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1 1990年以后，行政的“联合”方式成为企业集团组建与运行的主要方式（错）A 按公司法及公司章程等的规定，董事会需要对任何授权之外的重大财务决策事项，提出方案并报股东大会进行最终审批决策。对B 并购战略的首要任务是确定并购投资方向及产业领域。（）B 并购的第一步就是搜寻合适的并购对象。错B 并购活动中，对目标公司进行价值评估的市盈率法，一般适合于主并或目标公司为上市公司的情况。对B 不同的价值评估方法，甚至同一价值评估方法由不同人使用时，对目标公司的估值会存在差异。对B 并购支付方式各有优劣，可单独使用，也可以组合使用。在支付方式的选择上，必须审慎地考虑并购价格及不同的支付方式对未来资本结构与财务风险的影响。对B 不论是直接融资还是间接融资，其目的都是实现资本在社会上的合理流动和配置（对）C 财务报表分析是单纯的财务数据分析，它不应被当做一种“数字游戏”。（） C 从企业集团战略管理角度分析，任何企业集团的投资决策权都集中于集团总部。 错C 财务上的控制权层级划分，在于明晰不同层级的控制权所代表的控制力、影响力。（对）C 从计算技术上讲，折现率的选择就是对企业风险大小的评价。对C 财务报表具有很强的“记录”功能，也就完全具有预测价值。（）C 从母公司的角度，金融控投型企业集团的优势之一是具有高杠杆性。（错）C 长期负债是指偿还期在1年以上的债务总额。错C 财务业绩指标是除财务业绩以外的，反映企业运营、管理效果及财务业绩形成过程的指标。错C 财务状况是对企业某一时点的资产营运、资产负债结构等的统称。（）C 从财务管理角度来看，融资活动从来都不是一种独立于投活动之外的财务活动。（对）C 财务公司作为集团资金管理中心，其风险大小将在很大程度上影响集团整体的财务、风险。（对）C 采用资本预算分配方法中的直接分配资本额度法时，集团总部（母公司）扮演资本直接提供者的角色，直接拨付资本进行项目投资。C 从集团管理角度，母公司自身业绩评价其实并不重要，重要的是集团总部作为战略管理中心、管理控制中心等，接受集团股东对集团整体业绩的全面评价。对C 筹资活动是指导致企业股本及债务规模、构成变化的各项活动，如吸收投资和取得借款收到现金、偿还债务本息等支出现金、分配股利等。（）C 产业型企业集团在选择成员企业时，主要依据母公司战略定位、产业布局等因素。（对）C 偿债能力可分为短期偿债能力和长期偿债能力两类。（）C 从财务管控角度、集团总部与集团下属单位之间不存在上下级间的几务公平理互动关系。（错）C 财务管理集中化意味着企业集团财务制度、管理体系的统一（对）C 测算目标公司的增量现金流量有两种方法：一是倒挤法，二是相加法。一般来说，在收购的情况下宜采用倒挤法。错C 财务业绩指标主要包括三方面，即顾客、内部流程、员工学习与成长。错C 从企业集团的发展历程看，U型组织结构主要适用于处于初创期、规模较大或业务繁多的企业集团。错C 从业绩指标评价对象看，经营业绩是对企业总体业绩的评价，而管理业绩是对企业管理者努力程度的评价。对C 采用H型组织结构，在集团规模不断扩大的情况下，集团协调与管理成本相对较高。错C 财务战略与经营战略之间存在“天然”互补性，经营上的高风险性也要求财务上的高杠杆化。（）C 持续改善法所确定的预算目标是过去式的，在考虑环境变化和管理要求等多种因素的条件下，具有可实现性和挑战性。D 对投资项目进行可行性研究时，将不再考虑项目建设的必要性。错D 对企业集团而言，项目财务可行性评价方法与独立企业的项目评价方法是一样的。对D 大多数情况下，企业集团纵向财务组织由“总部财务组织子公司（或事业部）财务组织孙公司（或工厂）财务组织”等层级构成。对D 对于产为型企业集团而言，资产剥离或子公司出售的动机与集团战、产业部局等的调整无关。（）D 当并购目标确定后，如何搜寻合适的并购对象，成为实施并购决策最为关键的一环。 对D 对于金融控股型企业集团，母公司选择投资的根本是潜在成员企业现在与末来的产为发展情况。（错）D 短期偿债能力通常与流动资产、流动负债的结构相关。（）D 对于巨额并购的交易，现金支付的比率一般都比较高。错D 对企业集团来说，获得商业银行的集团统一授信有利于成员企业借助集团资信取得银行授信支持，提高融资能力。（对）F 负债是企业将要履行的责任与权力。（）F 分权式财务管理体制下，集团大部分的财务决策权下沉在子公司或事业部。对F 非财务业绩评价指标体系的顾客角度评价不仅事关当期财务业绩，而且与企业未来成长性及盈利能力息息相关。对G 贡献毛益是销售成本减去所有变动费用后的净额，也称边际贡献。对G 股利政策属于集团重大财务决策，因此，股利类型、分配比率、支付方式等财务决策都应高度集中于集团总部。（对）G 公司分立的投资行为属于稳固发展型投资战略行为。（）G 固定资产折旧属于外源融资。（）G 根据我国国资委的相关规则，国有企业平均资本成本率统一为6.5%。错G 公司战略是预算管理的前提、依据，预算管理是落实公司战略的工具、手段。G 管理层收购多采用杠杆收购方式。对G 管理激励是指通过管理业绩评价，将业绩评价结果与薪酬计划挂钩，从而激励管理者。对H 核心竞争力理论认为，专注于多元市场或产业领域，加大对其深度开发，有利于谋取产业竞争优势，并取得垄断利润。（错）H 混合型财务总监制的核心定位在于决策、管理，而不在于代表总部对子公司进行监督。错J 集团投资战略有两层含义，一是从导向层面理解，二是从操作层面理解。投资项目财务决策标准是从导向层面理解的内容。错J 尽管存在“做大”、“做强”的路径差异，但大多数产业集团总部均视利润为预算核心指标，并规划其年利润目标值。J 进行业绩评价有多种评价工具，360度评价是一种主流的业绩评价工具。错J 集团预算工作组成员一般由集团总部经营团队、集团总部相关职能机构负责人及下属主要子公司总经理等组成。作为常设机构，工作组应该单独设立。J 金融控股型企业集团大多体现分权管理、财务业绩导向等特征。对J 集团扩张速度可分为超常增长、适度平衡增长、低速增长三种不同类型。（）J 集团总部在集团预算管理体系中具有主导地位，拥有集团预算决策权。J 集团的业务经营环境属于集团财务战略制定依据的内部因素。（）J 经济增加值的核心理念是资本获得的收益至少要能补偿投资者承担的风险。对J 经营业绩是对企业一定时期内全部经营与管理活动产生结果的客观、综合反映。对J 集团总部需要根据子公司的行业特点，资产特点，经营风险等制定子公司资产负债率的控制线。（对）J 节约交易成本是横向一体化企业集团的主要动因。（错）J 集团投资战略有两层含义，一是从导向层面理解，二是从操作层面理解。企业集团增长速度是从导向层面理解的内容。对J 基于战略管理需要，集团总部大多拥有集团资本分配权，下属成员单位只拥有投资预算执行权。J 集团内部成员单位的互保业务必须由总部统一审批。（对）J 集团内部纵向财务组织体系是为落实集团内部各级组织的财务管理责任，而对集团各级财务组织或机构的一种细划与设计。错J 经营活动产生的现金流量是指由于管理活动而产生的现金流量净变化额。（）J 集团的经营者（含总会计师）可以在股东大会授之下行使决策权。错J 集团整体的非财务业绩主要涉及战略管理、发展创新、经营决策、风险控制、基础管理、人力资源、行业影响、社会贡献等方面。对J 集团融资决策权限的界定取决于集团财务管理体制。（对）J 集团内部资本市场的交易主体是财务资源的提供者及需求者。在这里，有剩余现金流，但没有投资机会或资源使用效率较低者就成为了内部资源的需求者。（错）J 集团资金集中管理模式中的总部财务统收统支模式，有利于调动成员企业开源节流的积极性。（错）J 集团成立财务公司的目的在于为集团资金管理和内部资本市场运作提供有效平台，因此，财务公司注册资本金只能从成员单位中募集。（错）J 计提折旧是企业内部融资的主要方式。（错）J 集团总预算具有事先规划和事后汇总双重作用。J 集团预算管理的起点是预算编制。J 集团选择“做大”、“做强”路径时，会直接影响预算指标的选择。“做大”导向下，预算指票会侧重利润总额、净资产收益率、息税前利润及其增长率等指标。J 交易成本理论认为，“市场”与“企业”是相同并可相互替代或互补的机制。（错）K 可持续增长率表明，任何企业的发展速度都不能任意而定，集团发展速度受制于现有资产的周转能力。（）L 利用贡献毛益法对分部及非独立法人单位进行财务业绩评价，具有一定的主观性。错L 利用经济增长值（EVA）进行业绩评价，其核心是确定EVA是否小于零，也就是“当年EVA-上年EVA”是否小于零，小于零则表明公司在创造价值，反之则相反。错L 利润留存资本成本有显性的支付成本，但无机会成本。（）M 母公司董事会作为集团最高 权力决策机构，负责审批股利政策（错）M 母公司可以通过行政手段将企业集团成员企业纳入集团整体运作、管控范围之内，从而形成业务多地、控股多层次、管理关系复杂、规模扩大的法人联合体。（错）M 母公司依据合同为控股子公司代理某些事务，属于关联交易类型中的研发项目转移。错N 内部资本市场的核心功能是对内部资源进行配置。（对）N 内、外部资本市场之间的对接与互补交易，不属于内部资本市场交易，（错）N 内部资本市场规模的扩大和效率提高，不仅不会降低集团对外部资本市场的融资需求，反而比单一企业更容易从外部资本市场获得更大量的资本。（对）Q 企业集团的组织结构大体分为三种类型，即U型结构、H型结构和M型结构。对Q 企业集团业绩评价作为集团管控的重要一环，既用于战略实施结果评价，同时也为未来战略修正、调整提供前提。对Q 企业集团战略是指在分析企业集团内外环境因素的基础上，设定企业集团发展目标并规划其实现路径。（）Q 企业集团N型组织结构也称网络组织结构，是继U型、H型、M型之后的一种新型的企业组织模式。对Q 企业集团成立的财务公司，既可以为企业集团内部成员企业服务，也可以向社会提供金融服.（错）Q 企业集团投资管理体制的核心是合理分配投资决策权。对Q 企业集团作为一个企业族群，产权是维系其生成与发展的纽带。（对）Q 企业集团的混合组织形式是U型、H型和N型三种基本形式的混合状态。错Q 企业总资产由流动资产和无形资产两大部分构成。（）Q 企业集团事业部本身并不具备法人资格。对Q 企业集团是由母公司、子公司和其他成员企业等法人组成的企业群体。所以，企业集团本身也具有法人资格。（错）Q 企业集团在确定投资战略时，必须处理好可持续增长、投资拉动与债务风险三者之间的关系。（）Q 企业集团财务管理责任体系是企业集团财务管理运行的组织保障。错Q 确定并下发集团预算编制大纲是集团预算编制的起点与核心。Q 企业集团财务管理要在集团治理框架下，从股东、董事会及经营者三方面明确其各自的财务管理职责，从而为集团财务管理活动的正常开展提供基础性的活动规则。对Q 企业集团融资战略的核心是在追求可持续增长的理念下，明确企业融资可以容忍的负债规模，以避免因过度使用杠杆而导致企业集团整体偿债能力下降（对）。Q 确定投资项目评价折现率的基本原则是，若该项目与子公司业务或企业集团整体业务没有相关性或相关性很小，则根据项目自身风险来确定项目的折现率。对Q 确定投资项目评价折现率的基本原则是，若该项目与子公司业务或企业集团整体业务相关性很大，则根据项目自身风险来确定项目折现率。错Q 集团作为多级法人联合体，有着单一企业财务管理分析的共性，也有其特殊性。企业集团财务管理分析至少包括集团整体分析和分部分析两大类。（）Q 企业集团U型组织结构也称“一元结构”，产生于现代企业的早期阶段，是现代企业最基本的一种组织形式。对Q 企业集团业绩评价中的“业绩”，从业绩计量范围角度可分为当期业绩与任期业绩。错Q 企业集团战略是实现企业集团目标的根本。（）Q 企业集团股票市场融资属于外源融资。（）Q 企业集团目标负债率是根据某一时点合并资产负债表中实际负债额所确认的资产负债率。（）Q 企业集团总部有权对母公司直接控股的子公司下达预算目标。Q 企业集团总总有权对母公司绝对控股的子公司下达预算目标。Q 企业集团价值最大化最终将体现为母公司股东价值最大化。（对）Q 企业集团预算考核只考评预算目标执行质量。Q 企业集团外部融资需要量等同于集团下属各单一企业外部融资需要量的简单加总（错）Q 企业集团的整体财务管理分析应以母公司报表为基础。（）Q 企业集团预算不包括集团下属成员单位预算。Q 企业集团融资政策饿制定与执行，以集团财务风险控制为前提。（对）Q 企业集团H型组织结构一般采用“母公司子公司”这样一种组织体制。对Q 企业集团战略管理以企业集团全局为管理对象，追求集团整体效益。符合企业集团战略管理的高层导向的特点（）Q 企业集团融资决策的核心问题是融资决策权配置 （对）Q 企业集团总部财务战略是指在集团战略与财务理念指导下，对企业集团整体发展所涉及的重大财务决策和管理政策等所进行的规划与战略部署。（）Q 企业通过资本市场融资功能及企业间并购重组等方式做大企业属于内源性发展（错）Q 企业集团财务能力越强，财务战略导向就可能越激进，财务能力越弱，财务战略导向可能越稳健保守。（）Q 企业集团投资方式中的新设投资方式，具有可控性强、形成生产能力并进入市场较快等优点。错Q 企业集团业绩指标评价体系主要由财务业绩指标和非财务业绩指标两部分构成。对Q 企业集团财务管理分析是集团整体分析与分部分析的统一，两者缺一不可。（）Q 企业集团投资方式中的并购投资方式，具有进入目标市场较快等优点。对Q 企业集团的最大优势体现在涉及领域繁多。错R 融资是企业财务管理的本意，企业财务或财务管理的原始功能就是融资（对）R 人力资源管理功能是企业集团管理的核心。错R 如果集团下属子公司属于集团总部的控股子公司，则总部有权直接下达预算目标。R 如果集团下属子公司属于集团总部的全资控股子公司，则总部有权直接下达预算目标。R 人们可将“营业收入-营业成本-营业税金及附加”的差额定义为营业毛利额，而将“营业毛利额-销售费用-管理费用”的差额定义为息税前利润。（）R 融资是为了投资，没有投资需求也就无须融资。因此，企业集团融资规划应与集团总体投资需求相匹配。（对）R 任何一个企业集团的投资战略及业务方向选择，都是企业集团战略规划的核心。对R 融资方式大体分为“股权融资”和“内源融资”两类。（）S 所谓分权是指企业集团管理中将决策权，如财务上的投融资决策权、分红决策权等授予分部。对S 审慎性调查可以在一定程度上减少并购风险，但并不能消除风险。对S 事业部财务机构是强化事业部管理与控制的核心部门，具有双重身份。对T 投入资本总额是指某一时点对企业资产具有利益索取权的各类投资者（如债权人和股东）为企业所提供的资产总额。（）T 提高杠杆有利于降低当期的资本成本，但有可能增加企业未来偿债风险，并进而全面触发下一轮的权益成本、负债成本的全面提高。（）T 提高母公司的末来融资能力，既是母公司成产集团的初衷，也是母公司有能力吸引其他企业并入集团的前进，这两者互为因果。（对）T 投入资本总额是指投资者（包括有息负债的债权人和股东）投入企业的资本总额，计算上它与投入资本报酬率所确定的口径不一样。错T 通常意义上，投资方向涉及两方面问题：一是业务方向，二是地域方向。但从集团战略角度来看，投资方向主要针对地域方向选择而言。错T 通过流动比率和速动比率可以评价公司财务活动的“风险收益”平衡能力和财务稳健程度。错W 我国企业集团的产生、发展与我国市场化改革进程的不断深化有关（对）W 我国规定,融资券发行有符合条件的金融机构承销,企业自主选择主承销商.企业也可以自行销售融资券.（错）W 外源融资是指企业集团依据集团内部财务资源而进行的融资。（）W 无论是新设还是并购，都是企业集团成长的基本模式。任何一个企业集团都不是按照某一个既定模式发展起来的，它总是需要根据企业的具体情况，交替使用各种成长模式来发展壮大自己。对X 项目初步可行性评价是投资前一系列研究的最初阶段。错X 西方企业集团管理中，一般认为出售资产或子公司的动因是相同的。（）X 相比于单一企业的融资渠道与融资能力,企业集团具有明显的融资优势,但与此同时,企业集团往往存在财务上的高杠杆化倾向.。（对）X 选择何种企业进入企业集团，是企业集团成功与否的关键。（对）X 现金流量折现模式是折现式价值评估模式中最科学的一种。 对X 相对单一组织内各部门间的职能管理，集团战略管理的最大特点就是强调整合管理。（）X 新设投资在总体上属于资本支出的范围。资本支出是指影响公司未来发展方向或对公司业务产生重大影响的长期业务投资。它不包括短期投资和债权投资，也不包括股权投资。对X 西方发达国家经济发展经验表明，单一企业组织向企业集团化演进，既是内源性发展的产物，也是并购性增长的结果（对）X “先有子公司，后有母公司”是我国国有企业集团产生的主要特征。（对）Y 预算应由财务人员编制，全面预算管理应被视为财务预算管理。Y 依据会计意义的控制权的定义标准，只要母公司对被投资企业拥有控制权，即称两者关系为母子公司。（对）Y 营业利润反映了企业在一定期间的经营性收益，它是企业利润的根本来源。（）Y 一般认为，集团财务组织体系包括两个层面，即纵向组织体系和横向组织体系。对Y 一般来讲，折现率反映了投资者对企业经营收益的最低要求，是企业选择投资项目的重要标准。在其他条件不变时，折现率越高，企业价值就越大。错Y 一般认为，企业集团财务管理体制按其集权化的程度可分为集权式财务管理体制、分权式财务管理体制和混合式财务管理体制。对Y 与企业集团投资战略类似，企业集团融资战略有两层含义：一是集团融资与财务风险导向，二是集团融资操作策略。（）Y 预算执行要强调预算的刚性控制，以维护预算权威。没有刚性约束，预算管理不会达到预期结果。但预算刚性并不等于预算固化。Y 业绩评价是财务业绩评价与非财务业绩评价两者的结合。对Y 营业利润反映了企业在一个时点上的经营性收益，它是企业利润的根本来源。（）Y 预算考核等于经营者年度业绩评价。Y 以目前对企业集体集团的认识，产权应成为维系企业集团的纽带（对）Y 与单一企业组织相比，集团预算管理的构成更为复杂，战略导向与总部主导更为明显。Y 一般情况下，集团内部各级财务组织的细划或设置主要受集团公司规模的大小、财务管理活动或事项的多少以及集团财务管理体制（尤其指权力划分）的影响。对Y 应收账款周转率反映了营业资本投入所带来的收入增长效率，该指标越高意味着等量营业资本投入带来的收入增长越少，反正则相反。（）Y 测算目标公司的增量现金流量有两种方法：一是倒挤法，二是相加法。一般来说，在兼并的情况下宜采用倒挤法。对Y 以成本为基础的转移价格的最大优点是公平和公正，因此，以此为基础来进行预算管理，能使得相关子公司间的利益得以协调。Y 由于营业收入是由企业的营业活动带来的，因此，销售净利率综合性地评价了企业实际营业收益能力及价值创造能力。（）Y 以规模、增长为导向的企业集团，在预算指标选取上不同于以利润目票为导向的企业集团：前者为主“做强”，而后者为主“做大”。Y 影响企业集团组织结构的最主要因素是公司环境与公司战略。对Y 用标杆法确定集团下属成员单位预算指标的目标值时，预算年度目标值应以上一年度预算目标实际浣成值为基础。Y 盈利水平反映企业管理能力，同时也反映了企业满足利益相关者（股东。债权人、员工等）利益诉求的程度。（）Z 资产负债表是反映企业在某一时期内经营成果的基本报表。（）Z 资产负债表反映了企业在某一特定时段的财务状况，如资产总额及其资本来源（负债和股东权益）、资产结构与资本结构等。（）Z 在设立财务公司的情况下，集团资金集中管理的“收支两条线”模式的优点是集团Z 12、总部通过财务公司实现对成员单位的资金统一管理，成员单位资金归集比例及归集效率高，财务公司保持对成员单位资金收、支的严密监控。（错）Z 在会计意义的控制权的定义标准下，被共同控制的投资企业可以被认定为企业集团的成员单位，亦能够被直接认定为集团母公司的下属子公司。（错）Z 在设立财务公司的情况下，集团资金集中管理的“收支一体化”模式的特点是成员单位在商业银行的账户、财务公司在商业银行的账户是各自独立的。（错）Z 资产是公司作为一个独立法人所拥有、控制的完整资产，具有不可分割性。（）Z “自上而下”预算编制模式是为预算管理实务界所普遍接受的模式。Z 在金额控投型企业集团中，母公司首先是金融决策中心，其主要作用是根据投入资本的收益状况不断地对其掌握的金融投资进行决策。（对）Z 在投资项目的决策分析过程中，最重要同时也是最困难的环节之一就是评估项目的现金流量。对Z 在金融控投型企业集团中，母公司是一事实上的融资中心，通过融资活动满足其对子公司的投资需要。（对）Z 资本结构是负债总额与资产总额之间的比列关系，它大体反映了企业财务风险。（）Z 在所有预算参数中，历史性数据是基础，预测性数据的收集、整理、分析、判断则是提高预算编制准确性、合理性的关键。Z 在集团治理框架中，董事会是最高权力机关。错Z 在兼并活动中，目标企业不再具有法人资格，兼并企业成为其新的所有者和债权债务承担者。对Z 在企业集团的组建中，资源优势是企业集团成立的前提。（错）Z 在收购行为中，目标企业不再具有法人资格，收购企业成为被收购企业的新股东，并以收购出资的股权为限承担风险。错Z “战略决定结构，结构追随战略”，也就是说，影响集团组织结构的最重要因素是公司环境与公司战略。对Z 在企业集团的组建中，管理优势是企业集团健康发展的保障。（对）Z 在企业集团管控模式中，最集权、组织与管理成本最昂贵的是战略规划型。（）Z 折旧作为内源资本“提供者”，在确定企业外部融资需要量时，应与以剔除。（对）Y 24、与单一企业不同的是，企业集团可以通过内部资本市场来为其成员企业提供融资服务。（对）Z 在企业集团管控模式中，最分权、组织与管理成本最低的是战略控制型。（）Z 资产质量风险越大，资产价值越低。对Z “自下而上”预算编制模式不利于下属成员单位的预算参与、预算沟通与预算认同。Z 在间接融资方式下，资本融通过金融中介机构来实现。作为资本需求方的企业集团及其下属成员企业，并不与资本提供方进行直接金融交易。（对）Z 折旧将成为企业集团内部集中融资的唯一来源。（）Z 总部财务组织是代表母公司管理集团某一产业或某一市场区域业务的中间组织。错Z 战略在本质上是一系列“行动方向的选择或取舍”，它包括产业方向选择、目标规划、经营定位、管理举措及行动方案等。（）Z 子公司财务部是否单独设置，取决于集团规模、业务复杂程度及管理跨度等。对Z 在收购情况下，由于目标公司独立存在，同时并购公司会对目标公司进行一系列整合，因此通常采用并购重组后目标公司的加权资本成本作为折现率。对Z 在企业集团战略选择与评价中，专业化与多元化的选择可以确定或判断新行业的进入标准。（）Z 整体上市就是集团公司将其全部资产证券化的过程。（对）Z 在企业人集团中，母公司作为企业集团的核心，具有资本、资产、产品、技术、管理、人才、市场网络、品牌等各方面的优势。（对）Z 专业化投资战略有利于在某一专业领域做精做细，有利于在自己擅长的领域创新。对Z 作为战略经营单位，集团分部财务管理分析重点不于资产运营效率和效果，而不在于战略决策有效性本身。（）Z 在M型组织结构中，集团总部作为母公司，利用股权关系以出资者身份行使对子公司的管理权。错Z 在企业集团财务管理中，财务理念并不是一种具体的管理方法，而是一种观念，它影响人们的管理行动。（）Z 作为战略经营单位，集团分部财务管理分析重点在于资产营运效率和效果，而不在于战略决策有效性本身。（）Z 在H型组织结构中，总部可以对子公司采用分权管理模式，也可以采用集权管理模式。对Z 在M型企业里面，经营活动产生的现金并不直接流向具体的经营业务单元，而是在总部通过内部竞争重新配置，现金往往流向投资效率较高的业务单元（对）Z 在企业集团财务管理分析所需的内部信息和外部信息中，财务报表信息是进行财务管理分析的基础。（）Z 资源配置机制有两种，一是市场配置机制，二是行政配置机制，在，内部资本市场中只有行政配置机制发挥作用。（错）
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