技能要求达成率 新药公司满意度树立起高科技形象新产品从拿到批文至上市的时间的缩短 财务指标销售量的增长市场投入与市场份额增长之比 外部指标总市场份额的增加重点医院的覆盖力 渗透力 重点产品销量的增长率市场投入与市场份额增长之比 重点产品市场份额的增加专家网络的数量 覆盖力和利用率重点医院覆盖力 渗透力新产品从立项至上市的时间 业绩评估 占70 奖金的分配 根据企业的总体情况 获得股票认购权数的平均数 受益人为市场总监 与同行业同等级别企业的平均水平持平等级制定以人员的所需技能 知识水平达标为依据 奖励 医学市场部薪资体系 目标营销组织方案 注 1 表现评估包括内部指标和学习 创新指标 奖金 示意 商务部的奖励制度是建立在基本工资之上的奖金 其中分业绩奖和表现奖 分别占70 和30 业绩奖对财务 内部 外部指标综合评估 表现奖从内部 外部及创新 学习等方面考核 基本工资 股票认购权 供商榷 根据企业的总体情况 获得股票认购权数的平均数 受益人为商务总监 30 为表现奖 70 为业绩奖 奖金来源 创新 学习奖 各岗位技能要求的达成率团体目标的完成率员工满意度调查 外部指标 客户网络的建立和关系的发展客户满意度的提高 内部指标 客户档案的质量 奖金 普药 新药公司奖金总量的N 应收帐款的平均帐龄的降低长期应收帐款的比率降低 财务指标 销售量修正值 1 及回款额指标 应收帐款的降低每个重点客户销量增长 应收帐款的降低商务费用的降低 与同行业同等级别企业的平均水平持平等级制定以人员的所需技能 知识水平达标为依据 奖励 商务部薪资体系 目标营销组织方案 注 1 详细说明见下一页 奖金 示意 运用销售量的修正值替代实际销售量进行评估可以鼓励商务部对重点商业客户 1 的合作的发展 总销售量 总销售量中客户来源 与重点客户的销售量 SK 与次重点客户的销售量 SSK 与非重点客户的销售量 SNK 修正后的销售量 MKSK MSKSSK MNKSNK 其中 MK MSK MNK是根据客户重要性定出的权重数 例如 1 2 0 9 0 5 且MK MSK MNK 评估时 用修正后的销售量与销售指标进行比较 完成销售指标的部分按基本比例获得奖金 超出的部分则按更高的比例给予奖金 同理 低于应收帐款指标的部分应按更高的比例授奖 示意 注 1 对不同客户重要性的定义请见下一页 目标营销组织方案 重点客户的选择可以参考以下标准 并且需要定期审核调整 对重点商业客户选择标准 商业客户自身能力 与丽珠的合作关系历史销售合作时间长短关系紧密度 弱 弱 强 强 网络覆盖能力市场占有率适应竞争环境变化能力潜在增长力信用能力 5C 不做发展客户 非重点客户 谨慎合作客户 次重点客户 可做培养客户 次重点客户 重点服务 加强合作的客户 重点客户 历史信誉记载销售丽珠产品的潜力结合产品专业领域特殊性 目标营销组织方案 集团应对普药和新特药专业分公司采取不同的利润和费用分配体系 普药着重鼓励利润的追求和费用的节省 形成成本优势 对处于导入期的新特药则着重鼓励有效的市场投入和市场份额的增加 生产成本 销售费用 利润 由分公司运作 集团控制 利润和费用的分配 新特药专业分公司 普药公司 上交集团 目标营销组织方案 示意 集团与专业公司结算价 专业公司与客户结算价 销售费用 利润 节约的费用由普药公司留成 分公司的费用额度 集团控制 集团与普药公司结算价 生产成本 普药公司与客户结算价 新特药专业分公司的奖励分提成 奖金 和股票认购权 宗旨是鼓励市场占有率和对医院销售的提高 学术推广的增强 以及市场投入有效性的提高 30 为表现奖 按公司表现排名 70 为业绩奖 按公司业绩排名 根据为集团创造的利润 获得股票认购权 受益人为总经理 副总经理 创新 学习奖 学术推广和推广人员素质的提高保留住优秀员工率提高本员工的满意度 外部指标 市场占有率指标 1 重点医院的覆盖率的增长专家网络的建立 学术活动的参与和影响力的提高 奖金来源 奖金 集团新药公司奖金总量的N 财务指标达到情况 销售量指标 1 费用额度指标重点客户销售的增长与重点客户平均销量增长率相比 提成来源 提成 集团新药公司奖金总量的M 与同行业同等级别企业的平均水平持平等级制定以人员的所需技能 知识水平达标为依据 基本工资 奖金 股票认购权 提成 奖励 目标营销组织方案 注 1 指标详细说明见下一页 示意 在专业分公司的评估中 提成与奖金的发给应与医学市场部制定的产品推广策略相结合 重点推广产品的提成 奖金系数较高 总销售量指标 总销售量中不同产品销量指标 重推产品销售指标SK 年初确定 次推产品销售指标SSK 年初确定 非重推产品销售指标SNK 年初确定 当完成每一个 组产品的销售指标时 所获得的提成总量 NKSK NSKSSK NNKSNKNK NSK NN分别为完成各自指标的提成百分比 NK NSK NNK 如 2 1 0 5 未完成任何一项 组产品的销售指标 将不获得该项 组产品的销售提成 如超额完成 超出部分将按大于完成指标时的百分比提成 当完成每一个 组产品的市场占有率提高的指标时 所获得的奖金总量 BK BSK BNKBK BSK BNK分别为完成各自市场份额指标的奖金数 BK BSK BNK如果指标未完成 不获得奖金 如超额完成 所获得的对应产品的奖金大于完成指标时的奖金 重推产品市场份额增长指标指标 年初时由医学市场部确定 次推产品市场份额增长指标指标 年初时由医学市场部确定 非重推产品市场份额增长指标 年初时由医学市场部确定 提成的计算 奖金的计算 提成 奖金 示意 目标营销组织方案 普药公司的奖励分提成 奖金 和股票认购权 宗旨是鼓励利润的提高和费用的节约 体现成本优势 奖金的评估建立于业绩和表现两个方面 且分别占70 和30 基本工资 奖金 股票认购权 30 为表现奖 70 为业绩奖 根据为集团创造的利润 获得股票认购权 受益人为总经理 副总经理 提成 来自费用节省的部分 创新 学习奖 业务水平和素质提高保留住优秀员工率提高本公司员工的满意度 外部指标 重点商业客户的网络的建立药剂科网络的建立 重点客户的销售量 回款的增长 财务指标 销售量修正值 1 和费用额度指标销售量的增长率和费用的降低 奖金来源 奖金 普药公司奖金总量的N 与同行业同等级别企业的平均水平持平等级制定以人员的所需技能 知识水平达标为依据 奖励 目标营销组织方案 注 1 详细说明见商务部销售量修正值 P47 示意