全面质量管理PPT课件.ppt

扁鹊的故事 一次周王召见扁鹊说 寡人得知 当今世上你名气最大 还有谁的医术比你高的 扁鹊说 我家世代为医 论医术我大哥第一 二哥第二 我只能排名最后 周王不解 为啥你的名气最大 扁鹊答说 我大哥治病 是治病于病情发作之前 由于一般人不知道他事先能铲除病因 所以他的名气无法传出去 只有我们家里的人才知道 我二哥治病 是治病于病情刚刚发作之时 一般人以为他只能治轻微的小病 所以他只在我们的村子里才小有名气 而我扁鹊治病 是治病于病情严重之时 一般人看见的都是我在经脉上穿针管来放血 在皮肤上敷药等大手术 所以他们以为我的医术最高明 因此名气响遍全国 您从此故事中得到什么信息 故事体会 事后控制不如事中控制 事中控制不如事前控制 可惜大多数的事业经营者均未能体会到这一点 等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补 弥补得好 当然是声名鹊起 但更多的时候是亡羊补牢 为时已晚 全面质量管理 一 质量管理的诞生与背景 从自给自足经济到物物交换 交换的前提是 相互满意 随着社会发展 生产过程需要分工作业 产生了生产者和消费者 进而有了竞争 竞争带来了生产的三个基本要素 质量 Q 价格 C 交付 D 工业化社会的诞生和发展 使得产品能有效大量生产和大量交换 要求保持产品的一致性和减少产品质量的波动性 进而发展了标准化 随着生活水平的提高与质量要求的标准化不断提高 质量管理已深入到企业的经营管理活动中 二 TQM的发展历程 二战期间美国军部降落伞质量的故事 二 TQM的发展历程 二战时期 1956年 1949年 1950年 1960年 1987年 1970年 1980年 质量管理思想进入美国企业 美国为了确保军需品质量的稳定 要求建立军需品生产质量控制方法 战后盟军司令部鼓励军需品生产企业引入质量控制 QC 进而发展了和引入SQC统计质量控制 日本科学家和工程师联合会 JUSE 为改变日本产品的质量创立了一个质量管理研究小组 他们意识到 要生产出高质量的产品必须要有办公室人员 工厂工人 推销员 主管等人员的共同参与 JUSE邀请美国人戴明博士和朱兰博士来日本讲述质量管理方法 美国人的说教被日本人改成适合日本特色的社会背景和其它情况后 日本人就开始努力使得所有的劳动力都具有质量意识 日本全民的质量意识蓬勃发展 借助多种媒体 全面宣传产品质量 戴明 朱兰 费根堡姆提出TQM理论 被日本企业普遍接受 日本企业创造了TQC TQC使得日本企业竞争力大幅提升 日本企业的成功 使得TQM的理论在世界产生巨大影响 质量活动又回到了美国 人们开始意识到戴明在日本工作的重要性以及质量在现代日常商业活动中的重要性 该冲击波随后很快传到西欧和远东各国 国际标准组织ISO发布ISO9000系列标准 二 TQM的发展历程 现在TQM 企业经营管理层次 三 TQM是什么 TQM为各组织进行持续改进提供了一整套概念 TQM强调的是系统性的 整体性的 一致性的 全组织范围内的及牵涉到所有人和事的一种观点 TQM首先关注的是 在一个寻求持续改进所有体系和过程的管理环境内使内部和外部顾客完全满意 TQM强调要依靠组织内的所有人 通常是各个职能部门的人来对整个组织进行改进 强调要以一个严格的质量成本测量方法来达成改进的目的 TQM是一项综合性工作 其目的是通过持续改进组织活动的各个方面来获得竞争优势 三 TQM是什么 我们可以将TQM定义 全面的 Total 与公司有联系的所有人都参与持续改进过程 包括内部顾客和外部顾客 质量 Quality 完全满足顾客明确或者潜在的要求 管理 Management 各级管理人员要充分地承诺 四 TQM的特点 管理为主 系统化管理 包括采购 设计 生产制造 储存 销售 售后的全过程管理 作法 标准 衡量方法 目的 方法 预防而不是发现 预防不合格 而不是对不合格进行评估 全面的顾客满意 强烈的关注客户 超出顾客的期望 质量成本 以不合格付出的代价来衡量质量 而不是用不合格的百分比来衡量质量 一次成功 不是不允许出现错误 而是鼓励每个人进行不断改进 强调从上到下的质量改进方法 四 TQM的特点 十大特点 授权和承诺 全员参与 管理者对质量承诺有多大 工人对质量的承诺就有多大 范围 回报 交流 能力 主题 持续改进 如果你对自己做的事总是感到最满意的话 那你就永远达不到最好的境界 培训和教育 通过教育 协同工作和鼓励的方式来提高员工士气和增强员工的能力 帮助员工做到更好 合作和团队工作 管理者向组织内的每一个人有效地传递质量方面的信息 交流能保证质量链的畅通 获得承认和感到自豪 员工能力获得认可 企业得到发展 五 实施TQM的意义 如果一个人产生了一个不合格品 然后马上把它纠正过来 那么纠正工作所花的时间跟制造工作所花的时间是相同的 如果此不良品跑到客户手里 这个纠正工作是生产这个产品10倍以上的劳动力 如果不幸的是 如果这个产品跑到外部客户的手里 然后 为了更正这个错误和随后的恶劣影响 必须100倍以上的劳动 1 10 100法则 质量当中一个有趣的法则 五 实施TQM的意义 戴明的链式反应模式 提高生产力 用优质低价占领市场 生意发展 提供更多的工作机会 成本降低 返工少 错误少 耽搁少 怠工少 更好的利用了设备和材料 企业发展 改进质量 TQM能改进质量 五 实施TQM的意义 TQM的作用 提高产品质量改进产品售后服务降低经营质量成本提高生产力追求企业利益和成功使顾客完全满意最大限度获取利润 企业目标为顾客提供优质的商品和服务 以获得繁荣和长期的发展 五 实施TQM的意义 并不是最强最聪明的生物能够生存 而是对于变化最敏感的生物才能生存 达尔文 六 实施全面质量管理的共通工作准则 1 顾客第一 从顾客角度发出的评价 作业人员在工作中为第一原则 2 质量第一 产品或服务的提供者 熟知质量并保持质量第一的理念和心态管理循环 管理周期 PDCA重点导向 通过数据和事实查找问题的重点 六 实施全面质量管理的共通工作准则 5 标准化 对于实际存在或可能发生的问题 建立 能够共通并且反复使用的规则 达到稳定的秩序 6 据实管理 也就是据数据管理 不只依赖经验 直觉 胆识 重视数据与事实 7 防止复发与防患未然 承认问题发生的事实 追明原因 防止同样问题的再发生 预知预测潜在的问题 防止问题发生的事前实施对策 六 实施全面质量管理的共通工作准则 尊重人性 尊重人的需求 发挥人的创造力 创造活跃的工作氛围 QC管理始于教育终于教育 教育是人才开发的模式分阶层按职能教育 提高自律性与创造性 培养团队精神 自身修养和职业道德 全员参与 所有人 如有可能的话 包括供应商和客户方针管理 日常管理 功能类别管理 方针管理 方向性的管理 在组织内部 为达成经营目的而制定的年度方针 中长期经营计划等所作的工作 日常管理 在各个部门中 为有效的达成业务目的而进行的必要活动 七 管理中的PDCA 现行有效是企业推行常用的PDCA循环工作流程PDCA循环分为四个阶段 P阶段 Plan 这个阶段的主要制定计划阶段 要求对所负责的工作明确产品质量的要求 确定质量政策 质量目标和质量计划等 D阶段 Do 这个阶段是实施P阶段所规定的内容 如根据质量标准进行产品设计 试制 试验 其中包括计划执行前的人员培训 C阶段 Check 这个阶段主要是在计划执行过程中或执行之后 检查执行情况 是否符合计划的预期结果 A阶段 Action 主要是根据检查结果 采取相应的措施 C 七 管理中的PDCA PDCA循环工作程序的四个阶段 顺序进行 组成一个大圈 任何提高质量和生产率的努力要想成功都离不开员工的参与 PDCA循环管理的特点 七 管理中的PDCA 每个部门 小组都有自己的PDCA循环 并都成为企业大循环中的小循环 七 管理中的PDCA 阶梯式上升 循环前进 即不断根据处理情况或利用新信息重新开始循环改进过程 质量的故事 降落伞的故事这是一个发生在第二次世界大战中期 美国空军和降落伞制造商之间的真实故事 在当时 降落伞的安全度不够完美 即使经过厂商努力的改善 使得降落伞制造商生产的降落伞的良品率已经达到了99 9 应该说这个良品率即使现在许多企业也很难达到 但是美国空军却对此公司说No 他们要求所交降落伞的良品率必须达到100 于是降落伞制造商的总经理便专程去飞行大队商讨此事 看是否能够降低这个水准 因为厂商认为 能够达到这个程度已接近完美了 没有什么必要再改 当然美国空军一口回绝 因为品质没有折扣 后来 军方要求改变了检查品质的方法 那就是从厂商前一周交货的降落伞中 随机挑出一个 让厂商负责人装备上身后 亲自从飞行中的机身跳下 这个方法实施后 不良率立刻变成零 从故事当中您得到什么启示 小故事的体会 或许我们应该站在消费者的角度想一想 买回的酵母做的馒头里吃出一根头发 什么滋味 我们也许会说 10万 或10亿 袋酵母里才有一袋里有一根头发 有什么大惊小怪的 但是对我们来说是十万分之一 对于吃到头发的消费者来说 是100 试想 如果什么事情只有99 9 的成功率 那么每年有20 000次配错药事件 每年15 000婴儿出生时会被抱错 每星期有500宗做错手术事件 每小时有2000封信邮寄错误 看了这些数据 我们肯定都希望全世界所有的人都能在工作中作到100 因为我们是生产者 同时我们也是消费者 更重要的是 我们因此而感到每天的忙碌工作有所意义 而不是庸庸碌碌的只想换一口饭吃 提高质量 总是有方法 许多人做事时常有 差不多 的心态 对于领导或是客户所提出的要求 即使是合理的 也会觉得对方吹毛求疵而心生不满 认为差不多就行 但就是很多的差不多 产生质量问题 品质没有折扣 持续改进的重要性和必要性 质量的故事 小和尚撞钟有一个小和尚担任撞钟一职 半年下来 觉得无聊之极 做一天和尚撞一天钟而已 有一天 住持宣布把他调到后院劈柴挑水 原因是他不能胜任撞钟一职 小和尚很不服气地问 我撞钟难道不准时 不响亮 老住持耐心地说 你撞钟虽然很准时 也很响亮 但是钟声空泛 疲软 没有感召力 钟声是要唤醒沉迷的众生 因此 撞出的钟声不仅要洪亮 而且要圆润 浑厚 深沉 悠远 从此故事您获得了哪些信息 小故事的体会 住持犯了一个管理错误 做一天和尚撞一天钟 的结果是由于住持没有提前告知工作标准造成的 如果小和尚上班的当天就明白撞钟的标准和重要性 我想他是不会因为怠工而撤职的 工作标准是员工的行为指南和考核依据 缺乏工作标准 往往导致员工的努力方向和企业的整体发展不一样 造成大量的人力物力资源的浪费 而且 缺少参照物 时间久了员工会产生自满情绪 导致工作懈怠 制定工作标准尽量做到数据化 要与考核联系起来 注意可操作性 公司 各部门 各车间 各岗位的培训是很重要的 为了让员工知道怎么做好 就要定好标准 做好培训 领导干部要重视制度和培训 员工要遵守制度和标准 才能胜任工作 全面质量管理 TQM 谢谢