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高新区西流湖安置区EPC项目管理第一章 EPC项目的准确定义EPC（Engineering Procurement Construction）是指公司受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。通常公司在总价合同条件下，对其所承包工程的质量、安全、费用和进度进行负责。在EPC模式中，Engineering不仅包括具体的设计工作，而且可能包括整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策划和具体工作；Procurement也不是一般意义上的建筑设备材料采购，而更多的是指专业设备、材料的采购；Construction应译为“建设”，其内容包括施工、安装、试车、技术培训等。第二章 EPC与传统施工总承包的不同之处EPC模式是当前国际工程承包市场中一种新的工程项目总承包模式，也是建设部正在国内大力推广的一种承发包模式。2.1不同的适用范围传统模式（traditional delivery method）主要适用于房屋建筑工程，很少涉及到复杂设备的采购和安装。在这种模式下，业主分别把设计和施工任务交给不同的承包商来完成，而他们的工作又是依次进行的，只有当设计工作完成后，业主才能通过施工招标来选择施工承包商，由施工承包商按照设计图纸完成施工任务。采用传统模式时，专业设计一般不会非常复杂，在整个项目中设计工期所占比例不会很高，而施工工期则相对较长，所占比例也很高。工程项目的规模可大可小，技术要求可高可低，业主对工期的要求往往不会特别苛刻。EPC总承包模式，是指业主选择一家总承包商或者总承包联营体负责整个工程项目的设计、设备和材料的采购、施工以及试运行的全过程、全方位的总承包任务。EPC模式一般适用于大型工业投资项目，主要集中在石油、化工、冶金、电力工程。采用该模式建设的项目都有投资规模大、专业技术要求高、管理难度大等特点。在这类工程中，设备和材料占总投资比例高、采购过程长，很多设备需要单独订制，甚至需要设计并制造全新的设备。如果等到设计工作全部完成后才开始设备采购和工程施工，那么整个工期就会拖得很长，对于业主来说，这是非常不利的。而采用EPC模式，在设计的同时进行设备材料的采购，而且设计和施工实现了深度交叉， 从而有效地缩短了建设工期。 在EPC 项目中，设计工期所占比例较高， 而施工工期所占比例相对较低。2.2不同的招标方式传统模式往往会采取公开招标的方式来进行施工招标，而且在招标阶段业主可以提供比较详细的设计资料，以供承包商做好投标准备工作。在这种情况下，参与投标的承包商会比较多，互相之间的竞争也比较激烈，在一定程度上有助于业主降低工程造价。而在EPC 模式下，由于在招标阶段业主一般只能给出项目的预期目标、功能要求以及设计标准，还无法提供详细的设计图纸，再加上EPC项目规模大、专业技术复杂，承包商投标的风险很高， 一般的承包商如果没有较大的中标把握就会放弃投标。所以在工程实践中，EPC项目业主往往会采取邀请招标或者议标的方式，许多问题最终可能要靠双方通过谈判来解决。很显然，其结果会大大降低承包商之间的竞争性。2.3不同的风险承担形式在传统模式下，业主和承包商的风险分担一般遵循两个原则：最有能力控制风险的一方承担风险，合同各方对己方及其工作人员在工作过程中因自身过失造成的风险负责：在发生不可抗力和不可预见困难的情况下，风险一般由业主来承担。因此，业主和承包商将合理地分担风险。例如，在传统模式下经常采用单价合同E传统模式下有时也可以采用总价合同F，对于单价合同，业主承担了工程量估计不准的风险，而承包商承担了单价报价失误的风险。在EPC 模式下，设计、采购、施工任务全部由承包商来完成，业主希望由承包商来承担工程建设过程中的绝大部分风险。 业主过失风险往往也要求承包商来承担，例如业主并不承担合同文件中存在错误、遗漏或者不一致的风险， 而承包商要对合同文件的准确性和充分性负责。在EPC模式下一般采用总价合同， 合同价格并不因为不可预见的困难和费用而予以调整。与传统模式相比，EPC项目承包商承担了更高的风险，必然要在报价中加大风险费的比例。如果一个承包商善于控制这些风险，就能最大限度地将报价中的风险费转化为利润。这样，高风险也就给承包商带来较高的利润空间。对于业主来说，虽然在EPC模式下承包商投标报价中风险费用比较高，但由于承包商可以统筹安排整个项目的设计、采购和施工，充分发挥设计的主导作用，工程总投资一般会比采用传统模式要低一些，同时还可以大大缩短建设工期。在工程实践中，应视承包商和业主双方的风险处理能力来决定如何实际分担风险。 从EPC项目业主角度来看，显然风险转移给承包商远比自己承担要合算，但是也要看选中的承包商是否真正具有处理各种风险的能力。 业主千万不能既想转移风险，又不愿接受报价中加入较高的风险费用，从而选择能力不足的承包商，其结果很可能比业主自己承担风险还要糟糕。2.4不同的项目管理方式在传统模式下，业主处于工程项目管理的核心地位。如果业主自行管理，则要求业主有一定的专业管理人才和丰富的工程管理经验。一般情况下， 业主往往缺乏工程管理经验或者精力有限， 自己去管理整个工程项目效果不一定很好而且费用比较高。因此在工程实践中，业主往往会委托一个项目管理公司或者工程咨询公司，作为“工程师”来承担业主方项目管理的任务。在EPC模式下，业主只负责提出工程项目的预期目标、功能要求和设计标准，而把设计、采购、施工和试运行的全部工作都交给了承包商。业主并不希望介入具体的工作，一般只对承包商文件进行审核，按照合同中规定的付款计划表向承包商支付工程款。因此，与传统模式相比，业主的项目管理任务减少了许多，通常只派出一名业主代表管理整个项目即可。“业主代表”除没有业主终止合同的权力外， 拥有业主的全部授权。总之，EPC总承包和传统模式的区别在于他们分别适用于不同的工程项目类型，采用的招标方式、风险分担方式和项目管理方式也有很大的差别。 下表对于这两种模式的一些主要特征进行了归纳总结：对比要素传统模式EPC模式适用范围房屋建筑工程和土木工程，适用范围广泛规模较大的工业投资项目，如石油、化工、电站等主要特点设计、采购、施工交由不同的承包商承担，按顺序进行EPC总承包商承担设计、采购和施工任务，有序交叉进行设计的主导作用难以充分发挥能充分发挥设计采购施工之间的协调由业主协调，属外部协调由总承包商协调，属内部协调工程总成本比EPC模式高比传统模式低设备采购和安装费/总成本所占比例较低所占比例较高投资效益比EPC项目差比传统模式好设计和施工进度控制协调和控制难度大能实现深度交叉招标形式主要采用公开招标受到邀请招标或议标承包商投标准备工作相对于EPC模式比较容易工作量大，比较困难承包商投标竞争竞争性强竞争性不足风险承担方式双方共同承担风险主要由承包商承担风险业主承担的风险风险较大风险较小业主项目管理费用较高较低承包商承担的风险承担风险小承担绝大部分风险对承包商的专业要求一般不需要特殊的技术、设备需要特殊的技术、设备，而且要求很高承包商的利润空间相对于EPC模式较小相对于传统模式较大业主参与项目管理深度参与较深参与较浅业主方项目管理的代表工程师业主代表第三章 本项目的现状及和建设单位的合同界面3.1本项目的现状郑州高新区西流湖安置区工程位于郑州市高新区西流湖A区，南侧紧邻新庄路，东侧紧邻雄鹰东路，西侧为华通路，北侧为新荣路，工程分为R17地块及R18地块，为16-33层安置住宅共计15栋，一所幼儿园，一栋派出所，沿街布置2层配套商业，地下车库一层，总建筑面积27.8万平方米。项目各参建单位见下表：项 目名 称工程名称郑州高新区西流湖1号安置区R17、R18地块工程建设地点郑州市高新区西流湖1号安置区R17地块、R18地块建设单位河南矿新城市建设有限公司设计单位机械工业第六设计研究院有限公司人防设计单位郑州市人防工程设计研究院勘察单位煤炭工业郑州设计研究院股份有限公司监理单位河南大象建设监理咨询有限公司工程总承包单位中建八局第三建设有限公司我单位进场进行EPC工程总承包之前，工程R18地块部分三通一平、地勘、文堪已完成，方案设计已完成确定，施工图设计正在进行，现场土方及桩基分包单位已进场，前期部分分包已与业主发生合同关系，目前，随着与业主的EPC总承包合同的签订，部分分包单位合同关系也将转移至我方单位。3.2和建设单位的合同界面在工程项目管理中界面具有十分广泛的意义，项目的各类系统单元之间，以及系统与环境之间都存在界面。合同界面管理仍属于合同管理的范畴，合同界面管理以工程项目合同界面空间位置、工作内容和特性标准定义为基础，划分相关组织责任，借助现代通讯与网络技术，协调合同之间工期、质量、技术上的矛盾与冲突，减少无谓的争执，降低成本，实现合同界面动态管理，保证工程项目的顺利实施。本项目建设范围包括：详细规划方案及施工图设计、红线范围内的建安工程、装饰装修工程、桩基工程、土方工程、基坑支护、电梯设备及安装、道路及广场、景观绿化、燃气工程、热力工程、供水工程、污雨水工程、变配电工程、安防智能化系统、消防工程、城市基础设施配套等达到交房标准涉及的所有工程及工程规划建设报批报建、咨询和监理等费用（不含电力线路移除、改线）。总建筑面积约27.80万平方米（含地下室和人防工程）。从合同的建设范围来看，属于设计 施工总承包的管理模式。该模式下，承包商与业主签订总包合同对整个工程项目负责。显然合同界面管理的主体是总承包商。3.3合同界面管理1、合同订立之前项目前期应认真做好项目结构分解。因为项目的工作分解结构是项目分标策划的依据之一。而业主采用的管理模式和项目的分标策划决定了合同结构关系，产生合同界面。工作分解结构还应提供项目清晰的工作流程，这样合同界面上前后工作的依赖与搭接关系，界面工作内容也就可以明确。承包商由于具有丰富的工程实践经验，让其介入项目分解工作，将使得项目分解地更完善、更合理。合同策划在各层次上保持项目内容上的完整性，避免遗漏和增项。任何缺陷或遗漏都很可能引起设计变更、附加工程增加、施工现场的窝工、停工，不仅会影响单个合同进度，而且极易造成合同界面工期冲突，致使合同界面不能顺利交接，又进而影响后续工程进度，产生连锁反应。如果出现增项，则重复计算工程量，合同内容重叠，浪费资源。2、合同订立之后1）合同分析合同分析，是项目管理中必不可少的环节。承包商通过合同分析进一步细化工程活动的分解和工程活动的逻辑关系，并以此为依据详细描述合同界面，明确界面所处的空间位置，合同界面前后工作的技术接口和搭接时间，用图表等形式来表现界面接口关系。分析清楚承包商或分包商的责任和工作范围，业主和工程师的责任和义务，以及项目各方所承担的风险，使项目实施过程各方均有章可循，防止各参与方互相推诿责任，致使合同界面成为管理的盲点。2）合同界面控制措施详细调查并分析处理内外部环境条件，以确定影响界面管理目标实现的各种有利和不利因素。分析合同界面风险，尤其是潜在风险的分析。将他们考虑到计划和管理当中，提高计划的弹性，抗风险性，避免日后出现连锁反应。设计出一个健全合理的组织结构，使组织与项目的目标相一致。把界面控制的任务分配给适当的机构和人员，做到职权与职责明确。不仅如此，有效的组织设计还能为组织活动提供明确的指令，有助于组织内部人员之间的沟通与合作，使组织活动更具有秩序性和预见性。收集和整理项目实施过程的数据，应用现有的合同管理软件或自行开发的合同管理信息系统或项目管理网站，录入和统计分析动态数据，尤其是当发生合同变更时，合同界面的内容、位置、实施时间等都有可能发生变化，从中发现合同执行过程中的偏差、异常或潜在的异常情况，以及哪些异常情况会导致合同界面工作不能顺利实施，影响界面的交接等。定期和不定期的召开会议，继续细化、调整、协调合同界面工作，或重新指派界面工作责任人。视具体情况可以增加会议次数，但参加会议的人数必须精简。3）合同界面管理应注意的问题合同分标策划时，各单项工程不宜分割进行多次招标，这样有利于减少合同界面数量。合同界面工作接收、移交应尽可能集中，不宜过分分散。否则,合同界面“不整齐”,将增加合同管理的难度。第四章 目前建设单位对我方的评价和满意度自我单位进场后，积极与甲方，监理和村里协调，推动现场试桩检测顺进行，并加大与村里的协调力度，开挖8#、7#、2#、3#、4#、6#的土方，通过招标增加了一家桩基单位，加快现场桩基工程的施工，受到业主单位的好评。业主决定在个西流湖片区（300多万平方米）四家施工单位中（中建七局、中铁四局、新浦集团、中建八局），以中建八局为标杆，学习中建八局管理标准化，为中建八局在郑州西区开辟新的项目奠定了坚实的基础。第五章 本项目的管理目标和管理思路5.1项目管理目标在EPC项目管理中，我们坚持以合同要求为依据，以业主受权为依托，以服务业主、积极配合、科学管理为原则，加强与业主平行发包的协调与配合，优化资源配置，集成各方优势，创新工作机制，营造有利环境，确保实现工程各项目标，确保向业主交付满意工程。本工程的管理目标主要包括：经济目标、质量目标、文明施工目标、绿色施工目标、科技目标、管理成果、社会效益目标等。具体的管理目标见下表：序号项次项目管理目标1经济目标确保利润率10%（中标优惠率6%）2质量目标合格3安全文明目标河南省安全文明工地4绿色施工目标河南省绿色施工示范工程5科技目标河南省建筑业新技术应用示范工程6管理成果编辑书籍：EPC工程项目管理7社会效益目标廉洁文化示范点（检企共建）双优工程省级青年文明号5.2项目工作分解与管理流程1）项目工作分解2）项目管理流程序号项目管理内容文件类活动类备注策划编制审核批准参加负责1项目启动及策划阶段项目管理合同签订后开始1.1建立项目组织机构1.1.1项目经理及班子成员任命LPMC与甲方共同任命1.1.2项目组织机构策划组织结构图1.2召开项目启动会议1.2.1EPC合同交底甲方负责1.2.2提交启动会议纪要1.3发表项目管理计划及程序文件1.3.1提交项目管理计划/实施计划甲方审核、批准1.3.2提交项目管理程序文件甲方审核、批准1.4发表设计基础数据文件1.4.1业主提交设计基础数据文件确认设计承包商提出清单，甲方批准1.4.2勘察提交设计基础数据文件确认设计承包商提出清单，甲方批准1.5发表项目WBS及设计、采购、施工及调试工作包1.5.1提交项目WBS编码规定甲方批准1.5.2提交设计、采购、施工及调试工作包划分文件甲方批准1.6发表项目EPC总进度计划（里程碑）1.6.1EPC合同进度目标分解甲方批准1.6.2进度目标（里程碑）分析论证甲方批准1.7发表设计、设备、施工及调试承包商招标文件1.7.1提交招标文件技术策划甲方批准1.7.2提交招标文件商务策划甲方批准1.8发表设备、技术进出口及国际运输策划1.8.1国内供应物资的策划甲方批准1.8.2国外供应物资的策划甲方批准2设计阶段2.1招标选择设计承包商2.1.1设计承包商资信及资格审查设计监理单位为主2.1.2设计承包商投标技术文件评审设计监理单位为主2.1.3设计任务书及设计合同审核设计监理单位为主2.2发表设计计划2.2.1设计总进度计划评审设计承包商提交监理审核，甲方批准2.2.2专业设计进度计划评审设计承包商提交监理批准2.3发表设计监理计划2.3.1设计监理规划审核设计监理单位提交，甲方批准2.3.2设计监理实施细则审核设计监理单位提交，甲方批准2.4发表基础或初步设计文件2.4.1基础或初步设计文件审核设计监理单位组织，甲方批准2.5发表详细或施工图设计文件2.5.1详细或施工图设计文件审核设计监理单位组织，甲方批准2.6发表基础或初步设计概算（10）2.6.1基础或初步设计概算（10）评审设计监理单位组织，甲方批准2.7发表项目资金计划（年度）2.7.1EPC总进度计划年度分解甲方批准2.7.2项目总投资年度分解甲方批准2.7.3项目年度工程费、设备采购费、其它费等资金计划评审甲方批准2.8发表更新的项目WBS、采购、施工及调试工作包2.8.1依据详细设计文件提交更新的WBS编码文件甲方批准2.8.2提交更新的采购、施工及调试工作包文件甲方批准2.9发表关键设备/材料采购计划2.9.1设计提交的设备/材料清单及请购文件审核设计监理组织，甲方批准2.9.2发表关键设备/材料采购计划甲方批准2.10发表设计监理报告（月）2.10.1设计进度及质量报告（月）确认设计监理单位提交，项目经理批准2.10.2设计费用支付报告（月）确认设计监理单位提交，甲方批准2.11发表设计外部协调、设计变更管理程序2.11.1提交设计外部协调程序设计监理单位提交，甲方批准2.11.2提交设计变更管理程序设计监理单位提交，甲方批准3采购阶段3.1招标选择合格设备/材料供应商3.1.1建立合格供应商长名单甲方批准3.1.2建立合格供应商短名单甲方批准3.1.3签订设备/材料采购合同甲方批准3.2发表设备/材料采购计划3.2.1提交设备采购进度计划3.2.2提交材料采购进度计划3.3发表设备制造计划3.3.1设备制造总进度计划评审设备制造承包商提交监理审核，甲方批准3.3.2设备制造质量计划审查设备制造承包商提交监理批准3.4发表设备监造计划3.4.1设备监理规划评审设备监理单位提交，甲方批准3.4.2设备监理实施细则评审设备监理单位提交，甲方批准3.5发表设备/材料供应报告（月）3.5.1设备/材料催交国内制造设备，设备监理负责3.5.2设备/材料运输国内制造设备，设备监理负责3.5.3设备/材料进出口手续甲方负责3.5.4设备/材料供应报告（月）项目经理审核、批准3.6发表设备监造报告（月）3.6.1设备制造进度及质量报告（月）确认设备监理提交，甲方批准3.6.2设备制造费用支付报告（月）确认设备监理提交，甲方批准3.7发表设备监造协调程序3.7.1提交设备制造与设计协调程序设备监理提交，甲方批准3.7.2提交设备制造与外协配套协调程序设备监理提交，甲方批准3.7.3提交设备制造厂专家调试及试运服务协调程序甲方批准4施工阶段4.1施工准备的管理4.1.1招标选择合格施工及调试承包商发表初步设计文件后开始4.1.2召开项目开工会议4.1.3发表施工年度及月度进度计划甲方批准4.1.4发表施工阶段项目管理实施计划甲方批准4.1.5发表施工质量计划施工/调试承包商提交，甲方批准4.1.6建立项目管理信息系统（PMIS）4.1.7发表施工协调及变更管理程序甲方批准4.1.8更新项目WBS编码甲方批准4.2现场总平管理4.2.1发表施工总平面布置图甲方批准4.2.2发表总平面管理规定甲方批准4.2.3现场总平协调4.3施工过程管理4.3.1施工进度管理4.3.2施工质量管理4.3.3施工费用管理4.4现场HSE管理4.4.1HSE培训及宣传甲方批准4.4.2发表现场HSE管理工作策划及危险源辨识清单甲方批准4.4.3现场应急预案管理甲方批准4.4.4承包商生产要素配置审查4.4.5现场HSE实施管理4.5现场物资管理4.5.1发表物资（接收、保管、检验、领用）管理工作规则甲方批准4.5.2现场物资管理4.6沟通及信息管理4.6.1发表沟通及信息管理规则甲方批准4.6.2现场沟通管理项目与业主的外围业务沟通由甲方负责4.6.3现场信息管理4.6.4现场文件资料管理4.7合同管理4.7.1发表合同管理工作规则甲方批准4.7.2合同履行过程控制4.7.3合同变更及索赔与索赔的管理5试运及竣工验收阶段5.1试运准备的管理5.1.1建立试运组织甲方批准5.1.2发表试运计划5.1.3生产人员培训5.1.4发表试运条件检查确认表甲方批准5.1.5发表生产运行手册甲方批准5.2试运实施的管理5.2.1启动前试验5.2.2启动试运行及性能考核5.2.3发表性能考核报告调试承包商提交性能试验报告5.3竣工验收5.3.1工程验收5.3.2办理项目接收证书甲方负责，向业主办理5.3.3办理项目EPC履约证书甲方负责，向业主办理6项目收尾及交接6.1办理竣工结算6.1.1保留金及履约保函退还审核承包商提交，甲方批准6.1.2竣工结算支付申请审核承包商提交，甲方批准6.2办理项目资料归档及移交6.2.1项目竣工资料移交清单审核甲方批准6.2.2项目竣工资料移交业主接收6.2.3提交项目管理总结甲方批准注：承包商为甲方委托的设计、制造、施工等工程承包单位5.3项目管理思路1）、设计技术与管理总承包项目的设计技术原则上由设计项目经理负责,设计部门遵照工程总计划协调。为了保证项目质量和工期目标的完成，往往需要现场和采购等部门的积极配合。现场及时提供实际使用和测绘资料，同时对设计成品进行复核，最后才能投入施工。为此现场项目部投入专人管理相关技术联络、沟通，保证技术资料、信息是最新的，给工程施工以技术支持，避免造成返工和浪费。2）、资源计划与管理项目EPC总承包项目是由多个分项目组成的，各分项目按专业或施工方法划分为几个专业工程，分包至具有相应资质的分包商。各分包商的人力、物力、信息资源相对独立，在项目实施过程中经常有交叉、重复，一旦计划管理出现偏差，就会造成资源利用率偏低。为减少资源浪费，提高生产效率，在项目总计划的基础上，各专业分包商安排自己的分包计划，上报至项目部，项目部统一调配设备及部分人力资源，做到资源信息共享。减少因系统生产和施工交叉造成的资源浪费。对资源使用按照有偿、互惠、公平的原则协调。3）、项目的进度管理项目部根据整个工程的综合进度、现场施工的具体情况和各种物质条件，找出关键路线，保证重点、统筹兼顾，科学合理地进行综合平衡。总进度计划和月进度计划通过监理单位审核、业主批准。施工分进度计划由相应各分包商完成，现场项目部审核。进度计划实施过程中由项目进度控制人员跟踪监督，进度经理负责检查。及时发现进度偏差，分析产生偏差原因。进度控制人员编制网络图，标明关键线路、各工作的最早开始时间、最早结束时间、最迟开始时间、最迟结束时间、总时差、自由时差等，定期对进度执行情况进行检查，必要时调整网络计划。4）项目费用管理项目的费用管理直接关系到整个项目是否盈利。要想整个项目获得较为可观的收益，首先要设立明确的控制目标。搞好投资控制，必须将项目投资总目标有效分解，一方面要避免漏项和重复，另一方面要抓住控制投资比重较大的关键工程，做好工程量计算与测量、计算工程造价、并对合同中规定的其它费用加强监督与管理，合理控制投资，以确保投资不突破限额。其次，建立费用管理系统。项目部设置费用估算和费用控制人员，负责编制项目费用估算，制订费用计划，实施费用管理。对于分包商上报的工程量，投资经理及时进行组织复核。对与总包合同不符的工程量，及时报项目经理。由项目经理组织查明原因，协商处理意见。项目部及时协调费用控制、进度控制和质量控制和相互关系。再次，制定合理的费用计划。控制人员依据项目费用估算、工作分解结构和项目进度计划，编制项目费用计划。项目部将批准的项目费用估算按项目进度计划分配到各个工作单元，形成项目费用预算,将各工作单元费用列入进度计划即形成总费用计划。总费用计划作为项目费用的控制基准和执行依据。最后，合理控制费用。费用控制主要利用目标管理的方法对费用的发生过程进行控制。在满足合同的技术、商务要求和费用计划的条件下，采用检查、比较、分析、纠正等方法和措施，将费用控制在项目预算以内。根据项目进度计划和费用计划，优化配置和人力资源，对实施费用进行动态控制。5）、项目风险管理承包单位通过对项目的环境和相关方分析，对项目存在的风险进行了综合评审。评审确认的主要风险如下：(1)设计方案得不到业主认可，或认可的方案投资过高。发生频度较低，损失程度略高;(2)施工质量问题，需要返工或影响工程验收。通过管理预防发生，损失可控;(3)设备质量和采购进度风险。可通过选择有信誉的供货商降低风险;(4)设备吊装和运输风险。通过加强管理降低和利用保险转移风险。针对识别的风险及其损失程度和发生频度，制定相应的应对计划。对于可控性风险，加强施工管理。在项目策划初期，便制定相应应对措施。在实施期间加强监督，保证施工安全;对于不可控风险，则通过工程保险以减少风险损失。6）、项目合同/采购管理1、设备采购工作从采购技术标书经业主审查批准后的时间开始,进入设备采购阶段。2、对承包范围的总体计划和提交设备采购的全过程计划和分项计划进行编制,其中分项计划包括设备询报价与合同签订计划、监制计划、催交计划、大件运输计划和设备到货计划等,并根据实际执行情况及时更新计划。3、建立设备采购周报制度，按时向业主出面提交设备采购动态和信息。4、在设备采购计划中，严格监控计划的执行进度，及时处理各环节遇到的各种问题。5、设备和材料的仓储管理规定建立和健全仓储管理制度，保证进场设备和各类材料的良好状态，保证合格设备和材料进入工程，避免一切因保管失误而影响工程质量。第六章 项目成本管理对于郑州市高新区西流湖1#安置区A区R17(南)地块、R18(南)地块设计施工总承包工程,我项目部也仔细研究了一些成本管控的思路:6.1、图纸优化阶段在图纸会审中,我们注意到以下问题：一、结构含量指标计算:根根据设计院提供的设计电子稿计算钢筋含量及混凝土含量，保证钢筋含量及混凝土含量控制在目标成本范围内，验算时抽取整楼，地上，标准层来予以验算，确保结果不会偏离中原公司在建住宅项目主要经济指标太远,测算结果符合目标成本要求后再出施工图纸。目前通过与设计院核对了2#楼第八层标准层对比后,我方得出2#楼主体钢筋指标为51.37kg/m2,如果采用设计院的结构说明得出的主体钢筋指标是47.7 kg/m2,差别主要在于:1、构造柱的设置;2、钢筋的搭接设置。基于这个结果,我方正积极的同设计院沟通要求设计院明确上述争议问题,以避免后期施工中的扯皮耽误工期。二、通过了解,人防图纸中要求本项目是核五级,但是相关文件显示郑州市高新区区域允许是核六级,因此公司领导也在积极同省人防办积极沟通力争把核级别降低,达到钢筋含量降低的目标。三、通过立面图刨面图发现,此安置房在3层、15层和4层、16层都设计的有造型线条,这些会大大增加我方人工成本费,我方也在积极的优化尽量去掉线条,降低成本。四、改变防水做法,原设计图纸车库屋面防水是一级防水用3+4厚的耐根穿刺卷材,但是现在市场PVC卷材能达到同样的效果,且能大大降低成本.经过对比类似工程单价发现: 4.0厚耐根穿刺+3.0厚SBS改性沥青防水卷材（车库顶板防水）+聚氯乙烯塑料薄膜单价为130元/m2，一层1.5厚强力交叉膜自粘防水卷材（底层）+一层PVC1.5厚耐根穿刺防水卷材（面层）单价仅有73.5元/m2，按照R18（南）地块车库屋面防水估算面积为29000m2，仅此一项能降低成本160余万。五、针对图纸中设计的墙垛，争取在设计中一次性到位，以减少二次结构单位的工程量和时间成本。六、屋面原设计的找坡兼保温层改为泡沫混凝土代替，能够达到同样的效果，据在建项目信息，泡沫混凝土每方市场价包工包料是200元，优化后能节省成本和时间。在优化过程中,会与设计院业主有大量的沟通,为此我方要积极沟通并给他们灌输成本控制意识,我方也会用”前期主动、质量标准的换位思考、双赢的思路和手段”的原则尽量多的达到目标.6.2、招标采购阶段达到“合理配备资源，防范分包风险；择优选择合作单位，提高分包服务质量；有效控制分包造价，保障公司权益”的目标。这个项目的付款比例很低，只有50%，因此我项目计划从投标阶段就开始让投标人提供近三年的业绩，便于我们去提前考察：是否资金雄厚、业绩是否与我项目有类似的、投标单位负责人的实力等等都是必须提前关注的，主体、防水、安装这些传统的分包工程我单位之前都有丰富的经验和判断标准，但是类似景观园林这样的对于我们来说比较新颖的工程我们知之甚少，因此我们也聘请了丰富的房地产专家作为项目的顾问，可以同类似门窗加工单位商谈建立互信降低采购成本。总分包范围的界定：分包范围太多虽然工程成本可以降低但是管理成本增加而且一旦分包单位间配合不好也将会大大影响工期；但是分包范围如果太宽，也不利于成本控制，这中间的平衡点需要我们好好把握。还有一个比较重要的是标段划分：资金压力大是项目面临的一个很大的问题，如何去转移资金压力也是我们思索的一个重点，通过标段划分既方便项目压低分包单价，也可以把月完成工程量分解以便我们腾出资金去支付材料价款。6.3、施工阶段施工阶段的组织设计、专业施工方案直接决定了商务部分包方式，塔吊施工电梯工期都将大大影响成本。1、R18(南)地块的边坡支护如果按照之前设计的方案，初步测算大约需要101万元，结合本地块的地址特征：地下水位比较低，土质情况好的情况，我方准备联系设计院重新根据现场情况重新出一个简答实惠的方案。2、严格控制竖向标高，在景观种植土方面严格控制土方外购。3、因为我方与业主是平米包干价，施工过程中不存在变更签证费用，所以对劳务队一定要严格控制好签证发生索赔率。另外对主体结构劳务队伍，严格控制质量，争取砼墙面不抹灰率达到70%以上，可以直接与木工班组签订质量合同，在保证不影响工期的前提下如果能达到不抹灰的要求按面积奖励。另外一个影响成本比较大而且我们比较陌生的就是景观园林，经过项目部初步了解结合类似的安置房小区的景观园林成本，浮动较大。初步计划园林景观是2017年3-4月准备施工，经过查询，这期间开花的植物有白玉兰、泡桐、月桂、海棠、白兰花、紫藤等植物，到时我们会选择实惠大方的草木，比例适当、满足功能需求为主并综合考虑后期维护成本，优化时减少灌木面积，灌木主要利用在住宅或者水景周边，其余的地方尽量种草皮，并配以不同乔木搭配以达到节约成本保证中高档的水平。6.4、物资管理方面1、材料成本占近55-60%，因此物资管理也很重要。如上述所述，可以实施项目部之间的材料批量采购，实现规格型号的统一化，降低采购成本。对于安装：安装这块的市场材料价格和郑州市信息价有些偏差，这样对于28万平方的小区来说安装的材料费占比很大，我们去争取的利润空间也很大，结合中原公司的实际情况，在安装招标的时候，我方计划与分包人共同去采购共同询价共同认质，然后报样品给业主监理，共同封存，这样的分包模式既可以争取更多的材料价差利润，也可以避免后期安装分包人因为材料是与我方共同采购的而把出现的质量问题全部抛给我方。当然，上面所讲的都是各个阶段的成本管控思路，都是成本控制的一个点。如果想把成本控制好，就需要把一个个点连成线。在实际的操作中我们不能按部就班，而是需要提前策划，提前知道我们之前没干过的分项工程如：景观园林、电梯、道路及广场等这些不熟悉领域的基本情况-成本数据库，建安类指标、非建安类指标（景观指标、园林指标、电梯指标等等）、管理费用类指标，这些就需要我们去寻求资源建立一个成本库。 综上，成本管控不是成本部一两个人的事情，必须有完整的组织机构的支撑，并在公司领导的支持下资源共享。第七章 项目报批报建管理根据总承包管理合同，我方负责红线内建筑工程的图纸设计及蓝审、地勘文堪等设计及相对应的报批报建工作，具体工作及流程如下：1、民建蓝图方面：由建设单位从规划部门取得控制性详细规划文本及设计条件，再委托设计单位做修建性详细规划，进一步具体明确小区的确定各地块建筑高度、建筑密度、容积率、绿地率等控制指标，确定公共设施配套要求、交通出入口方位、停车位、建筑后退红线距离等要求；修建性详细规划经规划部门审批后，设计单位再根据建设单位要求的设计任务书做设计方案，并经规划局审批，便可做施工图设计，加盖设计单位公章，由图审单位进行施工图设计审查，审查合格后方可进行现场施工。2、人防蓝图方面：由建设单位报人民防空办公室进行审批，拿到批文后委托人防设计单位进行人防施工图纸设计，加盖人防设计单位公章，由人防图审单位进行施工图设计审查，审查合格后方可进行现场施工。3、地勘文堪方面：民建设计单位在进行施工图结构设计之前，需拿到该红线区域内的勘察报告，建设单位需提前委托勘察单位对该区域内地质进行勘察，并出具勘察报告。以上工作做完后建设单位需到建委办理建设工程施工许可证方可进行现场施工。4、相关工作需具备的条件及相应资料：1）设计方案的审批：申请书（1份）。建设项目修建性详细规划 (基底红线) 许可申请表（1份）。建设用地规划蓝线图及规划设计要点（原件、复印件各1份）。规划设计总平面方案图(蓝图)（一式五份）及总平面方案图的CAD电子文件（1个）。符合设计深度要求的规划设计总平面图（蓝图）一式五份及符合报建要求CAD的电子文件；设计单位建筑设计资质许可文件要求原件1份（图纸盖资质章及注册工程师章可视为提供）；居住小区或重大建设项目的需提供建筑单体选型一式两份、配套专项规划(排水、管线综合规划)一式两份，必要时提供透视图、日照分析的电子文件（1个）。 建设用地规划许可证、国土证（复印件1份，验原件）；属旧城改造的项目需附拆迁范围蓝线图及拆迁批文资料原件各一份。 市发展和改革局立项批文原件（1份）；设计要点中要求提交的专业管理部门的意见原件1份。 经办人员现场踏勘、材料审查后认为需要补充的相关材料。2）施工图审查：（一）全套施工图。（二）批准的立项文件或初步设计批准文件；（三）主要的初步设计文件；（四）工程勘察成果报告；（五）结构计算书及计算软件名称。3）人防工程报批：规划部门批准的总平面图建筑单体方案（经过规划核实的经济技术指标）填写表申报人防建筑项目明细表填写表结合民用建筑修建防空地下室设计要求核定表。4）建筑工程施工许可证办理：（1）按规定填写、盖章的建筑工程施工许可申请表一式三份；（2）建设工程规划许可证正本、附件的复印件；（3）用地批准手续（国有土地使用证或有关批准文件）复印件；（4）施工图设计文件审查合格证；（5）招投标管理部门出具的施工合同备案表；（6）招投标管理部门出具的监理合同备案表（依法应当委托监理的工程提交）；（7）建筑施工企业安全生产管理人员安全生产考核合格证书（B本、C本）；（8）项目建设资金落实证明原件；（9）人防部门出具的人防施工图备案回执；（10）法人委托书。第八章 项目设计管理设计管理的目的总的来说为：1.按照合理的既定的总体规划和工程计划，按时、保质保量地完成每一步设计文件。2.技术上，按照严格的设计评审程序能够达到工艺包、工艺流程和方案的要求，技术文件符合现行规范和行业标准。3.技术数据和技术文件全面、完整，能够覆盖扩拓展所涉及到的全部方案、基础参数，能够支持涉及到该项目建设相关项目开工准备、采购、施工安装、设备和材料制造技术数据。4.尽可能避免和减少项目变更，业主或其他原因变更尽量提前到设计阶段，以避免因工程量和材料变化而造成的投资浪费。8.1设计管理组织机构的建立1）、成立技术控制与协调管理团队，承包商组建设计及管理的项组织。我方要根据项目的规模和建设周期要求，组建一个集项目管理人员、各专业配套齐全的设计人员以及后勤保障人员的项目团队，由公司领导班子成员挂帅，总工程师办公室或技术部负责技术支持，全面控制管理。设计的专业管理人员、项目管理人员、设计负责人和工程设计的设计主持人（设总），负责承担项目总体的设计和开发控制。各级设计人员及校审人员，负责技术岗位责任制规定的相应的设计控制。各设计室负责人负责本室范围的设计和开发的控制。公司领导、总工程师负责设计和开发控制相关文件的批准。2）、设计和开发策划设计管理人员根据项目进程和需要，经各处室指派，组建专业设校审人员，根据业主工程统一规定，编制可行性报告、基础设计和详细设计所需要的统一要求和规定。8.2设计质量管理1）、设计管理要充分了解设计企业的质量方针的贯彻与管理要求1.设计企业的管理者应制定该企业的质量方针作为设计企业的质量宗旨和方向。提高设计团队员工的质量意识和凝聚力，对项目业主要表明对质量的承诺。2.设计企业的各级管理者应组织质量方针的宣传贯彻工作，使其在企业内部得到沟通和理解，保证员工明确质量方针的内涵及与员工的工作关系。3.了解设计企业对质量方针进行定期评审的方法，当评审表明质量方针已不适用时，应指出，并建议及时修订质量方针2）、设计管理要充分了解建设工程项目设计质量控制的内容和方法1.建设工程项目设计质量控制的内容(1)正确贯彻执行国家建设法律法规和各项技术标准。(2)保证设计方案的技术经济合理性、先进性和实用性，满足业主提出的各项功能要求，控制工程造价，达到项目技术计划的要求。(3)设计文件应符合国家规定的设计深度要求，并注明工程合理使用年限。设计文件中选用的建筑材料、构配件和设备，应当注明规格、型号、性能等技术指标，其质量必须符合国家规定的标准。(4)设计图纸必须按规定具有国家批准的出图印章及建筑师、结构工程师的执业印章，并按规定经过有效审图程序。2.建设工程项目设计质量控制的方法1)根据项目建设要求和有关批文、资料，组织设计招标及设计方案竞赛。通过对设计单位编制的设计大纲或方案竞赛文件的比较，优选设计方案及设计单位。2)对勘察、设计单位的资质业绩进行审查，优选勘察、设计单位，签订勘察设计合同，并在合同中明确有关设计范围、要求、依据及设计文件深度及有效性要求。3)根据建设单位对设计功能、等级等方面的要求，根据国家有关建设法规、标准的要求及建设项目环境条件等方面的情况，控制设计输入，做好基础设计、详细设计中的总图、工艺、管道、设备、建筑、结构、给排水、消防、采暖通风、仪表、电气、电信、环保等专业的协调，保证设计成果的质量。4)控制各阶段的设计深度，并按规定组织设计评审，按法规