问题分析与解决ppt课件

问题分析与解决,1,时间,品 质,追求企业 永续生存,维持,维持,维持,突 破,突 破,突 破,2,什么是“问题” ?,3,掌握“问题”之要领,1)什么是“问题”? 问题是实际与理想之间的差距(Gap). 2)什么是问题的型态? 1.异常性问题(s太大) 2.结构性问题(Xbar太低) 3)如何发掘问题? 把问题视作一座冰山 (使用工具: 5 Why,亲和图法,关连图法),4,问题是什么？主题是什么？,问题:正常情形下应有的现象与实际上所发生的 现象，之间的差异。 问题是达成目标或要求的障碍。 把问题说清楚，则问题已解决一半。 主题:1.把欲减少的坏现象，具体化表达，作为改 善行动的课题。 2.将欲改善的问题着眼点，具体化后，作为 行动的课题。,应有的现象,变 化,(标准、目标、 过去的水平),差异=问题,实际的现象,5,何谓Excursion(变异问题) ?,6,何谓Chronic(水平不足问题) ?,7,Excursion及Chronic,Excursion 1.以管制来发现异常点 2.通常属于管理的问题 3.当发现有异常點,通常要Hold住,提出暂时管制措施 4.使用异常一览表来管理 5.与FMEA连结来使用 6.改善重点在於预防管理及良好SOP实施,训练及纪律维持,Chronic 1.以一段时间来观察水平 2.通常属于工程的问题 3.需要投注资源来改善,通常需要设备,技术改良及时间的投入 4.使用QC Story来做改善 5.与SPEC连结来使用 6.改善重点在结构性改善,8,9,?状况来了?,一大早，当你进到办公室时， 发现地上有一大滩水 你会怎么办?,10,问题解决思考型态,11,问题解决思考型态,12,问题解决的作法,问题 发生,问题 发生,消除现象,找出原因,现象消失了,问题解决,自认为问题解决了，其实并未真正解决。,传统问题解决作法,因为现象消失了， 即认为问题已经解决,消除原因,现象消失了,问题解决,问题真正解决,QC的问题解决作法,13,问题的四种类型,14,把问题想象成一座冰山,现在,看得到的,可感觉,可测量,问题,紧急处理,一次因 (近因),治标对策 (暂时),n次因 (远因),治本对策 (永久),过去,15,5 Why 1H 工具,丰田生产方式:“反复提出五次为什么” 垂直式思考,针对问题一层又一层地深入 通常第一个答案不会是真正的答案 5 Why可以找出真正的原因 找原因用5Why+想方法用1How 简单的案子可能4W,3W或2W即找出root cause,但复杂的或许要5 Why, 6 Why, 7 Why最后要加 1H,How to fix it.,16,5 Why 范例:为何停机,17,5 Why 的分布层次,现在,看得到的,可感觉,可测量,问题,紧急处理,一次因 (近因),治标对策 (暂时),n次因 (远因),治本对策 (永久),过去,改善行动,防呆设计,为什么机器停了?,为什么机器会超载?,为什么轴承会润滑不足?,为什么润滑帮浦会失灵?,为什么润滑帮浦的 轮轴会耗损?,18,5Why &关连图,ON HOLD LOT太多,工程师未 作处置,Hold Yield 太高不合理,客户Release good Hold reject,待客户 新程序,客户一直 未回复,客户要求作 工程分析,工程师太忙 没时间处理,PC/MFG满载 排不上线测试,工程师待 客户指示,产品待重测,L/B,P/C,Tester Hander问题,工程师出差 受训或请假,工程师不知 有Hold Lot,工程师忘记 有Hold Lot,工程师未 被通知,系统通知到 别的工程师,19,QC Story与8D的比较,成立改善小组,暂时性对策实施及确认,描述问题,D1,D2,D3,原因分析及证实,D4,D5,永久改善行动实施,D6,永久改善行动效果确认,D7,避免再发生,D8,完成,主题选定,现况把握,选定理由,Step 1,Step 2,Step 3,要因分析or方策拟定,Step 4,Step 5,评估与执行,Step 6,效果确认,Step 7,标准化,Step 8,残留问题,20,开始,FMEA,问题确认 或主题选定,差异分析/ 目标设定,改善对策的 可行性评估,改善对策的实施计划书,SPC验证 /统计手法,有效性,Hold & 暂时管制,Excursion,Excursion,改善行动是否有效,真因是否正确,Doc & 系统标准化,Excursion,Excursion & Chronic,有,无,8D的重点,1,2,3,4,5,6,21,8D的重点,确认客户抱怨是否成立.是否属Excursions 暂时管制措施是必要的,避免客户再收到不良品.此措施要实施至永久改善行动完成为止 原因解析需细项层別,至少要到第三層,有必要先参考之前发生案例的FMEA 验证有效性需收集数据来分析.要确保观察时间涵盖发生频率.无法以趋势图来看出其改善 若改善没有显著成效需要重提一份G8D给客户 FMEA是异常知识庫,记得将结果纳入FMEA,22,开始,问题确认 或主题选定,差异分析/ 目标设定,解决 或创造,改善对策的 可行性评估,改善对策的实施计划书,有效性,现况分析,Chronic,问题解决型,课题达成型,Chronic,改善行动是否有效,真因是否正确,Doc & 系统标准化,Chronic,有,无,2,4,5,1,6,QC Story的精神,3,残留问题 及经验转移,23,QC Story的精神,确认是否为水平不足的问题 柏拉图的层别要够细緻,如胶体至少需到L/C 改善对策的拟定至少要把所有可能对策列出,以合适的评估因素评估之.评估完要预估实施的对策是不是可以满足目标值 实施计划书是否有产出的管制.如:管制项目, Goal,实际值,产出文件等 由趋势图验证无效时需回到真因分析及对策实施 完成的经验需写成一张QCStory经验供后者参考,24,25,QCStory活动步骤,1.主题选定,2.活动计划拟定,3.现状把握,4.目标设定,5.解析及真因验证,6.对策拟定,7.对策实施及检讨,8.效果确认,9.标准化,10.检讨及改进,计划Plan,实施Do,确认Check,处置Action,没 有 效 果 时,(,),(有效果时),26,品管圈活动步骤与QC手法之活用,:特别有用 :可 用,1.主题选定 2.活动计划拟定 3.现状把握 4.目标设定 5.解析与真因验证 6.对策拟定 7.对策实施及检讨 8.效果确认 9.标准化 10.检讨及改进,旧QC手法之活用 新QC手法之活用,(1). (2). (3). (4). (5). (6). (7).,(1). (2). (3). (4). (5). (6). (7).,柏拉图,特性要因图,查检表,直方图,图表,管制图,散布图,层别法,图法,K J,关连图法,系统图法,矩阵图法,箭线图法,P D P C 法,矩阵数据,解析法,手 法 步 骤,阶 段,计 划 (P),实施 (D),确认 (C),处置 (A), , , , , , , , , , , ,27,主题选定,从各种角度检讨后，筛选问题。 评估筛选出的问题，选取本次活动主题。 把欲减少不良问题程度的主题具体表现出来。,要点把握,28,(一)具备问题意识去找问题,(1)从日常感觉困扰及不便等身边的问题筛选出。 (2)将上级方针及工作场所的课题（年度工作计划 表），详细分解后从中发掘。 (3)从日常管理有负差异处，统计分析出。 (4)倾听前后工程及相关部门的不满诉求(needs)或 期望(wants)。 (5)从上一期活动的反省问题或残留问题中求取。,主题选定,活动内容思考方向,29,主题选定,活动内容思考方向,(二)评选本次活动主题,(1)评选的要项可从三方面来评估： 针對问题本身考慮: #问题的严重性 #达成解决的急迫性 #主题是否具扩散性 针对上司要求考慮: #符合课的方针 #对单位的重要性 #上级关心的问题 针對圈的实力评估: #努力的话是否可达成(圈的能力) #是否全体圈员皆可(共通性) #在期限内可否完成,30,主题选定,活动内容思考方向,(2)评估前应询问上级意见，收集相关事实资料 (3)活动主题的评选方法 票选法：由圈员依评选项目投票表决 评分法：由圈员依五点或三点评分法 必要时可对某一评估项目，加权计分,评估项目依 圈实际状况， 选择适当项 目运用,31,主题选定,活动内容思考方向,32,主题选定,活动内容思考方向,33,明确选题理由， 把问题的背景、 重要性及紧急性表现出来。,要点把握,主题选定-选题理由,34,活动内容思考方向,(一)明确问题的背景 (1)弄清楚问题的关系位置： -与公司方针（或计划）之关连明确吗？ -是工厂、部、课、组的那一层问题？ -是本部门或他部门的问题？ (2)问题的特性 -属显在问题或潜在问题？ -属突发问题或慢性问题？ (3)问题处理的形态 -维持现状的问题或打破现状的问题？,主题选定-选题理由,35,活动内容思考方向,主题选定-选题理由,(一)明确问题的背景(续),(4)问题的对象 -是品质(Q)、成本(C)、交期(D)、安全(S)、士气(M) 等的那一项问题？ -是组织、体系、标准化的那一项问题？ (5)问题的症状 -是时、事、人、料的那类问题？ (二)问题不加以改善解决，会产生那些后果（损失金 额），如果问题解决了，会有什么效益？ (三)明确问题的重要性及紧急性，以容易了解之图示 表现出来。,36,活动计划拟定,要点把握,从现状把握到检讨与改进中，考虑各步骤的关连性及所需时间。 分配圈员担当工作。 一般用甘特图(Gantt Chart)来表示。,37,活动内容思考方向,活动计划拟定,(一)推算各步骤所需时间 (1)数据收集所需时间 (2)问题的现象、原因、了解程度 (3)预期对策可能牵涉到他单位及可能的配合度 (4)圈在活动期间正常业务的变化 (二)决定活动日程及工作分担 (三)拟定活动计划书，并取得上级主管核可 (四)进行活动进度的控管,38,活动计划表,计划线： 实施线：,当计划与实际有差异时 要批注说明， 尤其是进度落后。,39,现状把握,要点把握,掌握现行的作业实态。 调查现状与应有水平的差距。 调查不对的地方及其变化。 彻底分解问题。 掌握本次主题的特性（即本次改善的攻击对象）,40,现状把握,活动内容思考方向,41,现状把握,活动内容思考方向,(三)把现象的差距，不对的地方及变化加以调查 （可分时间、部位、地点、人员、症状、机种等层别） (四)把好的事物与不好的事物加以比较 (五)归纳出本次主题的特性-下结论 (工作瓶颈处、问题集中点、与标准的差异点),42,43,以系统图厘清层别方向,若是单一层别没有 太大差异，可以调整确认 两种层别相互关系，例如: 班别与工作站别之比较,44,45,目标设定,要点把握,不只是期望或愿望，而是要设定各阶段都可达成的目标。 建立全体圈员达成目标的共识与意愿。,46,目标设定,活动内容思考方向,(一)目标设定可依据 (1)现有规定、基准 (2)过去实施实绩水平 (3)同业实绩 (4)似工作的实绩 (5)上下工程的要求 (6)上司的要求 (7)自我努力要求(圈员依自身条件，考虑主题特性， 以决定具有挑战性之目标值) (二)决定目标完成期限。 (适用于主题选定，即进行目标设定) (三)决定预期成果（尽可能换算为金额）。,47,解析与真因验证,要点把握,追求真原因的候补原困。 追求要因中之真正原因。 掌握因果关系。,48,活动内容思考方向,解析与真因验证,(一)承继现状把握找到的主题特性，列举 出其真原因的候补原因/可能原因 (1)清理出影响特性结果的所有原因 过去的纪录 现地、现物进行现实观察 利用脑力激盪推估等方法来找寻原因 (2)以特性要因图、关连图来整理原因 各原因间无相互影响特性要因图 各原因间会相互影响关连图,49,活动内容思考方向,解析与真因验证,(三)辨明影响度，并掌握主要因,(1)利用调查、实验辨清影响度高的原因 (2)不可能实验的，由对策实施的效果确认之 (3)运用80、20法則，掌握影响度高的真因,50,为什么？为什么？ (遇问题应找出真因),1.为什么机器停了？ 因为机器超载，保险丝断了。 2.为什么机器会超载？ 因为轴承润滑不足。 3.为什么轴承会润滑不足？ 因为润滑帮浦失灵了。 4.为什么润滑帮浦会失灵？ 因为它的轮轴耗损了。 5.为什么润滑帮浦的轮轴会耗损？ 因为杂质跑到里面去了。 不同的现象或原因，会有不同的 改善对策。,51,对策拟定,要点把握,广泛考虑消除原因的方法 评选出改善方案 拟定改善案实施行动计划,52,活动内容思考方向,对策拟定,(一)针对真原因来思考改善对策 (1)对策是针对原因来思考 (2)一原因不只一个对策，因此要发挥创造力 (3)运用工作改善的手法来思考 (4)充份运用固有技术能力 (5)全体圈员共同讨论，必要时可邀请前、后工程 人员一起研商讨论 (二)评价改善案 (1)对效果、实现性、经济性、技术性、作业性、 安全性等各种因素作综合评价，决定实施项目 (2)预測对策的不良影响或副作用，研讨事前预防方法 (3)必要时可于评价前先试行,53,活动内容思考方向,对策拟定,(三)对策内容為永久有效对策， 非应急或临时对策 (四)考虑对策之相互关係，拟定对策实施顺序 及时间进行工作分配 (1)依前后关系、互补性、替代性、互斥性决 定实施的顺序 (2)研订对策实施所需时间及开始、完成日期 (3)指派每一对策之负责人员及协力体制 (五)对策拟订后需获得上级核准,54,-应急对策:过程中因时效掌握而实施的对策 -再发防止对策:下次执行不会再发生的对策(基本需求) -未发防止对策:过程中可能发生错误的地方加以排除 -创新对策:创新于业界的做法，可以申请专利 可列出相关人员及预计完成日期进行进度追踪,对策拟定表,55,对策实施与检讨,要点把握,将改善方案彻底实施。 依P-D-C-A运转。 调查有无副作用。,56,活动内容思考方向,对策实施与检讨,(一)决定试行改善案 依对策行动计划确实实施。 (二)转动P-D-C-A (1)每一实施对策都要个别进行实施结果评价。 (2)依实施结果判定对策的有效性。 (三)调查对其他部门或其他特性有无副作用,57,对策实施表,58,效果确认,要点把握,确认有效的理由（评估有效性）。 计算成果。,59,活动内容思考方向,效果确认,(一)把改善目标与实施结果加以比较 (1)以选题或现状把握时所用的图表，作前后比较 (2)利用推移图来说明有效性 (3)如果对测策无效果时，可回溯至解析步骤， 采取再解析、再对策，直到问题解决为止。 (二)注意衍生的问题，尤其负差异应采因应措施 (三)再检讨有效的理由是否充分,60,活动内容思考方向,效果确认,(四) 列举出直接的、定量的、经过确认的效果 (1)目标达成率:对策实施后与目标设定时之达标率 (2)节省金額:对策实施后主题改善程度换算成金额 (五)列举所有出间接的、衍生的或无形的效果 以文字叙述或图表表达改善后的效果，如士气、学习 意愿、人际关系、工作态度、改善手法技术变化及管 理绩效等,61,效果确认,无形成果,62,标准化,要点把握,做好文件标准化手续。 进行标准化教育。 思考再发防止的措施。 水平展开。 结合ISO9000、QS9000等质量管理系统 。,63,活动内容思考方向,标准化,(一)做好文件（或数字数据）管理 (1)依公司文件管制规定，进行文件标准 化作业如标准的新订、改订、废止） (2)明确交代5W1H的各项内容 (3)取得核准及改换发行通知 (二)对新的标准实施教育训练 (1)内部人员（圈员、同单位人员） (2)外部人员（前、后工程人员）,64,活动内容思考方向,标准化,(三)拟定再发防止措施 （可使用愚巧法、管制图、点检表、限度样品 、 图面化、尺寸化）。 (四)水平展开 (1)运用在类似工作、类似零件、类似工序上 (2)反映到组织系统上，供他单位参考。 (3)纳入日常管理体系，进行标准(S.D.C.A)管理。,65,检讨与改进,要点把握,具体地整理出今后的计划,66,活动内容思考方向,检讨与改进,(一)把改善过程作全盘性的反省、评价 (1)从组圈运作、选题、数据收集运用、手法 运用、对策进行等作全盘性检讨。 (2)举出本次活动的优、缺点。 (二)明确残留的问题或新发生的问题,67,活动内容思考方向,检讨与改进,(三)把今后的计划具体整理出来 (1)今后活动的改进方法 (2)必须加强学习的项目 (3)残留问题的解决方案 (4)本期效果、标准化的追踪与维持 (四)作成活动报告书，陈报主管承认 (五)定期查核、追踪本次标准化的遵守状况 (六)定期查核，是否有维持预期的效果,68,QCStory活动步骤及注意事项,69,主题现象原因对策,项目A B C D E 金额6 4 3 2 1,16 14 12 10 8 6 4 2 0,单 位 : 万 元,主 题,现把 况握,100 75 50 25 0,累 积 影 响 度 %,A,解 析,找 要 因,(真因验证),对拟 策定,负责人 期限,评 价 项 目,1 2 3 4,判 定,对 策 方 法,真 因,*,*,*,每一真因至少应 提出2个以上对策,70,Day shift,Night shift,3.特性要因图/鱼骨图,4.查检表,5.柏拉图,6.散布图,7. 层别法,100%,USL,2.直方图,LSL,QC手法活用,71,