成本控制课题组预案.doc

成本控制课题组预案（讨论稿）随着“退城进园、转型升级”项目的推进与实施，公司正大步地由棉机行业向再生资源设备行业转行。再生产品的毛利率低于棉机产品，加上转行初期各项费用增加很多，给企业经营管理提出了新的要求。为了又好又快地向再生行业转行，进一步提高企业适应市场的能力，提升企业经济运行质量，公司成立了成本控制课题小组，研究与解决企业成本控制问题。针对公司生产经营的实际情况，通过认真讨论、分析，初步确定了“提高材料利用率、规范定额领料、提高劳动生产效率和加强费用考核”为现阶段的四个成本控制重点，现将有关情况报告如下： 一、提高材料利用率（一）现状1、钢材利用率不高，2010年公司出售废钢1383吨、铁屑667吨，生产耗用钢材9638吨，钢材综合利用率为79%。2009年公司出售废钢424吨、铁屑1130 吨，生产耗用钢材 13212 吨，钢材综合利用率为 88 %。2008年公司出售废钢355 吨，铁屑 886 吨，生产耗用钢材9172 吨，钢材综合利用率86.5 %.形成的原因主要有：一是下料无定量考核指标。一块板材下什么品种，每个品种下多少数量无量化标准；公司目前未指定部门和人员制定与考核。二是产品排产计划与下料实绩无管理考核。产品材料技术定额与实际耗用的误差无部门与人员实施管理，对全年耗用较大的几个钢材品种无使用管理与考核方案。全年使用数量在200吨以上的材料品种有：板材10、12、16、20、25、30、40、50、120；无缝管426*40、299*40；16#槽钢。三是板材下料无排版。料场下料时，没有人进行排版，设计套裁套剪方案，他们根据生产计划进行作业，不会过多的考虑材料的利用率；料场下料结算，以下料品种台数和零星下料工时作为依据，承包人无提高钢材利用率的强制任务指标。四是零料利用无方案和管理人员。目前，各种型材零料全厂很多部位都有，如料场、五金库前、冷作车间大棚及东边。什么样式的材料属于废料，前几年制定过标准；由于产品的转行，现在已不执行此标准。公司一直无专人或兼职人员定期组织清理、利用零料。五是准备车间毛坯件转入下道车间无严格的交接手续，补料现象较多，区分不清正常与非正常补料。2、外购件车间积压较多，无退料管理程序。在几个车间，长期闲置许多外购配套件。如阀块、滤油器、压力表开关、内外六角螺栓、螺母，管接头与油封等。形成原因有设计更改、制造过程发现问题纠正、部分零件产生质量问题报废留滞等。3、因各种原因长期滞留车间加工模板、存在一定故障的老款产品和铸件。如废纸打包机箱体焊接内模、老款籽清机、老款废钢剪切机与打包机、老款秸秆捡拾打捆机等。（二）主要控制措施1、生产技术准备办公室按产品和钢材品种制定定尺采购标准，供应部实施。在每批产品投产时，生产技术准备办公室应根据本批次产品结构提供详细的材料采购指导书，供应部门按要求采购。例：投产400时，横梁底座的投料是30*189*5240，就应购买30*220*11000的板材，利用率就提高了。2、购买下料排版专用软件，安排专人对多头切割机进行下料排版。生产技术准备办公室安排专人对下料的板材进行排版、套料，最大限度地减少边角料产生，该人员熟悉产品结构，精通产品。技术中心组织生产部、生产技术准备办公室对零料提出界定标准，公司各车间、部门按规定执行，定期组织人员清理零料。3、对料场外包内做工段安排专人管理，实行下料产品数量与钢材利用率双指标考核结算加工费用。（1）制订、实施钢材仓库与料场下料之间钢材领付交接手续方案，为计算钢材利用提供条件。（2）型材下料时，同一规格的要一起派工，长短搭配、交叉利用，减少料头料尾。（3）板材下料要排版，特别是对耗用较大的零件，设计多种套裁方案，选用最优方案下料。（4）拼接拉长，利用短尺料，征得工艺、设计部门同意，采取板材、型材焊接，轴料锻长等措施。（5）加强实际下料利用率考核，采取掐两头，算中间的办法，一头抓住投料数，另一头抓住退料数，通过两头数据确定本批实际消耗，计算出毎个批次产品的钢材利用率。下料顺序：按先大后小、先长后短合理套材。有相同规格、尺寸余料时，严禁动整板下小板件。在征得技术、工艺部门同意的前提下，材料代用遵循以高代低，以厚代薄的原则；下料完毕后，代用产品零件必须列出清单。并及时转交准备车间作为更改钢材定额领料单的依据。4、严格钢材坯件领付手续，加强补料管理。所有下料的零件，必须在醒目部位标明产品名称、图号、数量，且必须有检验员签字认可，进入下道车间前，清除割渣；下道车间在交接时认真核对数量与品种，确认后双方签字；补投料由车间或产品调度员提出申请，经生产部核定、生产副总经理批准后，生产部按补投料程序实施；人力部根据补投料的原因，会同相关部门加强对车间奖金与制造费用的考核；会同生产部按实际工作时间结算零星下料费用。5、加强车间备件库，积压材料的清理。由生产部经理组织生产部、车间、质检部组成联合工作组，对车间库存自制件、外购件进行清理。自制件检验合格的，留在生产线上继续生产；自制件检验不合格的，提出次品利用方案或退出生产线。外购件检验合格的退回仓储中心；外购件检验不合格的，由供应部提请供应商返修整理后退回仓储中心。6、建议成立由技术、生产、销售和质控等人员组成的有问题产品清理小组，鉴定、处理有问题产品。（三）预期目标材料利用率提高3%，综合利用率达到82%；专人负责管理、考核下料过程；整体搬迁前形成规范的材料领、退、补运行流程。二、规范定额领料（一）现状1、观念不统一，未形成统一的流程管理。高管与管理部门为了控制成本要求定额领料；生产系统为了满足市场需求，灵活调整车间之间、公司与外协厂家之间的生产作业计划，定额领料版本需要机动调整；配套件供应不可能同时到位，一张定额领料单有可能几次甚至几天才能发完，仓库定额发料难以操作；无权威管理部门，令出多门，有的部门认为定额领料规范，易于管理，有的部门认为定额领料灵活性不够，给实际工作带来阻碍，所以公司一直未形成统一的管理流程。2、更改频繁，信息传递不畅，定额领料单版本难统一。设计更改，部分图纸、工艺和技术定额达不到高度统一，形成定额领料与实际材料使用不一致；更改和使用定额领料单版本人员素质参差不齐，工作稽核流程缺失，经过几次更改，定额领料单版本累积错误增加；多版本图纸并行使用，增加出现差错的概率。3、领付无控制、监督、检查的手续，有超定额领用现象。（1）原材料领用无交接手续，造成错领、多领或少领现象。（2）定额领用的标准件由于各种原因出现问题后，未能及时处理。生产车间为了保证生产进度，二次领用，仓储中心无定额发料的标准，见票发货，不能控制重复领用，造成浪费。（二）主要控制措施1、对批量成熟产品实行定额领料，其他产品分别领料。批量成熟产品标准为：同类型产品毎批投产5台以上（包括5台）、产品技术文件3-6个月内更改比例低于5-10%。当前的成熟产品暂定为400棉花打包机、MZD220、MZD125，MZD160废纸打包机，Q43.140，Q43.200，Q43.250废钢剪切机。2、成本中心根据技术定额制定定额领料单模板，组织技术、生产、仓储等部门审定后执行。更改技术资料时，必须归口由技术中心对所有部门技术资料在规定的时间内进行统一更改，保证各部门资料一致；成本中心根据更改后的技术资料统一更改定额领料单模板；各使用部门必须积极配合。3、成熟产品严格按定额单领料，非成熟产品按以下程序领料。生产车间根据生产计划和技术资料填制领料单，仓储中心按领料单发料，毎月车间、仓储中心和成本中心核对领料汇总表，生产部根据生产作业计划进行确认。超定额领料，由车间提出申请，生产部经理稽核，生产副总经理批准后执行。4、严格控制非产品领料，领用数量与审批权限执行以下规定：劳护用品：车间与人力资源部审批，记个人卡。工具：车间与生产部审批，记个人卡；必须以旧换新，仓储中心严格把关。大件、贵重工具到工具室借用（电钻、磨光机等不宜个人保管，可以资源共享，发挥工具室作用）。其他：各车间主任负责管理，按车间消耗考核办法执行。（三）预期目标批量成熟产品全部实行定额领料；建立合理的领、发、审批和有效核算的流程，杜绝浪费与散失；车间场地无积存问题产品、外购件。三、提高劳动效率（一）现状1、由于产品结构调整，人员转岗增多，操作熟练程度下降；职工技术单一，多技能，高技能人才缺乏。2、新行业产品不够成熟，更改频繁；加工设备不全、加工工艺不尽合理，生产效率难以提高。3、原始数据不一致，由于产品多次更改，工艺工时也随着调整，导致多种版本资料运行，影响工作效率。（二）主要控制措施1、加强劳动纪律的抽查与考核，保证有效工作时间。各部门与人力资源部要加强对劳动纪律的抽查和考核力度，严格工作时间出门证制度，严格实行上下班打卡制度，凭卡记录考勤和发放中夜班费，及时公布违纪处理公告，确实保障实际工作时间。2、立足培训，提高操作技能。充分挖掘内部培训资源，创新培训模式，通过开通视频、网络培训、岗位培训、工作经验交流等方式，提升管理技能和技术员工的技能水平，缩短培训周期，提高培训实效。定期对全体员工开展岗位技能评定、晋级，逐步实行以技能、工作业绩为主要薪酬分配制度。3、根据新产品特点，适时添置加工设备，调整和改进产品设计与加工工艺，用现代技术与设备提高生产效率。4、采取各种形式的考核办法对操作人员进行工作业绩考核，明确规定各车间非定额人员数量，减少各部门非定额人员。5、做好报表的审核及奖金发放的监管。人力资源部和生产部必须对各车间上报的工时认真审核，做好投入产出记录和各车间填报工时的汇总工作，并与个人超生工时核对，奖金分配制度公开透明。6、加强企业文化建设，增强员工的责任心，营造人人爱企业，企业为人人的氛围。三、预期目标实际工作时间，定额人员100%考核，真正体现多劳多得的分配原则。四、费用考核（一）现状1、考核部门不全面。目前全厂生产车间中，还有钳装二和料场没有进行考核。2、考核的费用项目少。目前，只对车间的修理费、低值易耗品、材料消耗考核，其余费用均不在考核范围。3、车间工具、刀刃具消耗数量大，质量不稳定，管理混乱。4、部门费用不考核。全厂所有部门的费用没有考核，部门节约意识不强，费用支出没有约束力，费用支出居高不下。（二）措施1、扩大考核对象。将钳装二车间、料场列入考核范围（根据具体情况另行制定方案），全厂所有车间一齐考核，形成人人关注成本，事事都能节约的习惯。2、车间考核费用扩大。除修理费、低值易耗品、材料消耗外扩大到办公费、水电费、劳动保护费、临工工资等可控费用项目。3、建议成立工具、刀刃具专业调研工作组，对存在的问题进行调研、分析、处理，制定管理制度。对工具室的职能进行明确定位，理顺工具借用、领付、修复、报废、更新手续，全力为车间提供适时、适用的服务，降低工具室、车间工具的现有库存，提高工具的使用效率。4、部门可控费用实行预算与考核。目前，将部门费用分为可控和不可控项目，对可控费用（差旅费、办公费、电话费、招待费）适度下达预算指标，在预算范围内由部门负责人把关确认，超出预算的，由部门提出申请，由经营班子重新核定指标，纳入今后费用考核体制。（三）预期目标公司所有部门列入考核，部门费用实行预算制。企业成本控制工作是一项长期、系统性工程，是一项只有开头，没有终点的工作，让员工从被动节约变为主动节约，并有一定的奖惩措施，这样才能形成从下到上，全方位、全过程的成本节约意识和做法，相信有领导的决策，全体员工的积极参与，这项工作将开展的越来越好，企业才能降低成本，增加竞争力，在激烈竞争的市场中立于不败之地，在同行业中更好更快的发展。 2011年6月11日