如何做好年度培训计划.ppt

如何做好企业年度培训规划 http www cj http www gsos 课程内容 企业培训的现状与问题培训的目的和作用培训体系介绍年度培训计划结构制定企业培训计划过程与技巧企业培训计划写作要点企业培训计划与预算方案范例企业年度培训计划推介 http www cj http www gsos 企业培训管理现状 一 重培训课堂效果 忽视训后应用和绩效改善二 重课程选择 忽视课程体系建设三 重专业技能 忽视通用技能培训四 重员工个体技能提高 忽视企业组织能力提升五 重短期目标 忽视长期目标六 重视投入 忽视产出七 培训工作层次低 深入推进困难 培训管理问题分析 培训观念落后 培训缺乏战略性 长期性 培训责任不清 培训组织建设滞后 缺乏有效的培训资源 流程 标准 培训缺乏由点 线面形成系统性 培训组织者缺乏专业能力 為什麼培訓沒有效果 第一部分 关于培训 不同层次培训导向培训的目的和作用培训体系 作业层 管理层 决策层 愿景导向 督导层 绩效导向 成长导向 技能导向 不同层次培训导向 推动和支持企业长期战略的发展 企业培训目的导向为何 帮助企业战略目标的实现 提升企业核心能力 提升企业价值链的价值 解决企业现在的问题 纯粹为了迎合客户的要求 头痛医头 脚痛医脚 培训目的与作用 一 长期目的 满足企业战略发展的需要二 短期目的 满足企业年度计划的需要三 职位目的 满足职位技能标准的需要四 个人目的 满足员工职业生涯发展的需要 培训内容的层次与发展 知识培训技能培训态度培训思维培训心理培训 执行力培训能力培训提升技能改变态度增长知识 培训的层次 培训的发展 培训的目的和作用 传递公司文化和企业价值观沟通公司新的战略目标在变革期改变员工观念协助新项目推广 解决眼前问题提高员工岗位工作技能推广新的观念 知识和技能提高团队整体素质水平个人职业生涯发展 企业内培训的目的 组织面提高生产力 降低成本提升品质有效解决问题贯彻纪律 沟通共识增进团队合作效能 个人面增进员工适应能力与信心使员工发挥立即作战能力工作安全增进向心力 降低流动率与缺勤率培养员工核心专长 30 20 50 创新 改善 维持 培训部在培训过程中的角色 拟订培训战略 执行培训战略 拟订培训制度 工作流程 培训资源建设与管理 日常培训实施管理 基础行政工作 从经营者立场看人才培训要求 1 KAIZEN 解决问题 提升效率 团队合作 品质改善 INNOVATION 产品创新 激发创意 突破瓶颈 勇于冒险 MAINTENANCE 专业知识 企业文化 品质水准 激励士气 从经营者立场看人才培训要求 2 增进人才的专业能力 知识 Knowledge 技能 Skill 态度 Attitude 强化组织的核心能力 团队合作 Teamwork 企业文化 CorporateCulture 公司三大开发系统 人才开发系统 产品开发系统 事业开发系统 BusinessDevelopment PeopleDevelopment ProductDevelopment 培训体系介绍 五级双通道培训体系组织学习体系培训流程体系培训需求调查体系培训课程设计 开发与管理体系机构与讲师筛选和内部培训师培养体系培训资格审查与报名体系培训行政支持体系培训效果评估体系 职业发展的 五级双通道培训体系 企业的培训流程体系 培训策略 课程设计 培训激励 培训评估 培训组织 培训档案 建立需求为导向 过程为保障 效果是关键的闭环控制系统 需求调查 需求分析 目标确立 师资管理 培训计划 企业学习体系 企业内训 工作辅导 选派外训 学历教育 入职培训 在岗培训 读书小组 资格认证 海外培训 员工自修 e Learning 参观考察 4 5人小组 50本书中每人每月选2本 为其他成员讲解 公司规章制度 知识类 如计算机 外语 财务 PM4 内部培训师 会计师 PMP 技术类 如Cisco 等 专升本 双学位 MBA EMBA MPA等 培训需求调查体系 需求调查 参加公司会议与高层经理直接面谈研究会议纪要和通讯 问卷调查小组访谈工作跟踪 直接面谈问卷调查绩效考评 培训课程设计 开发与管理体系 机构与讲师筛选和内部培训师培养 搜集机构名单 机构资质审评 机构能力评价 谈判 签订合作协议 入库 确立主题 审查课程大纲 小组面谈 试讲试听 签订合作协议 入库 确定资格标准 TTT培训 旁听学习 参与讲课 试讲认证 入库 其它培训体系 培训资格审查与报名体系培训行政支持体系培训效果评估与跟踪辅导体系培训预算控制体系 培训计划制定过程与执行技巧 培训需求调查调查结果分析年度培训规划与课程体系设计培训师资筛选与安排培训设施与行政安排培训效果评估与跟踪辅导方案预算 一 高层管理者的要求 企业文化 企业精神 行为规范 习俗战略目标关键结果领域制度规范员工认同 二 解决眼前问题 服务水平差销售能力不足跨部门沟通与合作困难计划与目标管理技能缺乏不会时间管理管理者角色错位 三 岗位技能要求 职位分析 职位说明书 技能要求 绩效考核 培训 招聘 辞退 培训 加薪 晋升 发展 职务要求细则 四 变化的要求 培训需求分析 培训需求分析的一般方法业务分析组织分析工作分析调查分析 绩效考评评价中心自我申请群体讨论 基本培训需求分析 以事件为主 解决问题 以组织为主 策略发展 以个人为主 绩效考核 e化 国际化 学习性组织 顾客为中 企业文化 差距分析 前程规划 接班人计划 销售业绩 团队士气 销售业绩 团队士气 竞争压力 成长瓶颈 奖励 有效评定培训需求 1 2 3 4 5 经营目标与方针 专长能力之要求 管理问题之解决 个人生涯之发展 未来机会之掌握 需求調查 1 經營目標與方針 1 经营目标与策略 高阶主管指示 访谈或会议2 目标管理之展开 目标层级化展开 绩效指标之拟定 达成目标所需加强之能力 需求調查 2 專長能力之要求 1 建立专长能力蓝图 CompetenceRoadmap 从工作绩效思考 从顾客需求思考 从竞争要求思考2 调查及分析能力模型 SkillModule 业务技能 BusinessSkill 人际技能 HumanSkill 发展技能 SelfDevelopment 專長能力藍圖 CompetenceRoadmap 角度 能力 需求調查 3 管理問題之解決 1 分析 个人绩效不善之原因2 分析 组织绩效不善之原因3 分析 制度作业流程之问题4 分析 造成管理盲点之原因 例 需求調查表 從績效不佳分析能力需求 需求調查 4 個人生涯之發展 1 員工性向志趣之面談2 員工工作滿意度調查3 個人生涯發展之建議4 組織發展與自我成長之配合 需求調查 5 未來機會之掌握 1 組織未來發展之需求2 接班人培育計劃3 標竿設定 LearningFromBest 4 國際化發展之需求 例 培訓需求調查表 從未來機會分析 某科技股份有限公司年度培訓需求調查表 部門 研發處 日期 2000 11 10 填表人 部門主管 培训需求调查总结 1 維持性目標 確保員工具備公司要求之能力 知識 技能 態度 確保員工能符合公司企業文化及紀律要求2 改善性目標 提高效率要求下 學習新技能 提昇解決問題能力3 創新性目標 從業人員心態及思維轉變 增進主管的管理創新能力 年度培训目标确立 培訓策略 策略思維1 培訓品質2 切合需求3 運用資源4 核心能力5 減少干擾6 經驗傳承 影響實際作法 找對講師 課程設計 善用顧問公司 加強核心專長訓練 運用外界場地 部門加強OJT 培訓策略 2 策略思維7 重點投資8 擴大培訓9 強化團隊10 要求效果11 教學自動化12 績效導向 影響實際作法 增加專案訓練 培訓內部講師 加強團隊訓練 導入行動學習 導入e learning 注重問題解決之培訓 培训课程体系设计 管理技能 基本技能 岗位技能 基層主管訓練藍圖 中階主管訓練藍圖 秘書人員訓練藍圖 採購人員訓練藍圖 Buyer 採購主管訓練藍圖 Manager 关键岗位核心技能课程系列KeyCompetencesforKeyPerson Program ELECTIVECOURSES ELECTIVECOURSES ELECTIVECOURSES 注 蓝色字体为基本技能课程 蓝色背景为核心课程 白色背景为选修课程 红色字体为重点推荐课程 培训师资筛选与确定 培训师资的类型 漏斗型 喇叭型 吸管型 圆柱型 培训师资背景调查 专业 行业经验 年资 授课风格 授课方法等 培训师资背景核实方法 提供光碟 客户评价满意度报告 试讲等 培训师资 学院派 企业实战派 政界人士优劣势分析 内部讲师培养计划 国内国际顾问公司推介 国内知名的 上海松谊麦肯特时代光华北京华点通中欧国际商学院国际知名的 罗兰 贝格 专长于为企业提供公司战略 重建 重组 市场营销 物流营运 波士顿 是一个全球战略和通用管理的咨询机构 帮助企业领导者思考他们的企业和行为 从而提高企业绩效 惠悦咨询 是世界著名的从事人力资源管理和精算的顾问公司 翰威特 解决以下管理问题 企业收购与兼并 企业效能 员工薪酬 制定培训计划 年度培训计划结构年度培训计划制定过程与技巧年度培训计划写作要点 年度培训计划结构 封面目录执行概要主体计划背景分析与需求调查结果分析关键问题分析培训目标设定培训课程安排行动计划预期效果与评价方法预算附录 年度培训计划写作要点 简洁结构清楚逻辑清晰用可视化 如图表 资料 制定年度培训计划和预算 预算 培训成本包括场地租金 设备租金 培训师费用 教材等办公费用 行政人员开支等 应另作一张预算表 如何做好企业年度培训计划 每个部门必须重视训练规划训练需求调查与分析结合公司战略目标 确定训练目标根据需求分析 确定训练内容和要求初步拟订年度训练规划上报审批 发现问题及时修正公告年度训练计划 教育訓練體系範例 1 教育訓練體系範例 2 培训实施与行政安排 培训报名资格 流程与表格介绍内训项目场地安排与相关情况说明选派外训项目介绍培训部人员职责介绍招聘人员计划新增设备计划 訓練前準備檢核表 課程名稱 開課日期 講師 訓練中及課後工作檢核表 訓練評估Level1 Level5 培训效果评估方法 Level1 反應評估 Reaction 目的了解受訓者對於訓練之滿意程度衡量對象課程主題及目標時間安排講師表達及教學技巧課程內容及教材品質場地設備及服務品質方式使用問卷 口頭詢問 座談 Level2 學習評估 Learning 目的衡量受訓者之學習效能 包括對知識 技能 態度之學習狀況衡量對象與課程相關之知識 Knowledge 與課程相關之技能 Skill 與課程相關之態度 Attitude 方式測驗考卷 實地操作 觀察評分 小組研討 Level3 行為評估 Behavior 目的了解受訓者訓練後在工作上所應用的行為狀況衡量對象學習的新行為是否在工作上出現方式現場評價 FocusGroup 行動計畫 IDP 個人發展計畫 360度回饋 Level4 成果評估 Result 目的測量訓練後對組織產生之最終成果衡量對象數量 生產力 安全成本方式控制組vs 實務組 趨勢線分析 訓練前後比較法 專家評估 當事人預估 主管預估 Level5 投資報酬率評估 ROI 目的了解一段期間 企業投資人才培訓之成本效益及投資報酬衡量對象投入成本vs 產生效益創造價值vs 競爭優勢方式收集HardData及SoftData 如何評估訓練之投資報酬率 ROI 比較訓練前後之績效資料 數據 例 工安事故發生率 機器維修比 銷售數量或金額由參訓學員及其主管提出概括數據課後行動計劃之推展及主管之回饋成本效益分析法 Cost BenefitAnalysis 訓練之成本效益分析 訓練成本課程發展時間或外購之成本 授權費用教材費用設備及硬體成本場地租金交通 食宿 運費人員薪資 講師或顧問費用生產力降低訓練效益節省的時間或時效目標之達成數量提昇品質提昇出勤率提高 抱怨率降低 高效能訓練 IMPACT IMPACT InteractiveMotivationalPracticeApplicationCreativeTouch EQ 互動的激勵的多練習能應用有創意受感動 如何成功推展年度培訓計劃 培訓個案研討1 企業該如何導入培訓制度 個案描述 本公司為中型之IC設計公司 員工人數86人 統計去年度全公司之受訓時數為420小時 訓練費用為120 000元 平均每人之訓練時數不滿8小時 有感於在競爭激烈之高科技行業中 公司若未能積極開發人才 傳承技術經驗 累積組織的核心競爭力 則公司的發展將會受阻礙 有鑑於此 曾與R若導入ISO 則使客戶對我們的品質有信心 也才有賺錢的機會 因此 公司全員會落實ISO 如此教育訓練體系亦將能落實執行 請問 我該怎麼做 問題分析 對策建議 培訓個案研討2 主管對技術部門人才培訓不重視 個案描述 本公司在海外有三個分廠 其人員外派支援均以生技部門人員外派為主 有關主管對人才之培訓不重視 且有下列觀點 員工自我學習成長 公司沒有義務培育 單位中高階主管不重視人才培育之教育訓練 年度目標有列入人才培育方針 但沒有具體行動 在不景氣面臨困境如下 年資3 5年人員留不住 造成業務推動有阻礙 經驗傳承斷層 企業轉型業務承接面臨人才缺乏 海外支援欠缺短期 中期 長期人才培育 請問 如何才能改善種狀況 問題分析 對策建議 培訓個案研討3 高階主管培訓之參與意願低 個案描述 今年夏天 本公司為凝聚主向心力與促進部門間之溝通 且共同訂定下年度經營目標 因此決定舉辦目標管理共識營 三天二夜之活動 有關之過程描述如下 期初在規劃階段 對於參加人數 活動天數及場地相關費用的支出 在規劃時便出現了許多的爭議 又因本活動非年度訓練中之課程 故在規劃時便被質疑 發生這種臨時狀況 訓練單位應負什麼樣的責任 培訓部門在與企管顧問公司接洽中 幾度以為該公司之專業不適任本此活動 但礙於高階主管之介入並指定 只能與之合作 在這樣的狀況下 一個訓練承辦人應如何處理才夠專業 其心態之定位是什麼 執行階段 雖然期初高階主管出席意願不高 但因董事長親自參加 讓所有應到場之高階主管均乖乖出席 活動進行時又為了顧及董事長的感受而很做作並累人 令人有 魚與熊掌不能兼得 之感 是不是事前應與相關人員溝通 高階主管雖然都出席了 但其學習效果仍令人質疑 事後的檢討 活動尾聲大家有感而發的說了感謝的話 也為自己 部門及公司訂定了許多的計劃及目標 但其成效連訓練單位都有所質疑 如諸此類大筆經費的訓練活動它的成功因素應是什麼 諸如此類的共識營中 休息活動時間和課程時間的比例分配是否有一適當之答案 問題分析 對策建議 ThankYou Thankyou