项目管理与工程实践.ppt

项目管理与工程实践,四川西南工程项目管理咨询有限责任公司 杨蜀梅,一、课程安排,项目管理理念及服务宗旨 略 项目管理主要工作内容 分阶段概述 在项目管理实施中的体会 1、项目经理的工作内容 2、设计管理 3、监理管理,4、施工管理 5、造价管理 6、合同管理 7、沟通管理 8、项目的收尾管理 9、建管的工作方式 管理技巧 1、文件的处理和签字 2、造价方面 3、重大设计修改的处理 4、有效的组织项目的建设 5、安全方面 6、工作的总结和积累,二、课程内容,项目管理理念及服务宗旨 管理理念：为业主服务，按合同目标按时、质优的交出合格的项目。即：开动脑筋全力推动施工进程，安全、优质的完成建设任务，完成项目的建管使命。 服务宗旨：在项目管理过程中，学会保护自己，必须留下管理痕迹，即光说没用，应采用书面报告或管理通知单实现管理目的。,管理应遵循的依据： 建设工程项目管理规范GB/T50326-2006 签订的建管合同 凡是合同约定的工作内容都应该留下管理痕迹。 例：,服务对象： 业主 管理对象： 设计、地勘、监理、造价咨询单位、招标代理机构、甲供材料商、施工方等 各方关系： 例：财主的管理,必须强调现场的管理层次！ 无论文件的传递或指令的下达，从上至下或从下至上，均应遵守以下的管理程序，使项目处于有序状态，避免人为的干扰。,建管,业主,监理,施工,项目管理主要工作内容, 范围管理的确定和控制,1、范围管理应以完成目标为目的，包括必需的专业工作和管理工作。 2、在项目实施前应明确界定项目管理的范围。 3、在项目实施过程中，应对范围进行控制，应对范围的变更进行审批。,在项目管理实施中的体会 在进驻一个新项目时，以下工作应提前完成： 公司对项目经理的书面授权书，此授权书应及时上报业主，并在项目部存档。 完成相应的管理规划大纲、管理实施规划的编制。 大纲一般由公司编制，实施规划由项目经理组织编制,注意对管理规划大纲和管理实施规划的审批！采用会签表的形式完成。 大纲由公司技术负责人签发。 实施规划由编制人签字后，项目经理需审批签字，并上报技术负责人签发。 此两种文件均应上报业主审查同意并签字盖章。,1、项目经理的工作内容 作为一个项目经理是公司对自己的信任，同 时也是公司在项目上的代言人，言行举止均 代表公司的形象，而不是个人的意见或想 法，故对内要向公司负责，对外要与业主密 切联系，维护业主的正当利益。,1.1 系统工程： 作为一个项目经理在接手一个新的项目管理时，首先应对项目要有全面的了解，尽快熟悉项目特征，包括：项目周期、设计进展情况以及建、结、设备各专业包含的大致内容、工程当前的具体情况、管理层的构成、业主要求及其投资计划，全面树立项目管理一个系统工程的概念。对项目的管理要建立宏观的管理思想，从大局出发，抓主要问题。,1.2 内部管理： 建立建管内部的管理架构，做到分工明确、 责任清晰落实到人，并应对项目人员进行考 核，建立内部的管理制度。同时，要让同志 们有服务业主的意识。,项目经理在管理过程中，应切实起到一个管理者、领导者的作用，注意项目的团队建设、培养团队的凝聚力， 教会下属如何做好管理工作。 建立协同工作的管理机制和工作模式，建立畅通的信息沟通渠道和共享的信息平台，保障信息准确、及时和有效传递。 例：文件的传阅要求,项目经理在对合同及项目全面了解的前提下，完成组织架构的搭建后，应在项目部内进行内部交底工作。 交底工作可以由公司派人参加，对项目的特征、具体要求、目标的设定、工作制度等多方面向管理人员交底。,项目经理,执行经理,A楼项目主管工程师,B楼项目主管工程师,安装专业主管工程师,造价专业主管工程师,管理工程师,电气：,管理员,给排水：,管理员,园林：,文 秘,项目部组织架构及岗位职责,1.2.1 项目负责人岗位职责 从公司的层面保障对项目管理部提供全方位的支持和协助，代表公司对项目管理部的工作进行监督，对项目管理工作的开展和进程进行检查，避免管理过程中大的偏差的发生，对出现的较大管理偏差指导提出纠偏措施；根据现场工作进展情况及业主要求，随时增派人员和添加设备，并代表公司对业主负责。,1.2.2、项目经理岗位职责 负责与公司、招标人和使用人及相关各方的沟通与协调； 负责项目管理部各项工作的安排与检查落实； 负责对外发文和对外合同的审批； 负责审计工程费用签证、工期签证、技术核定、设计变更洽商的审批； 负责项目总进度规划的编制； 负责工程采购方面工作的计划、组织、落实；,负责组织商务谈判和价格的落实； 负责项目部内部管理费用开支的审批； 代表公司履行业主和公司签订的建管合同的具体工作； 负责对招标文件、评标报告、合同文件的审批； 负责组织暂估价材料、设备的询价及合同价格调整的审批； 负责组织解决有关合同及商务方面的争议 负责组织编制项目管理规划、工作计划及月报； 接受公司领导和负责人的工作指导、检查和监督；,参与项目管理中重大问题的处理、决策； 与公司技术部接口负责组织进行项目前期报建工作、竣工验收和工程移交工作； 审核签署承包单位的申请、支付证书和竣工结算； 负责本项目的团队建设工作，确定项目机构人员分工及岗位职责； 检查和监督项目内人员的工作，根据工程项目的进展情况可进行人员调配，对不称职的人员应调换其工作； 负责整个项目的质量、进度、造价、信息的综合管理 负责项目管理资料的最终归档和管理工作； 完成公司下达其它工作。,1.2.3 项目执行经理岗位职责 代表项目经理履行项目经理岗位职责，按项目经理的授权，行使项目经理的部分职责和权力； 接受项目经理对项目管理工作的监督和检查； 针对项目管理过程中的重大问题向项目经理进行汇报；完成公司下达其它工作。,1.2.4 项目主管工程师岗位职责 负责管辖范围内的结构、建筑专业、安装专业、造价专业的设计管理和专业各种技术问题统一协调管理； 负责管辖范围内各阶段各专业进度的统一协调管理； 具有较强的全局观；能主动、及时地协调、跟踪与管理边缘盲点； 定期检查现场情况，做好预控工作，在现场出现各种质量、技术、安全等问题之前就能及时发现隐患并予以消除，在问题出现后能做出恰当的反应与行动，并全程跟踪、协调与落实，对重大问题及时向项目经理报告；,负责本项目管理资料的收集、处理，及时汇总交与文秘统一管理，参与建管月报的编写； 负责下属管理工程师共性问题的统一管理； 承担主管工程师本专业管理工程师岗位职责，对本专业相应监理单位的各项监理工作进行全面监督； 完成公司下达其它工作。,1.2.5 造价专业主管工程师岗位职责 负责编制项目投资总控制计划； 主持对清单控制价的审核； 主持设计变更费用增减、经济签证及索赔的审核或审批，并负责建立相关的工程费用台帐； 主持需认价的材料、设备报价、询价、认价工作； 负责与造价咨询单位的协调和沟通工作，对争议事项组织相关单位到造价站的咨询工作； 负责进度款支付的审核工作，并负责建立支付台帐； 组织工程结算的审核工作； 负责对合同内容的审核、管理，建立合同台帐； 完成项目管理部安排的其它各项工作。,1.2.6 专业管理工程师岗位职责（通则） 参与初步设计的评审、施工图纸的会审，提出本专业的审查意见； 负责本专业工程招标文件、合同文件的审核； 负责本专业工程的施工质量、进度管理； 负责本专业相关变更洽商的审核； 负责本专业相关施工单位的安全、文明施工管理； 负责本专业工程工程量的审核； 负责本专业工程分阶段验收的组织及与质监站的协调；,配合造价专业主管工程师进行本专业工程的投资控制和合同管理； 负责与监理单位专业人员的协调和沟通工作，对本专业相应监理单位的各项监理工作进行全面监督； 负责完成本专业工程竣工资料的过程管理和验收后的收集归档； 负责本专业工程同使用单位的移交工作； 完成项目管理部安排的其它各项工作。,1.2.7、管理员岗位职责 在专业管理工程师的指导下开展现场工作，配合专业管理工程师完成各项管理工作，对发现的问题及时向专业管理工程师报告； 复核或从施工现场直接获取工程计量的有关数据并签署原始依据； 参与对施工现场的进度、质量、安全进行跟踪检查； 完成项目管理部安排的其它各项工作。,1.2.8、文秘(内业)收发、归档和保管工作； 负责项目部办公用品的购买、保管、分发； 负责项目部的内部财务管理； 负责组织做好办公室的安全、卫生工作； 负责文件编排、打印及有关报建、验收的资料准备工作及各阶段竣工资料和最终竣工资料的汇总审核； 负责考勤、统计工作； 负责项目部内部工作会议的会议纪要； 负责项目部公章管理，经项目部经理授权后方可行文盖章； 完成项目管理部安排的其它各项工作。,1.3 项目内的外部管理 1.3.1 管理职责界定： 由于建管工作与其他管理单位有工作内容相互交叉的情况，故需理清管理关系，提前界定各管理层的职责范围和工作流程，编写项目管理职责界定，经业主批准后，下达至各参与管理的管理单位。,1.3.2 工作制度： 建管角色的确定，应在各合同中提前约定，以便建管工作的开展。 项目开工之际，首先应由业主书面告知各参建单位整个项目的管理架构，明确建管的管理范围、权限，工作流程。,建管单位进场后，就建管工作的具体开展、规范各方行为，形成行之有效的项目管理运行体制，应立即完成建管现场工作制度的编写。经业主批准后，下达至各参建单位。,建管工作制度应包含（但不局限于）： 管理公司现场控制程序，对进度、质量、安全文明管理制度。 造价管理制度及对变更的管理要求 对监理的管理要求 对设计的管理要求,对项目内文件编码的要求 工作往来联系的规定 会议的要求 其他需要约定的内容,1.3.3 考核机制： 建立对招标代理、清单编制、造价咨询及监理的考核机制，全面推动项目管理工作同时树立建管单位的管理权威，以确保业主各个建设目标的实现。 对上述各单位的考核须得到业主的支持，同时应提前在合同中约定。,1.4 目标管理： 制定各种工作目标体系，大致包括以下内容： 1、工作计划（拟开展的项目管理工作）。 2、总的进度计划，含里程碑时间节点。 3、项目承包范围确定。 4、招标框架。,5、招标计划（在业主批准招标框架后结合总 进度要求编制）。 6、资金使用计划，了解业主总资金情况。 7、质量目标计划（如有无“优质结构奖”、“ 天府杯”等计划，需提前安排）。 8、安全文明施工计划（是否有创市、省标化工地目标）。 9、甲供材料清单及供应计划。,在建立一系列基础工作后，在实施过程中项目经理还应随时检查各目标完成情况，做到动态管理。,1.4.1 工作计划,由于项目的特殊性，涉及管理内容过多，可以分阶段提供工作计划，让业主切实体会到建管工作的前瞻性、计划性和预控性。,1.4.2 项目承包范围确定： 与业主就项目的工程承包范围进行研究，提前搭建项目的承包框架，划分各施工方承担的施工内容，同时，应明确那些设备和材料归入甲供范围。 注意面和点的衔接。,1.4.3 招标框架： 在业主确定了工程承包范围后，应及时与招标代理、清单编制、造价咨询等单位协调，做好项目的招标框架，旨在明确项目各招标内容的工作界面划分、主要工作内容、招标范围、招标完成时间、招标模式、计价方式、投标单位的资质要求等多方面，尽量减少在实施过程中发现的漏项、界面不清、清单描述不准等问题。,2、设计管理,2.1 设计的系统管理 由于大型建设项目民用设计院往往不能完成全部的设计工作，还需一些专业的设计单位配合或须进行工艺设计方可满足使用要求，故应提前对设计进行系统梳理，确保施工过程中不缺图纸，确保建设的正常推进。,2.2 设计出图管理 体会：主要为设计图纸的出图进度和审查两方面，而审查包括图审机构和项目内部审查两个方面，对于图审机构的审查必须提请注意：不得遗忘，并确保及时拿到审查意见书。,图纸是建设的基本，同时也是制定各种计划、施工组织、施工方案的依据之一，设计图纸若不能按时提交将直接影响工程的建设，管理工程师应将出图进程纳入日常的管理中，及时跟进出图状况，确保工程施工需要。,同时，还应对各个阶段如方案、初设、施工图反映的内容，如建筑平面的布置、结构体系的选用、设备系统的设置、材料的选用等提出审查意见，最终交业主审定后，再与设计协商出图。 形成逐步深化的过程，尽量减少施工过程的改图或建设完成后因前期考虑不周而造成的遗憾。,2.3 图纸会审的管理。 图纸会审是对设计意图的交底和设计中未明确的地方或错、缺、碰、漏等问题的解决。 体会：一定要做好图纸会审的把关工作，杜绝施工单位借此机会埋下伏笔进行设计变更和修改以达到造价变更的目的，切忌将图纸会审流于形式，,将审查把关的工作寄托于监理和设计方是不行的，建管应逐条进行审核，涉及会造成经济签证的内容更应慎重，若无造价咨询单位时，应由建管自己的造价工程师做出初步估算，报业主批准后，变更方可成立。,若项目配有造价咨询单位，应要求其参与图纸会审工作，在会议纪要上签字。对在会审中提出的设计变更，应提供详尽的咨询报告，就设计变更可能引起的费用增减提出意见，以业主最后决策。 例：正、反实例,2.4 技术核定单的管理。 在施工过程中，难免会遇到这样那样的技术变更问题，如何有效的进行技术变更的管理是项目管理应关注的重点。 体会：技术核定的管理应等同于图纸会审，也是施工单位可借此进行造价变更的时机，不能简单的签署意见，应结合现场实际综合考虑，并注意签署流程：施工监理建管设计；,切忌图省事，直接交施工方找设计签字了事，一 定在设计前先行把关，不合适的坚决不予签署， 同时，对变更发生的事由应清楚注明，另外， 要求管理工程师在签署技术核定单时，须写明该 变更是事前还是事后发生，以便办理经济签证时 事由清晰，避免扯皮。,2.5 注意多专业的现场配合协调问题 体会：特别是管道综合，包括： 总平管道综合，注意与煤气、光纤、变配电等非设计院设计的专业的配合 一层管道综合 地下室管道综合 标准层管道综合 设备系统转化层管道综合,由于管道综合图，一般设计单位的图纸均不表示，但在大型复杂的项目必须提前完成管道综合布置图，方可避免日后的返工。 一般可以交监理单位督促施工单位完成管道综合后，组织设计、业主、建管、监理、各施工单位进行评审后，再交设计签字，并及时做好备案手续。 在施工过程中还应注意工序间的先后施工协调问题，避免重复的拆除和返工。,2.6 与设计的联系 体会：由于在施工过程中难免会发生设计变更、或设计本身不够详细、深入，细节有遗漏，无法指导现场施工的问题，而设计意图的及时反馈直接影响施工进度，故管理工程师应随时跟进设计人员解决问题，不能将资料交与设计人员后置之不理。,对于大型项目，经业主同意后，应要求设计单位派出设计代表进驻现场，以便快捷的解决设计问题，有效的推动建设进度。 但应注意在设计合同签订时，提前约定设计单位需派驻设计代表常驻现场指导施工。,2.7 设计的前后衔接 体会：前面已述项目的设计由多个专业的设计单位共同完成，各个深化设计内容，如钢结构、弱电、二装、幕墙等在专业设计单位完成深化设计后，一定要记住请原建筑设计单位完成对深化图纸的审查工作，建议采用专门的表格进行记录和签字确认，同时时应加盖原设计单位公章，以备查。,另外，管理工程师在图纸中发现异常时，一定记住必须对异常的情况与设计单位核定和确认，切忌偏听偏信，尽量避免因工作的疏忽带来经济损失。 实例：钢结构问题,2.8 设计图纸管理 由于有些项目使用功能的调整，导致设计变更较 多使图纸升版有时多达十几版，故做好图纸的管理 十分重要 体会： 要求设计单位每次升版时，必须附带图纸目录，说明升版所涉及的图号，方可避免图纸混乱而误导施工。 项目内业人员应及时做好图纸的登记、分发工作。,及时检查图纸的审图工作是否完成，审查意见书是否已存档，特别是补图和深化设计的图纸。 项目内业人员应及时做好图纸的登记、分发工作。 涉及多工种配合时，按合同约定的图纸无法满足施工需要时，必须及时加晒，不能因此影响施工。,3、监理管理,如何用好监理的力量管好项目，一直是困扰项目管理的问题，也是项目管理的关键。好的监理机构是建管的有力助手，不好协作的监理单位反而影响建管工作的开展。,3.1 划分好监理和建管的工作界面。 体会：由于监理和建管的管理有重叠部分，首先我们的管理工程师自己要清楚那些是我们做的工作，那些是监理应做的；概括的讲现场的质量、进度、安全、现场核量都是监理的工作。,而建管应敦促、检查监理对这些工作的完 成情况。 但，对于进度的控制、投资的管理， 往往监理的力度是不够的，作为建管应重 点关注这两方面，切实为项目的推进扫清 障碍，为业主所花的每一分钱都有说法。,3.2 对监理单位的管理 体会：对监理的工作质量应随时检查，具体： 1）对现场发现的质量问题应通过监理敦促施工单位整改，不能越过监理直接面对施工单位，要树立监理在现场的威信，同时也利于建管工作的开展；,2）安排监理完成的工作，如管理通知单中要求的事项，作为建管一定要记住去检查，否则，会养成安排的工作没人跟踪可以不完成的坏习惯，对在现场发现的或施工单位提出的有关质量、进度、安全、现场核量等诸如此类的问题，均应督促监理用书面的方式向建管进行汇报，并要求其在报告中提出处理方案，要让其有责任感和承受一定的工作压力；,3）积极主动地发挥监理的能动性，最大限度地支持监理的工作，不干涉监理的份内工作，帮助其共同管好工程； 4）建立对监理的考核机制，做到奖惩分明并体现在监理费中（此点须与招标代理机构协同，在监理合同中提前约定）。对屡次出现工作失误以及责任心不强的监理机构应给于一定的处罚，以起到警示作用同时也可以有效的推动后步工作；,监理单位绩效考核汇总表 被考核人：四川*有限公司 考核时间：2009年7月、8月、9月（第十次支付） 实得考核分数： 考核组成员签字： 附表：09年7月监理单位绩效考核表汇总表 09年8月监理单位绩效考核汇总表 09年9月监理单位绩效考核汇总表,5）应对监理到场人员情况进行考核和登记。 每月的监理人员考核表，由管理工程师每天进行登记，并需要现场的监理人员签字确认，避免日后的扯皮。,3.3 有效的沟通 1）积极与项目总监就现场的问题及时沟通，争取意见一致后，共同处理问题。 2）学会与监理高层保持联系，随时关注监理机构在现场配备人员的情况，当出现人员投入不够或个人素质太差时应及时与其上层沟通，采取措施进行纠正。 监理的作用甚为关键，项目经理一定要在各自的工作中摸索如何处理好、利用好监理单位。,4、施工管理,项目的实体工作都是由施工单位做出来的，好的施工单位可以事半工倍，而差的施工单位却是工倍事半，因此管好施工单位也就是项管工作完成了一半。 对施工单位的管理原则上应通过监理机构进行，在现场发现的诸多质量和协调等繁琐问题都应交予监理处理，促使监理始终站在现场的第一线，而建管应站在更高的层次发现问题，学会透过表面现象分析深层次的问题。,4.1 施工进度控制 体会：作为建管，按时保质完成业主的建设任务是我们责无旁贷的责任，当现场实际进度落后于计划时，应及时警觉地分析其主要原因是材料供应问题还是资金问题或人力组织问题或机具问题或签证问题，并就具体问题逐项帮助其解决落实。,4.1.1 进度管理的通常措施 体会：为了动态控制工程实施过程中的进度情况，在固定的周期（如每月初）对进度进行总结，下达形象进度总结之管理通知单，对下步工作进行指导，以便对进度偏差及时调整，同时，对进度的监控也做到了有据可查。,4.1.2 帮助施工单位解决实际问题 体会：当工程出现异常情况时，建管分析原因后，应对症采取积极有效的手段帮助施工单位解决问题。如技术核定滞后、经济签证缓慢、进度支付跟不上时，均应逐一落实帮助其解决。,4.1.3 施工进度持续滞后时 体会：现场已采取了一系列措施，但整体改观不大时，应采取更为有力和强制的措施以推动工程的前进，除可以按合同进行经济处罚外， （但处罚绝不是管理的目的，按时保质的完成建设任务才是根本，过多的处罚有时也会物极必反，会影响合作双方的关系，更不利工作的开展）,还应该：一是及时专题向业主书面报告，以寻求帮助和留下管理的文字依据；二是及时与施工单位的上级领导沟通，让其上层了解施工现场的具体情况， 敦促公司层面积极采取措施解决，必要时应采用向其总部书面去函的方式，以促进公司总部了解现场的实际情况，帮助项目部完成建设任务，或要求其法人代表进驻现场直到现场情况确有改观为止。,4.2 质量控制 质量控制主要控制过程的输入、过程中的控制 点以及输出，包括各个过程之间接口的质量。 质量管理应体现：评审、验证、确认、监视、 检测、接收准则。,4.2.1 尽快熟悉图纸 体会：作为管理工程师进场以后应及时熟悉各专业的图纸，对项目的重要特征加以提炼，做到对工程全面有数，管理起来才可能有的放矢，提前发现问题。 但如何考核管理工程师熟悉图纸的程度是项目经理应关注的问题。,需要说明的是，这项工作与设计出图的审查图纸所做的工作是有区别的： 审查图纸需要发现问题，找出不足从而进行完善； 读图的重点在于对图纸中反映的项目特征的熟悉和提取。,4.2.2 样板先行 体会：为尽可能减少施工过程中不必要的返工，在各工序提倡样板先行和材料封样制度。 凡需要在项目中使用的材料(重点为装饰材料)均需按招标文件及技术要求，提前完成产品的送样、确认、封样工作。即先由施工单位按技术要求送样，由设计师、业主对产品进行确认，建管、监理参加。最后对选定的样品进行封样工作。,正式材料进场时，监理单位必须按封样产品进行逐一核对，包括产地、型号、规格、颜色等，准确无误后进行报验。 同时还应注意材料的使用部位的准确性。,样板施工完成后应经过一个由业主、建管、设计、监理、施工、必要时应邀请造价单位参加的评审工作，对施工用的材料、工序间的配合、施工工艺进行考评，不合格或不合理的在调整后需再次评审，评审完成后方大面积推广，并以此作为后续工程的标准，使参建各方做到心中有数，同时有效地减少了返工和浪费。,4.2.3 质量出现偏差时 体会：作为管理工程师应做到对质量缺陷的真实情况进行全面的摸底，并先听监理的汇报，找出问题的关键，并作出正确的判断后，让监理与我们一起就提高质量的各项措施展开讨论，并让其落实到施工中。,4.2.3.1 出现质量缺陷时，施工单位不得擅自隐蔽，必须由监理查看后方可处理。 4.2.3.2 质量事故发生时，若现场不能判定时，应经过鉴定后，方可开展下步工作。 4.2.3.3若对进场材料有质疑时，可以见证取样后委托另外的具有检测资质的单位另行复检。 4.2.3.4 建管单位发现质量问题时，应采用书面形式，要求监理单位督促施工方限期整改。,4.2.4 质量的检测 体会：对于国家要求的必检项目、见证取样的要求、市质检站的抽检，作为建管应列出清单，并及时提醒监理和施工不得遗忘。 专项检测的内容： 1、地基基础工程检测 1）地基及复合地基承载力静载检测 2）桩的承载力检测,1）桩身完整性检测 2）锚杆锁定力检测 2、主体结构工程现场检测 1）砼、砂浆、砌体强度现场检测 2）钢筋保护层厚度检测 3）砼预制构件结构性能检测 4）后置埋件的力学性能检测,3、建筑幕墙工程检测 1）建筑幕墙的气密性、水密性、风压变形性能、层间变位性能检测 2） 硅酮结构胶相容性检测,4、钢结构工程检测 1）钢结构焊接质量无损检测 2）钢结构防腐及防火涂装检测 3）钢结构节点、机械连接用紧固标准件及高强度螺栓力学性能检测 4）钢网架结构的变形检测,见证取样检测的内容 1、水泥物理力学性能检验 2、钢筋（含焊接与机械连接）力学性能检验 3、砂、石常规检验 4、砼、砂浆强度检验 5、简易土工试验 6、砼掺加剂检验 7、预应力钢绞线、锚夹具检验 8、沥青、沥青混合料检验,4.2.5 加强现场施工记录 体会：对于施工需持续进行，并会产生台班、用工等签证费用的工序，应加强对其的监控，做到每天记录，施工、监理、建管及业主签字确认，相应的书面确认资料必须各方存档以备查。,4.2.6 检测工具的校准 体会：检测是现场检查施工质量的常用手段，而所用检测工具的准确性，将直接影响最后的结果，故，应按要求提醒监理单位定期检查施工、监理所用的工具，也包括建管自用工具的校准。,4.2.7 注意质监验收工作 体会：在施工过程中，应按质监监督的要求，在各个阶段，提醒施工、监理提前完成质监验收工作，不得遗漏。,4.3 安全和文明施工问题 体会：应督促监理、施工单位建立健全安全生产责任制，完善安全机构、组织制度，做好安全事故救助预案并进行演练。 当发现各项隐患时，必须及时提醒监理和相关单位，并限期整改，直至隐患已排除。,4.3.1 成立安全文明检查小组 体会：由业主、建管、监理、各施工单位项目经理组成，每周固定时间对场内情况进行检查，并形成书面的安全周报，周报中对发现问题必须限期整改，若逾期仍未整改的应按规定进行处罚，同时，周报中应有相应的照片存档。,4.3.2 安全隐患的处置 体会：发现大的安全隐患时，绝不能手，必须及时处理，作为项目部处理有难度时，应及时通知安检站到场，利用安检站的力度彻底解除隐患。,4.3.3 注意文明施工问题 体会：在项目实施过程中，应随时注意文明施工管理，进行现场文化建设，规范场容，保持作业环境整洁卫生，创造有序生产的条件，减少对作业人员、居民和环境的不利影响。,5、造价管理,造价工作一直是项目管理的重点和难点，由于有些项目的特殊性决定了使用方要求的多变性，反复改动及交叉配合等多因素，造成经济签证较多，且工期拖延，给造价工作带来很大的难度，加之，业主要求的签证流程也在变化，使得签证推进较为吃力。,5.1 成本控制 体会： 对项目的成本构成，必须做全面分析，做到各分部工程的预算控制，与总投资吻合，不得超批准的投资额。 提前约定建设标准，并在招标过程中体现。 在建设过程中，注意对新增工程及签证的控制，并进行动态管理，定期调整投资计划。,5.2 变更管理 5.2.1 原始依据 体会：由于修改、设计变动及交叉配合等原因，在进行经济签证时，原始依据显得尤为重要，应要求建管、监理、施工、造价咨询单位各方在原始依据签字确认，并附相关的图片资料，且必须要求建管、监理、施工各方同时保留该原始依据，以避免施工方单方在依据上做手脚。,5.2.2 时效性 体会：时效性体现在签证的快速处理和施工方上报的时间要求两方面。前者直接影响施工的进程，后者会因时间的推移导致事由无法考证，故均应加以重视。,5.2.3 变更理由 体会：由于政府投资的项目均要通过政府审计这关，故经济签证的变更理由必须在送报时加以注明，管理工程师切忌不能认为是单纯的造价工作，而对变更理由不交待清楚，事实上管理工程师远比造价工程师更清楚事情的由来。 任何一份经济签证要经的起时间的考验也要经的起任何人的推敲。,5.2.4 及时沟通 体会：由于签证量过大，专职的造价工程师难免会出现一时处理不过来的情况，作为管理工程师需随时跟踪自己负责管理的内容，是否已处理完毕，要求造价工程师作出配合，不能将工作脱节，并将情况及时与施工方沟通，不能因签证滞后而影响工期。,5.2.5 建立台帐制度 体会：对每个单位的签证状况必须建立台帐制度，台帐中应反映单位、申请的内容、提出的金额、咨询单位审计的金额、发生签证的缘由、引起签证的责任单位及时间等。以便系统的了解签证情况。,5.3 做好造价管理工作 体会：建管单位的造价管理工作应从宏观的角度出发，掌握造价原则，对造价构成进行全面的分析，对造价咨询单位的工作计划、状况全面掌控，并将其纳入正常的管理中来。同时，应预测支付风险，动态的管理造价工作，定期出具投资分析，努力做到按批准的投资完成建设任务。,6、合同管理,建设各主体方均由合同相互约束和联系在一起的，故对合同的管理是否到位非常重要。 应建立合同管理制度 ，设专人负责管理。,6.1 合同评审制度 体会：在合同签订前，应履行合同评审制度。主要对招标文件、合同条件进行审查，包括：合同条款设定的合理性、技术要求的明确、项目范围的界定、风险评估等多方面。 评审应留下书面资料。,6.2 合同台帐制度 体会：各项目均有大大小小的若干合同，应对每个合同的主要内容进行摘录，建立合同台账，便于了解各合同的责权利及明确相互之间的关系，特别是合同中约定几个相关单位之间有费用关系的，均应注明。,6.3 甲供材料的管理 体会：应根据合同约定和总进度计划，提前编制甲供材料供应计划，按时下达甲供材料定货单，并注意留足生产和运输时间。 同时，应根据实际进度随时调整计划，做到既不拖延施工进度也不提前进场，避免不必要的仓管和二次搬运费用。,6.4 材料单价的确定 体会：合同中约定可调材料价差时，建议在招标及合同签署阶段，提前明确其基准价和调价办法，避免事后纠纷。 另外，新增加材料单价核定的合理性也应高度重视。特别应注意对新增加材料单价的最终确定权。 例：石材单价问题,6.5 及时沟通 体会：对在合同实施过程中，项目部发现的问题，应及时总结并反馈至相关部门，力争在后来的合同中避免出现相同的错误。 建议就合同执行过程中，发现的问题建立台账！,6.6 合同的变更管理 体会：在项目实施过程中，难免会遇到合同的变更，此时，应注意变更的协商，完成变更处理程序，即需业主书面确认。 对变更引起的措施变化、单价确认、变更完成后的各方检查、确认等，均应形成完整的变更资料，以备查。,6.7 索赔的处理 体会：全面熟悉合同、图纸、招标文件、清单、技术要求等文件是正确处理索赔和防止索赔、反索赔的依据。 首先应为向施工单位的索赔在过程中留下依据，并防止施工单位索赔意向提出后，我方依据不足的现象。,收到施工单位的索赔意见后，针对事件的发生，积极应对，防止时效超过合同约定的处理时间，变为应许，造成被动局面。 就其提出的内容，查看相关约定，由监理对事实进行核实、造价咨询单位从造价控制的角度提出审查意见，最后管理层（监理、建管、造价、业主）会议取得一致后方，可与施工单位碰面。 任何不予成立的索赔也需书面回复并存档，避免施工方事后重提。,6.8 合同的闭合 体会：合同执行完成后，还应对照合同条款，逐一检查合同的约定是否已经履行完毕，并须留下书面依据。 同时，对有关联的合同，还要对照查看，建立台账，在支付时重点关注。 没有按合同约定完成的，应逐一说明，包括竣工时间、施工范围等。,7、沟通管理 7.1 项目组内部的沟通 体会：由于建设的过程是多工种协调配合的过程，有土建、机电、幕墙、装饰、园林等工程师共同 参与管理，信息的沟通将极为重要。 项目经理应对现场情况非常了解，对出现的问题、对每个员工的工作情况，及时沟通，以利工作的推进。,内部信息的交流应及时、畅通。 手段： 定时和不定时的内部工作会议 工作日记，项目经理应及时反馈 文件的传阅制度，无论业主的指令、建管通知、监理、施工方上报的文件，均需内部传阅，并签名。,7.2 公司各部门之间的协调管理,作为专业化的管理公司，一般都由多个部门协同工作，故必须要求之间的配合密切及时沟通、信息反馈快捷，避免各部门之间、各岗位之间的职责划分不够细致和清晰，而导致的管理混乱。 同时，各管理工程师对各自的工作界面认识混乱，也将造成多头管理或无人问津的局面。,重要文件移交不及时、重要信息沟通不全面，也会造成管理工作的脱节。 整个项目的工作缺乏统一性，各专业、各工种、各标段各自为阵的情况比较多，正由于缺乏整体的配合、协调，使不必要的工作量大大增加。 加强内部的沟通是必要的！,公司内部之间文件的传递和信息的交流应采用内部工作联系单的形式或书面形式。,7.2.1 与技术部的配合 体会：技术部是项目的技术支撑，项目部自己不能处理的技术问题均需得到技术部的支持，而往往现场的问题要求处理较急，故需从技术可靠性、回复的及时性、经济性等各方面得到技术部的支持。,7.2.2 与招标合约部的配合 体会：在项目的实施过程中，要求各招标工作必须提前完成，故招标框架及总进度计划均及时反馈至招标合约部，招标合约部应按项目部的要求及时完成各项招标计划。 同时，招标部在收到项目部有关合同执行过程中的意见时，应快速反映到后面的招标工作中去。,7.2.3 与造价部的配合 体会：在清单编制过程中，应及时与其沟通，明确工作界面划分、招标范围、工作内容、招标模式、计价方式、技术要求及对投标单位的资质要求等多方面内容后方可编制出合格的清单。 清单初稿完成后，项目部还应对其审查，重点在是否有漏项，项目特征描述是否清楚，清单项目材料、设备型号描述是否准确等方面。,同时，特别提醒： 由于技术要求为业主对拟招标项目的技术表达，通常是招标文件的一部分，并不随图纸发放，导致清单编制单位在清单编制忽略其的情况时有发生。 一定要注意清单和技术要求的吻合，建管应对此部分内容进行审查。,7.3 与业主的协调 做好建管工作必须要得到业主的支持，必须树立为业主服务的意识。首先应了解业主对项目的要求，然后将业主对项目的管理要求、相关制度（如支付、签审制度等）体现在建管的各个工作制度中。 同时，要真正做好建管工作，就应对每一件事情的处理提前为业主做好调查、摸底等基础工作，从正反、利弊进行分析，让业主做选择题，而不能简单推给业主让其决定。,日常的文件往来签署，包括工作联系单、技术核定单等，凡涉及将来可能发生新增费用时，一定需要业主的现场代表签字确认，以备查。 例：马道签证,8、项目的收尾管理,项目的收尾阶段是管理全过程的最后阶段，包括竣工收尾、验收、结算、项目移交、以及回访保修等。 项目收尾阶段应制定工作计划，提出各项管理要求。 工作计划还应由参建各方签字确认，并有相应的处罚措施,针对住宅项目，还应督促监理提前完成分户验收工作。 按“成建质监200911号” ，“成都市建设工程质量监督站，关于印发成都市住宅工程质量分户验收指南（第二期）”的通知精神，逐一检查实测、实量。,实测完成后的结果，建议贴墙，方便正式验收时复查。 对存在的质量问题必须限期整改。 提前要求物管介入，包括在设备调试阶段、分户验收阶段，可以有效节约交接时间，也为整改的最后完成节约时间，为实体交接创造有利条件。,若为财政投资或政府工程还需面临政府审计。与业主、造价咨询单位一同面对审计工作也是收尾阶段的重点 必须注意：在管理过程中，树立通过审计的意识，那些该给、那些不该给，首先自己要清楚、能有据可以说服人，再有就是留下书面依据。,9、建管的工作方式 就建管工作开展应采用业务联系单、专题报告、等多种形式提前取得业主的认同，在取得业主的认可后，应及时将业主的意图采用管理通知单下达至各参建单位。 管理通知单是建管向各单位（除业主外）下达指令的书面形式之一。一般管理通知单发至监理单位，其余由监理转发。 除管理通知单外，对重要事项须提醒相关单位时，也有采用建管备忘录的形式。,重要问题的处理可采取召开专题会议、外聘专家等方式进行处理，切实保护合同各方正当利益。 监理、施工有事需报告时，一般采用工作联系单，经各方签署意见后执行。 在管理过程中，对极其不配合或出现有质量事故、存在重大安全隐患、进度无法满足要求的单位应采取经济处罚的措施。但应注意至少由两家管理单位同时签署意见。, 管理技巧,在项目的实施过程中，难免会遇到一些突发事故，对于如何较为妥善处置这些问题，最为恰当的维护项目、建管、业主的利益也是建管人员应掌握的技巧。,1、文件的处理和签字 作为管理单位每天需要处理大量的文字资 料，如何较为妥贴的处理这些文件，不使业 主有建管方不作为的意见，同时又保护建管的 自身利益，使得在文件审批和上报时要特别注 意。,1.1 文件处理的及时性 体会：作为建管单位，上有业主，下有监理和施工单位，故无论是业主下达的指令或监理、施工单位上报的资料，都必须及时上传下达，不能是文件的终点站而应是中转处理站，若处理不好最后的责任也许将由建管单位承担。,1.2 文件的会签制度 体会：重要文件的处理、签审应采用会签制度。 如前已述的管理大纲、管理规划外，招标文件、合同文件、施工组织设计、重要的施工方案、工作联系单等均应由各方签审后发出。,1.3 签字权 体会：应规定管理工程师的签字权范围，一般情况下，各专业工程师签字并注明日期后，还必须由项目经理亲自审阅，同意盖章后发出。 对外的文件同时有项目部的人员签字和项目章为有效。所有发出的文件都必须由项目经理亲自审阅，方可行文盖章发出。,1.4 留下管理依据 现场的文件处理均需留下文字处理意见，口说无凭！ 包括在过程中对签证的处理、文件的审阅等。 在监理上报的报验单上，很多并没有建管的签字栏，一般情况下，可在其表单上签字、盖章即可。,1.5 文件的闭合 作为建管对文件的流向、处理均应留下痕迹。 收发文均应有书面记录。 如业主下达的工作联系单，应及时向监理下达。 管理通知单应有回复。,1.6 文件归档 无论是项目的立项、报建资料、招标资料，还是图纸或建管的管理通知单、向业主的各类报告，还是施工单位的报告、各方往来函件等，均需分卷存档。,2、造价方面 在管理过程中，肯定会遇到合同、清单约定不清的情况，将会引起各方争议和纠纷，如何快捷、有效的处理，以利工程的推进，是项目管理人员应具备的基本能力。,2.1 争议的解决方式 体会： 对部分较为棘手的事宜，最好组织各方开会，不要任何一方，单方面承担责任，一般采用会议形式解决。并且整理完成的会议纪要还有一个参与人员的事后签署确认过程。,遇见各方意见分歧过大时，除合同约定的纠纷处理方式外，走访定额站，也是一种有效的办法。但在走访前应提前将问题形成书面报告，并由业主、造价、施工、建管、监理共同参与，走访后及时形成纪要，由参与人员一一签字确认后，可将该文件将作为结算的依据。,2.2 造价咨询单位的造价控制 对于施工单位提交的有关造价方面的文件，最好均要求造价咨询单位提供咨询意见，并出具咨询报告，在此基础上，建管单位再向业主专题报告，最后按业主的批复意见执行。,2.3 业主的作用 业主具有最终的确定权，是事件的决策者，故所有涉及费用的均需业主留下书面指令或痕迹。 应涉及管理通知单、技术核定单、工作联系单等的确认。,2.4 负签证 负签证是向责任单位扣费的依据。 非业主承担，施工单位之间发生的费用纠纷（此时有正、有负发生）、现场安全文明费用的界定等，一般采用负签证处理。 若施工单位不签字认可，交监理现场取证、拍照后，界定责任主体，由业主直接发出，从责任单位应付款中扣出。,3、设计重大修改的处理,在项目管理过程中遇到： 国家或当地有明确规范规定，但由于特殊的建筑形式，按原设计实施有困难时。 超出国家规定，没有相关规范。 重大技术难题。 重大设计修改,一定要组织专家评审。 在专家评审前应做好： 应作充分的论证，确认可行性。 充分与有关专家沟通。 文档预先准备好初搞样版，以便及时完稿，并当场完成会签。 会议实施预案。,专家评审的组织： 一般超规范的评审由政府相关机关主持。 如省建设厅设计处、省造价站等。 涉及自身建设标准的改变由业主组织，最后向相关政府机构备案。,专家评审会议： 通常会上当场作出决定，相关专家签字，但正式文件等待签发 论证会内容将作为该项目的执行依据，不得修改。如要推翻必须同一 主持部门或更高权力部门才能裁决。 业主组织的专家评审会议最终决议将作为项目实施的依据。 资料必须及时存档。,4、有效的组织项目的建设 项目的建设是多工种协同工作，不可避免的存在交叉作业的情况，需提前做好各项工作安排，较少扯皮事件，避免不必要的返工和浪费。 体会： 隐蔽工程前，一定提醒监理单位组织完成会签工作。 办理工作面交接的书面手续。 做好事前控制的各项工作安排，排出各项工作计划。,5、安全方面 在项目实施过程中，应重点关注建筑施工中“五大 伤害”事故的发生：高处坠落、触电、物体打击、机 械伤害、坍塌事故。 一旦遇安全事故发生时，也不要慌乱，应根据事 件的大小，按规定的程序处理。,同时应注意： 及时抢救伤员。 安抚家属，避免事态发展。,5.1 事故的分类 5.1.1 轻伤：是指造成职工肢体伤残，或某些器官功能性或器质性轻度损伤，表现为劳动能力轻度或暂时丧失的伤害。一般指受伤职工歇工在一个工作日以上，但够不上重伤者。 轻伤事故是指一次事故中只发生轻伤的事故。,5.1.2 重伤：是指造成职工肢体残缺或视觉、听觉等器官受到严重损伤，一般能引起人体长期存在功能障碍，或劳动能力有重大损失的伤害。重伤事故是指一次事故中发生重伤(包括伴有轻伤)、无死亡的事故。 5.1.3 死亡事故：是指一次事故中死亡职工1-2人的事故，重大死亡事故是指一次事故死亡3人以上(含3人)的事故。,5.2 事故的处理程序 正常情况下安全事故发生后，按以下程序处理： 事故报告-事故调查-事故处理三个过程。,5.2.1 事故报告 伤亡事故发生后，负伤者或事故现场有关人员应当立即直接或逐级报告企业负责人，事故单位应立即按系统逐级上报，其中重大和特级事故单位应当在24小时内写出书面报告。 发生死亡、重大伤亡事故时，应当保护事故现场，并迅速采取必要措施抢救人员和财产，防止事故扩大。因抢救人员、防止事故扩大以及疏通交通等原因，需要移动现场物件的，应当作出标志、绘制现场简图并写出书面记录，妥善保存现场重要痕迹、物证。,重大事故书面报告应包括以下内容： (1)事故发生的时间、地点、工程项目、企业名称； (2)事故发生的简要经过、伤亡人数和直接经济损失 的初步估计； (3)事故发生原因的初步判断； (4)事故发生后采取的措施及事故控制情况； (5)事故报告单位。,5.2.2 事故调查 目的是：认真分析事故原因，从而接受教育，采取相应措施，防止类似事故重复发生。 轻伤事故也应进行调查。因为事故调查的目的在于分析原因，接受教训、采取措施、防止发生重复事故，所以对轻伤事故绝不可低估，掉以轻心。,5.2.3 事故处理原则 安全事故处理原则是：事故原因不清楚不放过，事故责任者和员工没有受到教育不放过，事故责任者没有处理不放过，没有制定防范措施不放过。,6、工作的总结和积累 虽然每个项目都有一定的特征值，同时因业主的不同而要求不一，但作为项目管理还是有一定的共性，做好项目管理工作就应当学会在管理过程中的积累和总结、学会在工作中提炼自己，方可不断进步。,谢谢大家！,