圣华现金流管理效率提升措施与方案.docx

圣华物流现金流管理效率提升措施一、上海圣华物流现金流管理方面存在的问题1圣华部分债权债务确认较随意，结算工作缺乏统一有效的执行管控，结算办理的有些还不及时，导致圣华自身内部的统计数据不一，影响资金回收效率。2局内项目不诚信履约合同支付条款，导致公司应收账款高居不下。在资金链一旦断链的局面下，公司只能启动内部仲裁机制，以暂时缓解资金困局。但这是一把双刃剑，极易形成懒于付款、坐等仲裁的局面，同时对正常履约的内部单位造成了付款不公平，对公司内部营销额和考核评比也有一定影响，对公司自身也是一种很大伤害。3在资金流量一定的前提下，资金管理的计划性、时效性也受到项目回款及其他因素的影响。下游需方回款不执行合同，那么与上游供方签订的支付条款就无法按合同安排支付，造成若下游按合同正常支付则会导致现金流无法平衡，若不按合同安排计划支付，又会产生法律诉讼风险。物资的购销和资金的收支很矛盾，有待进一步完善。二、为确保“现金流平衡”所采取的措施1加强合同结算管理合同是资金收支的依据，要认真按合同对客户和供应商进行结算工作。业务部门对上下游的结算，要严格按合同约定时间办理结算，在审核票据进出账时要对结算及时性进行统计，不得随意无故拖延对债权债务的确认，有特殊情况需向部门分管领导报告，经同意后方可延迟办理。（1）加强合同招议标的管理在源头上做好前期资金规划，充分考虑资金回收风险，按业务品种逐步整理出合同标准范本，结合二航局的招投标资信管理办法，用好保证金及履约条款。对一些合同主要要素，特别是结算支付条款形成一般性规范，做到同类合同相同规定，特殊合同特殊审批签订，并针对不同的信用等级客户采取不同的信用条件签订合同。对于大型的优质客户给予宽松的信用政策，对于一般的客户给予常规的信用条件，对于资金较差的客户要做好资金收紧工作，严格信用条件，逐步引导大家到“守合同重信用”上来，建立好合同规则，诚信履约。（2）加强各业务合同的结算管理按时形成债权债务，合同账务结算中心在原有的“合同管理、账务审核、请款支付、账务申报”等流程的基础上，更要关注合同本身的执行情况，对债权债务的期限、延期费用的核算、资金成本的统计、收支方式的管控上，形成一整套规范的流程，点对点，责任到各合同负责人。要求各合同责任人做到在系统上及时、实时录入合同结算情况，合同结算中心进行各明细业务合同汇总统计，实时统计各业务部门合同结算情况及所形成的债权、债务金额，并区分各合同延期时间，统计相应延期资金成本，以便实时按部门、供应商、客户查询各合同结算和债权、债务情况，建立结算台账和资金收支记录，以便及时催收债权和安排资金支付计划，为公司的现金流平衡提供更细化、更真实、更完善的基础数据信息。2加强财务管理，特别是资金管控的力度（1）加强资金的预测支付管理从支付源头进行管控，认真做好资金计划和资金预测工作，严格审批每月资金计划，加大监督资金计划执行力度。每月编制资金计划时，除新签材料供应合同、局内项目全力保障资金以外，财务部需根据业务部门上月回款情况以及本月预计收款情况进行支付金额的测算和调整，以确保付款比率不超过收款比率。讲究付款策略，提前沟通，适当延迟支付时间；严格控制现金支付，原则上不采用现款支付方式，并加强对承兑汇票的管理，合理安排承兑汇票的办理节奏，防止大起大落，将还款压力分散，尽量规避还款风险。（2）合理使用 “局仲裁清欠”政策，加强局内债权清收力度随着集中采购规模的扩大，物流公司资金账户余额长期赤字，很大原因是由于局内项目不诚信履约合同支付条款而导致的。公司在申请局仲裁之前一定要做到有理、有节、有据。这就要求我们必须加强对全公司的应收债权的清理工作，变被动为主动，强化部门债权、债务的清收和统计功能，及时根据合同结算和债权的确认情况，制定月度债权清收计划，每月复核各业务部门回款情况，分重点、分公司、分项目，层层细化，随时掌控到期债权和延期资金成本，加强与各债务人的往来核对及催收工作，同时也不放弃对恶意拖欠的仲裁措施。在仲裁之前，做好三步走的催款措施，第一步：在第一笔应收款到期之前，我们及时通知客户货款即将到期并做好对账工作；第二步：如若客户不及时回款，将第一时间向客户发催款函告知请及时回款以及后期影响；第三步：若客户继续拖延，将按合同计算违约费用并发函说明，同时与客户上级单位及公司领导沟通，是否采取缓供或停供措施，若继续拖欠，我们将不得不采取内部仲裁程序或是法律诉讼程序。（3）控制资金投向，充分利用信用政策，拉长资金链控制现金投放，提高现金投放水平。对新业务的投资，一定要做好事前的调研论证。对于不能按合同约定正常回款的项目，公司要收紧资金，不垫付，不盲目追求合同额和毛利，对于正常履行合同支付条款的项目，尽最大努力保障供应。业务部门与财务部需紧密配合，对出现资金困难的项目，快速反应，及时告知公司领导及财务部，尽早主动与对方协商调整资金回收方式，同时与下游供应商进行沟通。充分运用各种金融工具，在后续的新签合同中，款项支付条款尽量按项目实际情况合理选择调整方式，组合使用保理、信用证、1+N、商票、6-12个月承兑等金融产品，在不出现合同亏损的情况下，用成本换时间，拉长资金链，有效分散资金风险，让更多的供应合作伙伴能接受、使用新的支付方式，尽量确保收、付资金链闭合，为保障公司现金流平衡创造先决条件。3从物流公司内部管理需要出发，积极做好物资平台和财务系统的对接工作，优化各部门管控表格，积极利用信息化手段，做到取数逐步统一，对外报送数据一致。在合同评审时，对关键的结算和支付信息进行提取和分析，在具体执行时，需对数据定期进行复核，超过时效或标准就预警提醒。在物资工作平台中，适当开发增加现金流一体化管控模块。4调整公司绩效考核体系。财务部门会同企划部出具具体办法，并和业务部门协商制定回款预控目标，以部门现金流平衡为基础，将回款责任指标分解到每个合同责任人，与月度、季度考核挂钩。每月部门上报资金预测表时，对于实际回款金额低于按合同到期应收金额的（局外项目90%、局内项目80%，各占评分标准的50%）除相应按比率调减本期计划支付金额外，还将扣除业务部门季度考核评分。同时可根据公司现金流整体情况，适时开展专项清收活动，予以专项奖励。5充分发挥各业务部门的长处，定期在公司内进行经验交流，如在经营部、海外部、砼材部收效很好的“传、帮、带”模式。让新员工能尽快熟悉供、销流程，熟悉不同材料的供、销技巧，熟悉各分管项目及相应供应商的具体情况，熟悉公司为保障现金流平衡有哪些措施，明白现金流平衡对公司发展的重要性，明白完成销售任务固然重要，但确保回款是硬道理，是每个业务员肩负的责任。部门要确保项目分管责任人的变更也不会使催收形成都不管的盲区，使新员工能尽快进入工作角色，快速适应新环境、熟悉业务。现金流平衡工作任重而道远。业务部门要与财务部默契配合，积极主动完善各个环节的工作，严格执行公司为保障现金流平衡所采取的各项有效措施，加大回款力度，严控预付款的支出，让物流公司现金流平衡管理工作稳步落地，以把握商贸企业的资金命脉。公司上下团结一心，维护公司的正常运营，为公司的腾飞奠定扎实的基础。