团队建设培训-建设高效能服务团队.ppt

建设高效能服务团队 团队建设 新思维 新理念 工作重在到位 到位是有效执行的核心 行百里者半九十 100 1 0 一着不慎 满盘皆输 万婴之母 林巧稚 有问题决不放过 如何打造高效能服务团队 认识团队 团队是由一群有共同目标 优势互补的群体 他们对共同目标 行动方法彼此承诺与负责 工作群体 工作团队 信息共享中性 有时消极 个体化随机的或不同的 集体绩效积极个体的或共同的相互补充的 目标 协同配合 责任 技能 3 团队与群体 工作群体 潜在的团队 真正的团队 表现出色的团队 伪团队 团队绩效 工作表现 4 伪团队 一群人被别人或自己称为团队 也具有团队潜力 但实际工作中根本不协作或根本无集体责任感 潜在团队 是介于工作群体和真正团队之间的的群体真正的团队 由很少的一些人组成的 他们为同一目的工作 有共同的目标 团队中的每一个成员共同对团队所要达到的目的负责 也对团队采用的总的工作方法负责表现出众的团队 是把团队的潜力发挥到及至的团队 团队行为曲线 团队建设原则 团队建设原则 有效沟通 自我检讨 是否感到备受鼓舞 开始采取行动 努力干好每件事情 是否将你的信息传达给其它人 可以用自己的话描述你的期望 是否知道什么是最重要 明白你设定的优先级 知道哪些事必须要先做到 是否不只投入感情 也投入智慧 将你的信息印在心里和脑子里 编码 解码 信息 解码 编码 反馈 特定信息 理解 了的信息 干扰 信息发送者 信息接收者 技巧 态度 知识 文化背景 扭曲 编码 解码 反馈 说对方想听的 听对方想说的 弄清楚听者想听什么 认同赞美 询问需求以对方感兴趣的方式表达 幽默热情 亲和友善在适当的机会和场所中 依据需求 变化场所 积极探询说者想说什么 设身处地 不要打断 用对方乐意的方式倾听积极回应 鼓励表达 控制情绪适时回应与反馈确认理解 听完澄清 亲和力的建立 微笑 欲取之 必先予之赞美 面子给你 里子给我推销 有好处能使鬼推磨 同理心 同理心 站在当事人的角度和位置上 客观地理解当事人的内心感受及内心世界 且把这种理解传达给当事人的一种沟通交流方式 同理心两个区别换位思考 仅做辨识 但没有明确反馈 同情心 不仅辨识 反馈 且同意对方的观点 高效激励 1 激励关键 即时性 2 激励策略 创造感动 制造危机 3 迫使进化 没有紧迫感 就没有行动 思考 焦点放在优秀员工还是末位员工身上 当好教练 为什么员工总有很多 道理 让你觉得他事情没做好是有原因的 为什么开车司机非常专一与用心 而乘客可以任意地欣赏沿途的风景 关键问题 责任是否锁定 责任会不会跳来跳去 别让猴子跳回你的背上 责任陷阱1 请示或讨教 下属 帮助或解决 上级 管理者竟然成了 首席拖延官 上级总是没有时间 下属却没有工作 心中感叹 蜀中无大将 执行工具 3L 猴子管理法 布置Layout 猴子只有一个主人 宁愿杀死也不要饿死把猴子给下属并让之妥善处理 不能出现无人照看的或二个主人以上的猴子 锁定Lock 引导Lead 引导与启发下属懂得掌握照顾猴子的方法不要直接告诉属下养猴子的方法 否则 养猴子的责任会转移到上级的身上 猴子始终在下属肩上 别替属下养猴子无论属于什么问题 下属才是解决问题的执行者 即下一步应该做的人是下属而不是管理者 别让责任进入组织 否则个人责任自然下降 责任陷阱2强调我们 接受或报告 下属 安排或追责 上级 苦恼 为什么我们的员工没有责任心 头痛 为什么一出现问题就相互推脱 迷惑 为什么给员工培训却效果不佳 执行工具 消灭借口4R法 慧眼识鹰 如何用对人做对事 外企 掠夺 人才的7种方式 吸引留学人员 收割人才兼并购买企业 连锅端才雇佣猎头搜索 专猎英才国外设立机构 就地取才修改移民法规 开门迎才高层出国访问 顺手牵才合作办学设奖 养育人才 人才复制四步曲 员工导师制 1 新员工的导师不能是其所在部门的直接或间接上司 所沟通的内容不进行备案 视情况与其上司沟通 岗位流动制 2 自家愿去 下家愿接 上家要放 解决职业倦怠与人才断层的问题 自由自愿的工作氛围 随时发现真正人才 替死鬼 制 3 若想升迁须自动培养好接班人 否则就没有升迁的机会 培训快餐制 4 成立内部商学院 构建人才培训体系 为员工创造成长的环境 搭乘企业成长的快车 美国盖普洛公司 重在他的才干重在界定正确结果重在发挥优势通过帮助他找到合适的位置 根据他的经验 智力和决心通过规定正确操作步骤通过帮助识别和克服弱点通过帮助他学习而获得提升 选拔人提要求鼓励他培养他 优秀经理人 一般经理人 世界著名的 盖洛普 公司调查了全球400余家跨国企业 超过80000名职业经理人 告诉你世界顶级管理者与众不同的做法 用师者王用友者霸用徒者亡 曾子 这里住着一个人 他用他一生的力量 只做一件事 就是聘请能力比他强的人来打理和发展他的事业 美国卡内基钢铁公司创始人安德鲁 卡内基的碑文 建立系统 修路 原则 3R修路原则 人没错路错了 员工没错管理错了 出现问题不要只抱怨司机问题 发现问题立即修路 设置企业红绿灯和斑马线 企业同样需要交通警察 考核让人人成为优秀司机 真正的执行70 需要制度与流程来实现 剩下的30 靠人性化来实现 制度化 查核化 奖惩化 制度化 1 每天花30分钟检查部属工作 每周召开检查例会 成立检查小组和设计查检表 布置工作安排检查人 设置 红绿灯 协助检查 重新检查发现的问题 对检查的结果进行公布和考核 查核化 2 奖惩化 3 制度必须明确奖罚标准 是精确的量词而不是形容词 时间 即时奖罚 决不过夜 安排 采取现金罚款制 不从工资里扣 效果 罚要胆战心惊 奖要感动泪流 对出现的问题及时检讨制度与程序 制度并不是要一次完善 而是日积月累的问题总结 将管理问题变成制度流程书 将操作问题变成作业标准书 将技术问题变成作业指导书 塑造灵魂 建立团队文化 化愚昧为智慧化腐朽为神奇化平庸为高贵化干戈为玉帛 猴子与香蕉 的实验 实验 把5只猴子关在一个笼子里 笼子上方挂着香蕉 并安装自动喷水装置 若侦测到猴子要去拿香蕉 马上就会有水喷向笼子 启示 不管好的或坏的制度与行为都可以通过固化 沉淀 下来 第5级经理人的推动 第1级经理人 第5级经理人 第4级经理人 第3级经理人 第2级经理人 能力突出的个人用自己的智慧 知识 技能和良好的工作作风作出巨大贡献 乐于奉献的团队成员以实现集体目标贡献个人才智 与团队顾员通力合作 富有实力的经理人组织人力和资源 高效地朝既定目标前进 坚强有力的领导者全身心投入 执着追求清晰可见 催人奋进的愿景 向更高业绩标准努力 第5级经理人将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结合 建立持续的卓越业绩 案例 亮剑文化 纵然是敌众我寡 纵然是深陷重围 敢于亮剑 敢于战斗到最后一个人 这由组建这支军队时的首任军事首长或最高长官的性格和气质决定的 他给这支部队注入了灵魂 从海尔砸冰箱看文化的根植 海尔张瑞敏为什么要砸冰箱 砸冰箱是要告诉海尔人提倡什么 反对什么 坚守伟大的原则需要流血流汗 忍辱负重