青浦区药品和耗材供应链管理解决方案建议书-陌远科技.doc

上海市青浦区药品和耗材-供应链管理解决方案建议书-国药控股股份有限公司目 录前言一、项目背景介绍二、青浦区业务与地理分布 三、方案整体框架（一）药品和耗材供应链管理解决方案整体框架（二）供应链管理作业中心运营体系建设组织架构与人力资源配置（三）医用耗材供应链管理解决方案 1、耗材SPD运作模式 2、案例分享闵行模式介绍( 四 )院内物流管理系统（HWMS）主要功能1、 面向供应商的采购建议管理2、 医院大库库存管理3、 消耗点库存管理4、 各种统计、绩效、报表管理（五）移动医生工作站和患者远程疾病管理1、移动医生工作站。2、远程健康管理服务四、结束语附件：上海东方南院项目分享日本东京大学医学部附属医院案例 分享前言随着今年3月“十二五”期间深化医药卫生体制改革规划暨实施方案（国发201211号）的颁布，我国正式启动了“十二五”新医改工作，明确了公立医院改革的总体目标与方向，即坚持公立医院公益性质，以破除“以药补医”机制为关键环节，以县级医院为重点，并逐步由局部试点转向全面推进，建立维护公益性、调动积极性、保障可持续的公立医院运行新机制。我国新医改工作已进入深水区，医药分开的必要性和实现路径将被重新审视，再度成为医改的热点话题。目前，各地对医药分开的路径探索主要包括：（一）药房托管。通过所有权和经营权的分离剥离医院药房。然而该模式仅是医院药房的一种经营方式，目的是实现医院药品利益的最大化，无法切断医院运行与药品销售之间的经济利益联系，反而使医院药品供应的利益关系更加错综复杂；（二）医药分家。自2002年有关部门开展门诊药房脱离医院的试点以来，关于医药分家的呼声此起彼伏。但在中国目前的医疗市场下，医药分家很难成为主流，主要原因是药房脱离医院的前提是医药分业，我国现阶段尚未将医药分业纳入政策框架。（三）取消药品加成。有种观点认为取消药品加成，就是医药分开。取消药品加成切断了医院与药品销售的利益联系，但无法解决处方回扣带来的“以药腐医”问题。但取消药品加成是医药分开的前奏，能够在医院层面消除医药分开改革的利益障碍。从目前的趋势来看，医保总额预付制、药品零加成已经逐步开始在全国试点，并在公立医院逐步推开。在这个大的方向下，医院药房已经从原来的利润中心向成本中心和临床药学服务中心转变。如何让药房适应医改新趋势，降低成本，提高效率，加强药学服务，已经成为医院迫切需要解决的问题。在国外，特别是经济发达的国家，医院已经摆脱了这个成本中心，将院内流通的包括药品、耗材甚至后勤用品在内的所有物品的采购、库存管理、包装及配送发放等物流相关业务委托给专业的第三方来进行托管。医院仅根据实际消耗与各供应商进行结算。这种模式被称之为SPD（Supply、Processing、Distribution）。国药控股提供的本设计方案，本着“符合管理规范、领先超前”的指导思想，从设计的前瞻性、商业模式的创新性、实施的可行性、流程作业的便利性和节约性等几个方面进行综合考虑，将国际先进医院药品与耗材供应链管理经验与区域医院实际情况相结合，建立全新模式的医院药品和耗材的采购及区域物流配送体系。国药控股提供的本供应链管理解决方案具备以下几个特色： 创新模式，实现零库存：在“医药卫生体制改革不断深化”的前提下，打造一个医院药品供应链管理的创新模式，通过供应商管理库存，供应商物流延伸服务，供应商结算点前移等方式，实现医院药品财务零库存，降低采购成本，节省医院现金流。 专业化分工与社会效益提升：供应商提供专业的物流延伸服务，减少医院低端物流人员，消除医院药师、护理人员低端体力劳动，使药师专注于提供药学服务、护理人员专注于提供护理服务，能够全面提升医院合理用药和药理分析能力，提升医疗服务管理水平。从而通过专业化分工，提升社会效益； 降低人员成本与运营成本：医院无需承担院内库存压力；无需承担院内药库物流人员管理压力；各药房、诊室等消耗点无需承担过度的本部门库存盘点、计算请领压力。可以极大的减轻医院的财务负担，人力成本负担以及医护工作人员的作业负担。 以消耗结算：在SPD的模式下，医院只需要面对一家供应商，并由这家供应商主动按照医院内部消耗点的实际消耗进行主动推送补货。 全程透明可视，便于监管，安全：通过采用国际先进的SPD院内物流管理信息系统，建立药品医护人员、患者的对应关系，实现对药品供应全程跟踪与可视化，便于政府全程监管，实现安全用药； 切断药品与医疗人员的利益链条，保护医护人员：利用现代流通方式和信息技术进行模式重构，转换药品供应的运行机制，不但可以切掉药品回扣这个长期寄生在公立医院的毒瘤，而且可将医院的内部医药物流成本以合法、共赢的方式大部分转移给上游企业，避免在取消药品加成条件下出现“以医养药”的困窘。 社区居民医疗服务水平提升：采用现代移动终端和移动技术，为全科医生、家庭医生提供移动医疗的后台、技术支持；为社区居民提供健康管理服务。 国际领先的供应链管理模式：借鉴和运用国际先进的医院药品和耗材供应链管理模式，建立高效、安全的药品和耗材供应链管理体系，并使之成为全国的示范中心；一、项目背景介绍国药控股股份有限公司成立于2003年1月，2009年9月23日在香港上市。公司在全国拥有270多家分子公司，2012年销售收入将达到1300亿元，目前正在全力打造药品分销、零售连锁、药品制造、化学试剂、医疗器械、医疗健康等领域的竞争优势，加速向医药健康服务提供商转型。作为中国最大的医药分销商及领先的供应链服务提供商，国药控股致力于在全国各地与重点客户开展广泛的、多种形式的合作，为客户提供药房自动化、供应商管理库存、自动补货、院内物流、供应链协同平台、信息系统建设、SPD等各种模式与解决方案，破除以药养医机制，规范医疗行为，提高运行效率，降低医药费用，共同促进公立医院的健康发展。 青浦区卫生局自试行“三医联动“卫生改革以来，为了从根本上解决群众“看病贵，看病难”的矛盾，积极落实卫生综合改革的有关政策，狠抓医院管理，提高内涵服务质量，围绕“提高医疗质量，改善服务态度，降低医疗费用”的工作目标，落实了一系列措施，在新医改中,拟通过药品和耗材供应链管理的改变与提升，降低医院运行成本，提升医院运行效率。国药控股是中国最具实力的医药经营企业，愿意认真贯彻上海市人民政府与中国医药集团总公司关于促进上海生物医药等产业发展战略合作框架协议，与青浦区卫生局开展战略合作，实践SPD模式，提供药库药房运营管理、自动补货、院内物流、供应链协同平台、院内物流信息系统、疾病管理、移动医疗等解决方案，提升医院物流管理和服务的效率、质量，降低物流运作成本，解放药师、护理等医疗人员，切断药品与医务人员的利益链条。二、青浦区业务与地理分布 青浦区地理位置优越，占地面积676平方千米，水陆交通发达。东距市区中心20公里，离虹桥机场仅6公里，境内有三条公路直通上海市区。青浦区有常住人口 108.06万人，其中来沪人口(居住半年以上)60.56万人，占 56.04%。户籍人口 46.19万人，总户数 16.31万户。青浦区2011年药品采购量超4个亿，其中从国药采购药品6000万以上。青浦区医院明细：客户名称医院级别客户名称医院级别1复旦大学附属中山医院青浦分院二级医院4上海盈康护理院民办医疗机构2上海市青浦区中医医院二级医院5上海洁冠口腔门诊部民办医疗机构3上海市青浦区朱家角人民医院二级医院6上海同德医院民办医疗机构4上海市青浦区精神卫生中心二级医院7上海美代口腔门诊部民办医疗机构5上海市青浦区徐泾镇社区卫生服务中心一级医院8上海玛丽医院民办医疗机构6上海市青浦区练塘镇社区卫生服务中心一级医院9上海维尔康口腔门诊部民办医疗机构7上海市青浦区白鹤镇社区卫生服务中心一级医院10上海闵志伟口腔诊所民办医疗机构8上海市青浦区金泽镇社区卫生服务中心一级医院11上海华瑞口腔门诊部民办医疗机构9上海市青浦区赵巷镇社区卫生服务中心一级医院12上海华一口腔门诊部民办医疗机构10上海市青浦区香花桥街道社区卫生服务中心一级医院13上海李世耀口腔诊所民办医疗机构11上海市青浦区盈浦街道社区卫生服务中心一级医院14上海张世海口腔诊所民办医疗机构12上海市青浦区华新镇社区卫生服务中心一级医院15上海蓝核口腔门诊部民办医疗机构13上海市青浦区朱家角镇社区卫生服务中心一级医院16上海京汇医院民办医疗机构14上海市青浦区重固镇社区卫生服务中心一级医院17上海徐根祥口腔诊所民办医疗机构1上海青城医院民办医疗机构18上海陆宗兴口腔诊所民办医疗机构2上海仁博医院民办医疗机构19上海华西门诊部民办医疗机构3上海市东方绿舟体育训练基地门诊部民办医疗机构20上海宝祥口腔门诊部民办医疗机构其中公立医院性质14家，民办医疗机构20家， 共计34家，其地理位置分布如下图：注：红圈为青浦区一级医院位置，共10家；蓝点为二级医院位置，共4家；绿色LOGO位置为国药计划建设分仓位置。三、 方案整体框架（一）药品和耗材供应链管理解决方案整体框架国药控股引进日本的技术和模式，参考在全国各地的实践，提出与青浦区卫生局整体合作的药品与耗材供应链管理解决方案，其主要的业务流程运作框架如下图：本方案框架主要要点如下：1、国药控股利用专业的物流背景和创新商业模式的专业公司主要为青浦区提供两个大类的服务：药品和耗材供应链管理（SPD）服务；社区移动医生工作站服务和疾病管理服务。2、药品和耗材供应链管理（SPD）服务，主要有以下内容：（1）国药控股在青浦区专门设置1个分仓库，作为整个青浦区医院的中心仓库，各医院不再有中心药库；门诊和住院药房合并，建立安全库存，通过安全库存的上下限管理等策略在不缺货的前提下，进行多频次及时配送，自动补货；减少物流节点，提高物流效率； （2）根据社区医院和二级医院药品处方量，选择性提供药房自动化解决方案，上线摆药机，减轻上药压力。（3）对于一些长期慢性病患者，需求自费药品、高价药品的，医院通过信息系统将处方信息传递到供应链管理作业中心，作业中心向患者开展送药上门服务（DTC服务模式）。（4）国药控股定制开发院内物流信息系统（HWMS），通过与医院HIS、国药控股ERP的联接，实现药品供应链全程可视与可追踪；通过在院内物流信息系统（HWMS）引入条形码、RF、RFID、电子标签等先进的物流技术与物流管理思想，能够实现物流作业精细化、可视化，减少物流节点，提高物流效率；（5）国药控股实施院内物流（SPD）模式的核心思想是通过供应商管理库存，实现医院财务零库存，同时减少整个供应链的信息不对称而造成的效率低下与浪费，因此，本方案将药品所有权转移节点延伸到药房，以药品入药房为结算点。（6）为保证本项目的成功，国药控股将采用定时配送、紧急配送与逆向物流三类作业模式，承担专业药品物流配送商的角色，为青浦区做好物流服务，保障药品供应与使用及时、安全。（7）为完成上述目标，国药控股将会针对此项目成立专门的供应链运营管理团队，提供供应，仓储，分拆，搬运、配送（SPD模式）的全套服务。3、医院药品均由国控供应；或以国控为主进行供应。对于药品供应，建议实行量价挂钩和款价挂钩。为切断药品与医疗服务人员的利益纠葛，建议医院只向国控提供化学名称，由国控根据向供应商价格谈判和返利情况确定厂家和品种。返利由卫生局统一分配。4、国药健康发展公司是国控旗下一家专业的疾病管理和移动医疗服务提供商，建有国内医药行业最大的呼叫中心，具有强大的信息技术与数据服务能力。国控健康发展公司能够为社区医院医生提供：（1）移动医生工作站服务，实现健康档案信息采集移动化，实现上门诊疗电子化，解决居民看病难问题，缓解医院就诊压力。（2）远程疾病管理服务，是构建远程健康服务平台，为全民健康电子档案中心的建立、大众健康保健服务的提升，提供高效、安全、稳定的技术和服务方案。序号项目类别合作模式一中心药库1.1 由国药控股进行日常运营管理，保证向门诊和住院药房及时配送；院方负责监督管理；1.2 药品所有权归国药控股；1.3 住院药房的职能可以由中心药库兼顾；二门诊药房2.1医院门诊药房由国控负责日常运营管理，向医院药剂科主任汇报；药品直接配送到发药窗口；2.2门诊药房发药窗口员和用药窗口咨询员由院方自行配备；2.3结算节点为窗口，药品被患者买走后，视为所有权转移；三住院药房3.1医院住院药房由国控方管理；3.2 国控负责将药品由住院药房送往护士站；3.3药品送入护士站即视为所有权发生转移；3.4 住院药房的工作职能可转至中心药库一同管理；四静配中心4.1 医院负责静配中心运营与管理4.2 国控负责中心药库到静配中心的物流服务4.3 国控负责静配中心的下送服务五人员管理5.1、药库、住院药房、门诊药房人员由国控或者医院聘用皆可；5.2、人员编制进入第三方人力资源公司或者医院皆可；5.3、所有药学人员由国控按照考核标准进行考核，考核结果反馈给院方。六药品供应6.1、与医院共同协商供应目录，国控有建议权，院方有最终决定权；6.2、医院药品均由国控供应；或以国控为主进行供应6.3、药库、门诊药房、住院药房货权均属于国控；七院内物流信息系统7.1、国控负责供应链协同服务平台的建设以及与医院、国控信息系统的联接方案7.2国控提供定制化的院内物流信息系统，功能覆盖药库、门诊药房、住院药房等所有院内物流作业区域；7.3、国控负责院内物流信息系统的全面上线实施与后续运维；八项目收益8.1、国控负责设备供给外，还负责药库、门诊药房、住院药房、院内配送等管辖区域的运营费用；8.2、国控按照医院所聘药学人员人均支出向院方支付药学人员总费用，医院按照国控提供的考核结果发放给各药学人员；8.3、医院所有药品加成收益归医院所有；国控采购价与医院供应价之间的收益由双方协商分配；（二）供应链管理作业中心运营体系建设组织架构与人力资源配置:岗位资质要求人数（人）岗位职责供应链驻院经理药师负责物流作业管理与协调计划调度岗负责采购、库存计划与调度管理药库主管药师负责药库物流作业管理与协调门急诊药房主管药师负责门急诊物流作业管理与协调静配中心主管药师负责静配中心物流作业与协调收货岗负责入库药品的验收与上架出库员药师负责药品的出库质量管理员药师负责作业中心药品和耗材质量监管药房配送岗负责库区的搬运、分拣及物流配送（具体人数配置可根据实地调研后再进行设置。）。（三）医用耗材供应链管理方案1、SPD运作模式 医院配送模式作为国控器械创新业务平台，是一种建立在强大物流系统上的销售服务行为，在美国、日本等国家已应用较为普遍也较为成熟，其中SPD模式（Supply Processing Distribution）即医疗器械的供给、分拆、加工、配送，就是其中较为成熟的一种模式。 模式的实质 就是通过对医院实际使用消费的医疗器械，在采购、供给、在库、消费等流程上实施信息物流管理方法，掌握合理的物流、在库及费用管理，降低成本，优化现金流，达到管理及控制的目的。目前采购与供应商以人工、网络传真等方式联络，医院通过公司外部平台提供要货信息，由接单员导入公司内部CMS、物流WMS平台。 医院耗材集中配送物流工作由国药集团医药物流有限公司承接2、SPD模式核心环节 SPD模式四大核心环节包括：1、信息技术 ：信息技术是SPD模式的核心，信息流的畅通高效是模式的基本保障，综合库存管理系统，射频技术应用，各环节端口应用都是其中一部分2、物流配送 ：建立在强大信息系统基础之上，对各方需求指令给予及时响应，物流网络将保障客户需求及时高效被满足，是模式实物流的重要实施环节3、采购管理 ： SPD模式中的采购管理是整个模式的利润增长点，如何保障货源充足，产品种类丰富将关系到模式发展的持续性与动力4、运营管理： SPD模式的运作需要一种精细化管理理念及方式进行操作，应收账款、现金流、应付账款等运营指标的好环将直接会影响到整个模式的循环3、闵行模式简介 闵行区医疗卫生系统医用耗材及医疗用品统一物流配送等服务 简介 闵行模式主要涵盖闵行区医疗机构诊断试剂整体服务，主要打包涉及的产品是诊断类产品，2010年12月首家试点医院上线，2011年5月闵行区集配项目中标并3家医院试点上线，7月闵行区13家医院上线，2011年12月厂商委托配送业务上线，2012国控开始与日本三菱公司合作拓展SPD模式。这是该区卫生局主导的闵行社区医疗机构诊断试剂供应改革项目，通过改变诊断试剂的供应模式，旨在解决“效率低、成本高、监管难”的弊端，为医改探索新路、创新模式。设计目标 ：达到政府、企业、医院、厂家、患者多方共赢，实现试剂供应的集成化、标准化、统一化、规范化、国际化。政府：职能更加完善，政府监管更加有效。医院：提高工作效率、专注医疗事务；提升管理水平、交易合法合规；降低医院成本，拓宽补偿渠道。企业：提高供应链整体效率，确保产品安全和供应。参与主体：主导单位：闵行卫生局 医疗机构：13家社区医院生产企业：101家供应商第三方服务供应商：国药控股股份有限公司 服务内容：试剂供应、统筹配送；设备维护、售后服务；人员培训、使用指导；产品追溯、用量监控；统一调配、财政结算。（四）、院内物流管理系统（HWMS）主要功能国药控股将会针对院内物流项目，提供一套专业的院内物流信息管理系统（HWMS系统），对院内物流的以下各项业务进行管理。SPD系统基本功能一览区域药品供应链平台框架示意图：（五）药房自动化设备整体方案（闵行区古美社区案例分享）近年来，闵行区以信息化为驱动，推进医改工作，创新卫生管理理念，在全国医改与卫生系统的社会化管理方面率先示范，进行了有益的尝试，通过信息技术等应用，整合卫生资源，提高服务效率，有效控制医疗费用，更好地为老百姓提供满意的医疗服务，得到社会充分的肯定。 在闵行区信息化平台与成功经验的基础上，借助于现有药房自动化技术与信息集成技术，将使推动技术升级，实现医院药品的信息化、自动化、区域化管理，优化与创新管控模式成为可能。 作为闵行区药房自动化的示范性项目-古美社区卫生服务中心，目前已率先实施了药房自动化整体解决方案，并导入药品的信息化管理系统。内容实施前实施后说明处方处理能力平均30秒-45秒每张处方平均8秒-10秒处理一张处方提高速度3倍以上药品储存占地面积需要大量货架储存仅为6.1平方米，能储存13000多盒药品设备紧凑、节省空间的设计提供6倍以上的储存能力患者取药时间需等待5-10分钟几乎无需排队，能随到即取避免患者排队现象，提升药房服务品质门诊发药窗口药品调配人员按每个窗口配1.5或2人,4个门诊窗口需配置6-8人2人注：该工作人员的配置表不包括发药窗口人员，为药房一个排班的人员数量，如果按轮班计算，节约人员数会更大。货架或发药机药品补充人员2人2人药品管理一般只通过HIS简单统计药品发放数量和金额管理。提供药品发放数量、现有库存数量、药品效期管理等多个，实现信息化管理。自动化药房系统提供金额、数量、批号、先进先出、即时库存管理等功能。药品安全性由于货架储存药盒相对乱，药师工作强度大，造成缺药丢药现象普遍存在。全部自动化设备储存药品提供了药品密封和有序存储避免了药师与药品的直接接触，设备中的温湿度系统保证药品的存放质量。分析统计分开统计核算，不便于采购统计。智能分析系统优化药房工作流程，从采购到发放整个物流环节进行分析。优化库存，减少了药品报损、过期、压库现场，减少库存资金压力。药品盘点盘点工作量大，时间长激光自动盘点，轻松盘点实时库存。盘点时间每次不大于40分钟。 社会效益药房的环境也可直接影响病人选择医院的倾向提高医院的档次，美观、大方的药房环境给患者留下深刻的印象。药师用药上的指导工作，让病人感觉到医院人性化的服务，使病人对医院的信任度增加，提高医院的口碑。医院的形象与管理的提升可为医院带来巨大的无形效益。四、移动医生工作站和患者远程疾病管理1、移动医生工作站。上海市发布关于推进本市家庭医生制度试点的指导意见，提出到2020年基本建立起家庭医生制度框架的总体目标是使家庭医生成为医疗资源利用的守门人，建立以家庭医生为核心的分级、梯度、有序诊疗机制；使家庭医生成为居民健康的守护人，由家庭医生对签约服务对象提供全程的健康管理，通过定期社区诊断，掌握服务地区人群健康状况，针对居民不同需求提供有针对性的健康管理服务；使家庭医生成为医保经费使用的代理人，在与社区居民建立较为固定的签约服务关系的基础上，将医保经费按照签约人头预付给家庭医生管理；在现有的模式下，家庭医生主要存在以下问题： 随访时无法对随访对象过往的随访记录进行查询； 随访需先记录纸张再输入电脑，造成工作量的浪费，并增加了产生记录错误的可能性； 各条线复杂，无法快速方便进行工作量统计,差错率高； 无法为居民提供电子化诊疗服务，缓解就诊压力问题； 携带设备过多，负担较重；为解决上述问题，提出社区移动医生工作站的架构，如下图所示：2、远程健康管理服务用户对于自身健康的关注不断的提升，不同类型厂商积极推动远程健康服务。智能健康终端种类多样化，伴随终端种类的多样性，终端价格的持续走低，用户逐步接受并开始使用远程健康服务。主要的应用服务场景如下：其服务的主要内容如下：（1）用户服务。包含；血压监测服务；血糖监测服务；健康报告短信服务；健康报告电子邮件服务；健康报告邮件寄送服务；家庭成员同步通知服 务（子女）；（2）平台支撑服务。包含：家庭医生管理；健康知识库；健康数据查询；健康提醒信息查询；健康报告查阅；数据统计分析；（3）后台专业评估服务（医疗机构）。包括：健康咨询服务；健康评估服务；个人健康风险评估服务；个人健康动态跟踪服务；五、结束语 感谢卫生局领导能够给我们这次机会，我们借鉴了由国控独立操作的东方南院供应链管理整体运作的模式，依据国内外医院的一些基本需求和要求进行了相关的提案。相信在经过更加细致的沟通和相互了解之后，我们会为贵院提出更加翔实、更加可行的方案。国药控股和日本三菱、三星堂、NEC等公司已经在院内物流方面成立了合资公司，展开了深入合作，并且在北京、天津、郑州、上海等医院进行了试点，积累了大量的经验、获得了客户的好评。我们愿意充分利用国控的各种资源，为您提供国际最先进、最符合贵院实际的药品供应链解决方案。我们期待着与您进行合作！附：上海东方南院整体运作模式介绍 经过一年多的认真准备，国内模式最先进、实施最彻底的药品供应SPD模式在上海东方医院南院落地，于2012年11月23日正式开始运营！随着国家医疗体制改革的不断深化，医保总额预付制、医药分开、药品零加成已经逐步开始在全国试点，并有在公立医院逐步推开的趋势。在这个大的方向下，医院药房已经从原来的利润中心向成本中心和临床药学服务中心转变。如何让药房适应医改新趋势，降低成本，提高效率，加强药学服务，已经成为医院迫切需要解决的问题。东方医院是上海市三级甲等综合性医院，作为上海市取消药品加成的改革试点单位，积极探索医院药品供应链管理的社会化、智能化与专业化，建立医药分管的新模式，切断以药补医的利益链条，降低药品供应成本，提升医疗服务水平。国药控股作为东方医院长期、密切的合作伙伴，积极响应医院需求，本着“符合管理规范、领先超前”的原则，将国际领先的供应链管理经验与东方医院的实际情况相结合，建立了全新模式的医院药品和耗材的采购及医院内部物流配送体系。国药控股和东方医院合作的新模式，主要有以下几个特点：国际领先的供应链管理模式(该平台根据医院确定供应商后可共享)国药控股和东方医院借鉴和运用SPD模式，力图建立高效、安全的药品和耗材供应链管理体系，并使之成为全国的示范中心；创新模式，实现零库存通过供应商管理医院药库、药房库存，货款结算点前移等方式，实现医院药品财务零库存，降低医院采购和管理成本，节省医院现金流。专业化分工与社会效益提升供应商提供专业的物流延伸服务，减少医院低端物流人员，消除医院药师、护理人员低端体力劳动，使药师专注于提供药学服务、护理人员专注于提供护理服务，能够全面提升医院合理用药和药理分析能力，提升医疗服务管理水平。从而通过专业化分工，提升社会效益；自动补货，以消耗结算在SPD的模式下，医院只需要面对一家供应商，并由这家供应商主动按照医院内部消耗点的实际消耗进行主动推送补货。全程透明可视，便于监管，安全通过采用国际先进的SPD院内物流管理信息系统，建立药品医护人员、患者的对应关系，实现对药品供应全程跟踪与可视化，便于政府全程监管，实现安全用药；切断药品与医疗人员的利益链条，保护医护人员利用现代流通方式和信息技术进行模式重构，转换药品供应的运行机制，可以切掉药品回扣这个长期寄生在公立医院的毒瘤，避免 “以医养药”的困窘。国外案例东京大学医学部附属医院是日本最顶级的医院。拥有病床1300多张，日均门诊处方量6000张（2010年），该院的物流由国药SPD日本战略合作伙伴F公司进行托管运营。以下是东大医院SPD现场运营的一些现场实况。1、 位置东大医院的SPD中心位于医院住院大楼的地下1、2层。分别管理药品和耗材及办公用品。2、 人员东大医院的SPD中心由F公司托管运营，负责全院的物流配送及管理工作。全员24人。3、 管理范围东大医院的SPD管理范围囊括了院内流动的几乎所有物品。4、 库内作业二级消耗点可以通过临时订单、定数卡片回收以及诊疗包订单等方式对SPD中心进行请领。5、 工作站SPD中心内的工作站采用专业的物流规划，进行整箱、拆零以及品类的管理。并且配备专业的工作台、运输车等设备。6、 定期巡回物流人员定期进行巡回补充作业，按照消耗点的订单及定数回收的指示进行一定线路的库存的准备与配送。7、 定数卡对于常备、常用的药品或耗材进行定数化管理。定数卡片可回收。8、 手术包跟台手术的手术包在接到订单后开始准备，一部分供应商直送手术室的手术包也纳入系统的管理，在术后按照消耗登入系统。剩余部分做退库处理。9、 急救车放置在医院各病区的急救台车进行了定数化管理。只要台车内的任何一种药品、耗材写有使用记录则在巡回周期内对整个台车进行更换。