团队建设与高效执行力老师版培训课件.ppt

1 积极的团队建设与高效执行力 ExecutionManagementSolution TRAINING 2 解读执行的要义 第一篇 3 变动的年代 无论企业经营或个人生涯规划都面临极大挑战 你的竞争力何在 明天的你又会在哪里 胜出或败退 现在正是思考的时候 时代洪流中 竞争优势何在 4 十倍速时代 不确定的年代 适应速度 反应速度 创新速度 变革速度 不是你在作什么是人家在作什么 相对的比较 5 期望 探索 设计 现状 營銷能力 个人及团队能力 转变架构 沟通与交流 绩效管理 企业文化 导入 实现 结束 开始 个人转变 组织转变 转变的愿景 组织转变准备度 SWOT商品變革人無我有 6 没有执行力 就没有竞争力 7 赢 危机意识 执行力 沟通技巧 团队精神 责任 凡事相信自己一定会成功 绩效导向 执行赢家认知 8 高效团队六大关键 1 建立共同的目标与愿景2 建立标准化规范制度3 塑造优先的企业文化4 建立无障碍的沟通环境5 建立优秀的领导风格6 建立公平 公正 公开的绩效考核制度 9 什么是执行力 执行 组织行为学的三种形态A 执行是个人完成任务的行为B 执行是团队达成目标的过程C 执行是组织决策 运营 操作的系统集成 执行是一种暴露现实并根据现实采取行动的系统化方式 执行是一门学问 10 执行力的衡量标准 按质按量完成自己的工作任务 11 30美元的电池故障导致几十亿美元的浪费 美国历史上第十一次探月失败就是因为责任没有明确造成的 当时飞船已经到达月球但是却无法着陆 后来经过调查发现 原来是一节价值仅30美元的电池有故障 在飞船起飞前 飞船上所谓的各 关键部位 都专门安排了工程人员做了重点检查 但是对电池这样细小的部位 却没有明确工作人员作检查 然而 事实证明 最后就是因为这样一节价值30美元的电池 造成了几十亿美元的浪费和损失 如果当时的工程人员责任心再强一点 对每一个细小的部位都仔细检查 结果会怎样呢 这次探月计划肯定不定失败 12 美国西点军校成立于1802年 到今天已经有200多年 这200年以来西点军校培养出了无数优秀的军事将领和很多政治方面的人才 其中包括2位美国总统 四位五星级上将以及3700多名将军 自从第二次世界大战之后 从美国西点军校毕业出来的世界500强企业中 董事长级别的人有1000多位 副董事长级别以上的人有2000多位 总经理和董事级别的人有5000多位 13 决策层 管理层 操作层 现代企业 调研咨询 宏观 战略 中观 策略 微观 战术 民主决策 发布命令 高层管理 中层管理 基层管理 技术开发 物流作业 市场营销 确定目标 制定计划 拟定方法 管理者的角色定位 SWOT企业图 14 下君尽己之力中君尽人之才上君尽人之智 15 影片案例 亮剑 优秀的团队不仅能与企业共辉煌 更能与企业共患难 在企业处于逆境的时候 他们能与企业风雨同舟 开源节流推动企业不断前行 面对企业的困境 需要需要团队中每一位优秀员工的辛勤付出 向更高的目标前行 16 管理与领导的区别 团队 管理 领导 要管理 更要领导 领导 带领 指导面向变革 建立新目标 配置人员 鼓舞士气领导基于人和价值观做正确的事 抬头望路 领导是拉力 管理 管制 理顺在预定的目标下 从事规划 预算 组织 人事 控制及问题的解决管理基于事和规范化正确地做事 低头拉车 管理是推力和支持力 17 领导是一个影响的过程 领导是一个影响的过程 它是一种影响他人或群体实现目标的能力 领导力就是让团队或成员朝某一方向行动的影响力 18 管理的五项工作和内容 管理的五项工作计划组织协调控制监督 管理的五项内容人员资产 设备工作流程信息时间 19 3S西点执行流程 A S1 事前 计划与责任 1 计划目标2 一对一责任3 行动流程依据客户价值自下而上B S2 事中 检查与监督 1 日事日毕 日清日高2 质询会 改进循环3 全员监督依据 对事不对人 信息公布平台C S3事后 即时奖罚 1 未完成底线惩罚2 达成目标奖励依据 奖罚不过夜 黑白分明 20 S1 计划与责任 一 计划一目标和计划决定起步方向结果定义清楚 心中有结果 执行有效果 明确才有力量 明确才有方向 目标必须量化 具体化 数据化及表格的形式来管理 21 S2 检查与监督 政从正出 越相信谁 就越检查谁 越检查谁 就越相信谁对事不对人 从不相信别人信誓旦旦的承诺 只相信已经发生的事实 只关心正在发生的事实和数据 管理是盯出来的 技能是练出来的 办法是想出来的 潜力是逼出来的 22 案例 走动式管理四現 23 S3 即时奖罚 奖罚不过夜黑白分明好报才有好人 24 预警即时公平持续 惩戒的烫炉原则 领导力的要素 25 管理人员必须和员工澄清的道理 任劳任怨 执行态度良好 执行履行职责 执行完成任务 执行勇于负责 执行 26 执行型人才的三大标准 坚守承诺结果导向决不放弃 27 坚守承诺 在战场上 军队无论是在胜利还是在失败时 战士都必须是坚守岗位 这是一名战士的责任所在 不容违反 在商场上 企业无论是在赢利还是在亏损时 都必须诚实守信 这是一家企业基业长青的基石 不容践踏 要生活中 一个人无论是在富有还在贫穷时 都必须以信取人 这是一个人作人的底线 不容忘记 28 结果导向 像导弹一样 锁定目标 锁定结果 一往无前 不达结果决不罢休进入公司 就意味着在你的人生中 你每天都要结果来交换工资 也要用结果来证明自己的价值 29 决不放弃 决不放弃是结果导向和坚守承诺的保障唯一的失败就是你选择了放弃不达结果 决不放弃失败之后 迅速行动 30 现在就干 马上行动 世间永远没有决定完美的事 万事俱备 是 永远不可能做到 的代名词 以周密的思考来掩饰自己的不行动 甚至比一时冲动还要错误 马上去做 JustDoIt 亲自去做 DoItYourself 是现代成功人士的做事理念 很多企业之所以能够取得今天的成就 不是事先规划出来的 而是在行动中一步一步经过不断调整和实践出来的 任何规划都有缺陷 但规划可以在执行中修改 关键还是要马上去做 31 从现在开始 1 我是100 的责任承担者 2 我是生命的主人 3 我是我命运的设计师4 我是问题的源头 5 责任止于我 责任止于我 32 执行就是有结果的行动 33 打造团队执行的体系 第二篇 34 执行力的衡量标准 按质按量完成自己的工作任务 35 一 领导的作用领导的行为最终是企业的行为 1 了解你的企业和员工 方法 深入基层进行了解 作用 沟通 考察 培训2 要具有 情感强度 带人要带心3 直接领导重大项目 活动4 领导者的行为决定他人的行为 引导 有效执行力团队的要素 36 37 甲 请你现在到外面告诉他们到别的地方谈话 事情办好后 回来向我报告 指挥型乙 办公室外面的噪音太大 影响到我与客人谈话 我想你应该到外面告诉这些人到别的地方谈话 这样做妳有没有问题或建议 辅导型丙 办公室外面的噪音吵到我们了 你看我们用什么办法来处理这个问题 支持型丁 外面声音太吵了 是不是麻烦妳去处理一下 授权型 你正在办公室内会客 办公室外有噪音 你对員工小李可以说 你的领导风格判斷 38 猴子管理法则 背上的猴子 由威廉姆翁肯所发明目的在于帮助经理人确定由适当人选在适当的时间 用正确的方法做正确的事 身为经理人要能够让员工去抚养自己的 猴子 你也有足够的时间去做规划 协调 创新等重要工作 39 猴子管理法则 一 该下属做决定的事 一定要让他们自己学着做决定 二 做决定意味着为自己的决定负责任 三 让下属自己思考问题 40 二 营造执行文化当一家企业出现问题的时候 领导者的第一个反映就是要对企业文化进行变革 1 根本目的 改变那些直接影响企业业绩的工作人员的信念和行为 2 核心问题 提高责任感 负起责任来 3 实践是建立执行文化的有效方法 思考不能使我们养成创新的实践方式 而具体的实践确可以帮助我们形成一种新的思维方式 有效执行力团队的要素 41 诚信经营张瑞敏砸冰箱 真诚到永远 42 三 运用目标管理1 目标的特性 可测性 挑战性 可实现性 要有期限 2 目标的设定 公司目标由领导者设定 在相关职能和层次上要把公司的目标分解为本单位的目标 设定目标的办法 3 执行目标 分工到部门 人员 制定阶段计划 建立控制机制 检查 指导 汇报 纠正 4 评估与奖惩 有效执行力团队的要素 43 GE变革的带头人 韦尔奇 企业没有成效 源于领导者能力不足 执行力是领导人最重要的工作 44 何谓目标管理 目标管理及自我控制的管理 理论始于彼得 杜拉克所著的 管理之实务 ThepracticeofManagement 书中列为专章讨论 他认为 目标管理 乃指企业内的员工 尤其是各阶层及各部门的主管必须有一致的努力方向 经由集体工作 以完成企业之共同目标 企业之各级主管及各个部门的工作虽有不同 但企业是一体的 必须各人及各部门的相互相配合 没有歧见 没有不必要的重复 构成目标一致的整体 共为相同的目标而努力 目标管理意在使企业之员工及各级主管 参与拟定各部门的目标 使企业的总目标成为各员工及各级主管自己的目标 且让每个人都能自动地尽力去完成目标 并以自我控制代替由上而下的控制 45 PDCA与制定工作计划 PDCA循环图 一 46 2 PDCA与制定工作计划 PDCA循环图 二 P D C A P D C A P D C A 特点 周而复始 大环带小环 阶梯式上升 进步 再进步 47 计划九宫图 48 九宫格目标执行计划法 1 找一个明确的目标2 天马行空的思考方案3 进行可行性评估4 找出适合方案5 方案功能性展开6 详细的执行计划7 行动 监督 检讨 改善 49 四 团队管理1 团结协作的关键 员工要开诚布公地彼此分享资源 2 管理工作的核心 解决好个人和集体之间的关系 有共同的价值观 才能统一团队的步调 3 团结合作的重要性4 建立价值观的有效方法 编成故事 5 建立企业与员工的忠诚 6 信守承诺是管理者的第一要求 注意心灵 承诺 有效执行力团队的要素 50 团队的发展阶段 成立 动荡 稳定 高产 1 2 3 4 51 被选入团队的人既兴奋又紧张 高期望 自我定位 试探环境和核心人物 有许多纷乱的不安全感 焦虑和困惑 依赖职权 第一阶段成立期 52 挑选团队成员应 开始挑人之前 要细致分析岗位要求留心候选人的能力 成就 失败 依赖性 尤其是对待工作 同事 顾客的态度听听他们在过去团队中的领导的意见向每个申请人描述工作职责及要达到的业绩标准 看看他的反映 如何帮助团队度过第一阶段 53 从两方面挑选团队成员 团队中缺什么角色 我最擅长什么 欠缺什么 综合能力的考察 团队中有什么角色 他最擅长什么 补充什么 综合能力的考察 如何帮助团队度过第一阶段 54 宣布你对团队的期望 与成员分享成功的远景 提供团队明确的方向和目标 展现信心 提供团队所需的资讯 帮助团队成员彼此认识 如何帮助团队度过第一阶段 55 第二阶段动荡期 風暴 期望与现实脱节 隐藏的问题逐渐暴露 对领导权不满 尤其是出问题时 生产力遭受持续打击 有挫折和焦虑感 目标能完成吗 人际关系紧张 冲突加剧 56 团队会有哪些动荡 57 最重要的是安抚人心 认识并处理冲突 化解权威与权力 不容一人权力打压他人贡献 鼓励团队成员就有争议的问题发表自己的看法 准备建立工作规范 以身作则 调整领导角色 鼓励团队成员参与决策 如何帮助团队度过动荡期 58 人际关系由敌对走向合作 憎恶开始解除 沟通之门打开 相互信任加强 团队发展了一些合作方式的规则 注意力转移 工作技能提升 建立工作规范和流程 特色逐渐形成 第三阶段稳定期 规范 59 如何帮助团队度过第三阶段 最重要 最危险 形成团队文化形成团队规范 怕冲突不敢提建议 60 团队信心大增 具备多种技巧 协力解决各种问题 用标准流程和方式进行沟通 化解冲突 分配资源 团队成员自由而建设性地分享观点与信息 团队成员分享领导权 颠峰的表现 有一种完成任务的使命感和荣誉感 第四阶段高产期 績效 61 变革 随时更新工作方法与流程 团队领导行如团队成员而非领袖 通过承诺而非管制追求更佳结果 给团队成员具有挑战性的目标 监控工作的进展 承认个人的贡献 庆祝成就 如何带领高产期的团队 62 五 建立学习型的组织 六 跟进追踪 东元电机我孙子厂 1 作用 PDCA循环的重要环节 2 方法 制定各项具体措施 建立定期检查 汇报 讲评制度 深入现场 及时解决 瓶颈 问题 关注细节 有效执行力团队的要素 63 七 绩效指导 提高员工的能力和素质1 首先观察一个人的行为 然后向他提供具体而有用的反馈 2 提出一些一针见血的问题 可以迫使人们进行更为深入的思考 3 注意对能干却行为差 配合差 对工作带来障碍 的下属的指导方法及处理 有效执行力团队的要素 64 分析员工绩效不佳的原因 有效的面谈 监督进度以衡量改进结果 激励任何达成的目标 如何有效做好辅导 65 1分析员工绩效不佳的原因 切忌自以为是 我知道问题在哪里 他总是需要人家踢他一脚 问题是我们的工资不高 你还能期望他做什么 你知道现在的年轻人 你无法对他们期望太多 我们再也无法从这些老员工身上得到什么 我们所要做的是雇佣一些有正确心态的员工 哎 我想又是另一次员工训话的时候了 他家里一定有问题 如何有效做好绩效辅导 66 2 有效的面谈 同意有问题存在 1 不是告诉员工有问题 而是让他同意有问题存在2 让员工了界他错误或不当行为对公司的影响3 让员工了解如果他不改 为他自己招来什么后果4 充分使用 想法传递 让员工自己说出你要的答案一定要等待员工的答案 一起寻找可能的解决方式 对解决办法达成共识 如何有效做好绩效辅导 67 3监督员工是否做到约定的行为 指导失败的另外一个主要原因是没有监督员工的约定行为如果没有及时反馈 员工的改变行为就不能得到增强 因此 如果员工照你的要求做事 你必须当场给予肯定否则他们会重拾旧行为很多主管知道监督是什么 但不知道为什么要监督 监督的理由是 1 如果员工在做该做的事 监督的目的是为了维持表现 可借助两点 a给予反馈b激励好的行为 口头嘉奖是最好的 2 如果员工没有做该做的事情 监督的目的是改善表现 有以下几点 a给予反馈b找出原因c清除障碍d告知优先顺序e排除好的表现招来负面结果f排除不好的结果所带来的正面结果g处理个人问题h教授他们你原本以为他们知道的事情h对不好的行为进行惩罚 如何有效做好绩效辅导 68 你别无选择 必须监督 监督并不是要记录员工的表现 而是要改善员工的表现主管的主要责任是帮助他的员工 如果他的员工一直很失败 他必须尽全力帮助员工当员工抱怨你监督他就是不信任他 看不起他 你必须向他解释 A监督的目的你与他一起共同做好工作 因为你会在他需要帮助时给予建议B做为主管的你别无选择 因为监督是你工作的一部分C作为主管 没有监督员工的工作 是自我毁灭的开始 主管必须定期 每周一次 每月一次 的监督工作 知道你确定好的行为已经成了员工的习惯 如何有效做好绩效辅导 69 4激励任何有改进的行为 虽然激励是监督的一部分 但是由于很多人不懂激励 很多人不愿意激励 而激励又是那么重要 所以单独列为一个步骤 从主管口中说出的赞扬可以激励员工的行为给予激励的时间愈及时 影响就越大 反之则愈小 激励反馈不拘形式 一封电子邮件 一个电话 在走道出 引水机旁 甚至WC 总之 主管应 不要怀疑 马上行动正面激励应该是间断性的才好 如何有效做好绩效辅导 70 执行力的三个核心1 人员流程 找对人 2 战略流程 做对事 3 运营流程 用对方法 71 执行力的三个核心流程 运营流程 战略流程 三结合示意图 人员流程 执行力 72 总结 Q A合影留念