企业管理人员执行力提升培训（经典培训著作）.ppt

执行力 主讲人 范建平博士 2 学习的五个层面 讲义上的知识 课堂上的知识 自己从中感悟到知识 行动 总结 自己的计划与行动 3 集结号 坚守阵地 直到最后一刻 4 4 一份值得炫耀的名单 美国西点军校成立于1802年 到今天已经有200多年 这200年以来西点军校培养出了无数优秀的军事将领和很多政治方面的人才 其中包括2位美国总统 四位五星级上将以及3700多名将军 自从第二次世界大战之后 从美国西点军校毕业出来的世界500强企业中 董事长级别的人有1000多位 副董事长级别以上的人有2000多位 总经理和董事级别的人有5000多位 任何一个商学院都没有培养出来这么多 责任荣誉国家 5 报告长官 是 Yes Sir 报告长官 不是 No Sir 报告长官 不知道 Don tknow Sir 报告长官 没有任何借口 NOexcuse Sir 除此之外 不能多说任何一个字 西点军校 有一个广为传诵的悠久传统 学员遇到军官问话时 只能有四种回答 美国西点军校的传说 每天重复的训练 6 课程目录 一 执行决定成败二 执行不力的原因三 如何提升执行力 7 有无数的人拥有卓越的智慧 但只有那些懂得如何执行的人获得成功 无数的组织拥有伟大的构想 但只有那些懂得如何执行的组织获得成功 执行力 一个人成功的必要能力 一 执行决定成败 8 一 执行决定成败 9 一切行动听指挥 不拿群众一针一线 一切缴获要归公 说话和气 买卖公平 借东西要还 损坏东西要赔 不打人骂人 不损坏庄稼 不调戏妇女 不虐待俘虏 三大纪律八项注意 三大纪律 八项注意 10 因为没有坚定的行动力 再多的企业愿景只是空想一场 因为没有严格执行的纪律 再多的制度规范亦将无用 因为没有执行力 就没有真正的竞争力 一 执行决定成败 11 因为执行力 不足 付出比计划多几倍 结果却不尽如人意因为执行力 不强 看似完美可行的计划结果总是一败涂地因为执行力 流失 优秀的idea总是一再付诸东流因为执行力 消失 高层怨中层 中层怪员工 员工怨高层因为执行力 差距 策略虽相同的两家企业 最终绩效不同 一 执行决定成败 12 我已经按照您说的做了我已经尽最大努力了我该做的都做了但 没有做到就是没有结果 企业中大量存在的现象 13 根据数据调查 一家企业的成功 30 靠战略70 靠执行力 一 执行决定成败 环境 机会 运气 14 华为 联想 海尔 京东 一 执行决定成败 财富500强 15 为什么张瑞敏能够将海尔从一个集体小厂建成中国家电巨头 案例 海尔公司 16 海尔总裁张瑞敏在各种场合讲到海尔的成功历程时 多次提到了 13条管理规定 这是他在接手海尔后 发现企业原有的规章制度很齐全 很完备 相比国外企业来讲 有些规定也很先进 但是员工却不遵照执行 先进的规定成为了一种摆设 针对这种情况 张瑞敏制定了13条管理规定 其中包括不准迟到 不准打毛衣 不准在车间随地大小便 这些规定在现在看起来可能很好笑 但它确实是符合当时海尔的状况 案例 海尔公司 17 通过海尔领导者的严格管理 这13条管理规定得到了严格的执行 在海尔内部树立了 有规必行 的观念 使规章制度不再是 可有可无 的摆设 树立了 必须遵守规章制度 的观念以后 海尔的管理者又逐渐推出 细化各种新的规章制度 做到了 有规可依 通过这些措施 海尔的企业管理渐渐由无序转向有序 逐步成为一个有执行力的组织 开始了海尔的辉煌铸造之路 案例 海尔公司 18 遍地黄金的背后是执行力的缺失 靠机会赚钱靠广告赚钱靠关系赚钱靠资源赚钱 一 执行决定成败 太容易赚钱就忽略了执行团队的建设 资源优势陷阱 19 一 执行决定成败 执行力有两个概念 第一是组织执行力 也叫宏观执行力 就是企业制定的战略 愿景规划 长远目标能不能落实到位 第二是个人执行力 也叫微观执行力 就是组织中每个个人积极主动 保质保量地按时把目标变成增值结果的能力 什么是执行力 对个人而言是办事能力 对组织而言就是运营能力 20 执行与执行力 执行 执行力 从计划到目标的桥梁 一 执行决定成败 21 1 执行是一种纪律 是战略不可分割的一环 2 执行是每一个组织成员的首要任务 3 执行是组织文化的核心成分 一 执行决定成败 执行力的三项关键要点 22 组织STRUCTURE 共同的价值观SHAREDVALUES 战略STRATEGY 人员STAFF 体制SYSTEMS 作风STYLE 技能SKILLS 执行力7S模型 一 执行决定成败 23 流程的顺序 战略 做正确的事运营 把事做正确人员 用正确的人 执行力的核心流程 24 完成任务不是执行 不仅不是执行 而且是执行的大敌 获得结果才是执行的最终目的 完成任务只是对工作流程 过程负责获得结果才是对工作目的 价值负责 完成任务 获得结果 25 做任务不求结果 完成差事 领导要我办的都办了例行公事 该走的程序都走到了应付了事 做得差不多就行了 完成任务 获得结果 26 任务与结果的练习 任务结果发传真开会培训拜访客户招聘 完成任务 获得结果 27 这些都不是结果 完成任务 获得结果 28 个人执行力 企业执行力 个体执行力 个体执行力 个体执行力 个体执行力 个体执行力 执行体系 个体执行力 个体执行力 个体执行力 个体执行力 个体执行力 个体执行力 个体执行力 个体执行力 个体执行力 企业执行力 29 个人执行力 更加强调个体的主动性和能力提升企业执行力 强调企业执行体系的打造 强调摒弃个体之间的差异 让每一个个体成为企业行为的 载体 个人执行力 企业执行力 30 石墨 VS 企业与人才 钻石 个人执行力 企业执行力 31 打胜仗还要被处分 1949年初兰州战役 一位排长 带了一个排兵力 将敌人一个营缴械 抓获200多俘虏 但是 被撤职处分 上级要求 率领一个排 边打边退 佯装溃败 诱敌深入 但 他的行动 使敌人主力警觉而逃跑 个人执行力 企业执行力 32 业绩突出还要被辞退 某欧洲家电公司的中国区总经理 上任3年 使该公司在中国的市场份额从0 41 提升到8 7 产品销量每年递增100 但是 因为没有贯彻公司总部意图 保持全球高端品牌形象 而走低端市场路线 违背总部决策 损害了公司形象 且在中低端市场上并不占有竞争优势 个人执行力 企业执行力 33 麦当劳 一 执行决定成败 我们只是拥有三流的员工但他们却可以创造一流的业绩麦当劳的企业扩张就像复印机一样 每3小时全球就诞生一家新的麦当劳餐厅 实现个人能力向组织能力的转变 34 课程目录 一 执行决定成败二 执行不力的原因三 如何提升执行力 35 主次颠倒执行 对上级下达的指令抓不住重点救火式的执行目标不清楚 无计划执行虎头蛇尾执行依赖上级执行 或替部下执行缺乏能动性执行或不能创新执行按部就班或者因循守旧满足现状执行信息不畅 数据不明执行粗放性执行 流程没有细化 不恰当的执行 36 一 破坏性地工作 约有5 的人看不出来是在工作 而是在 无事生非 制造矛盾和对立 二 根本 不想做 约有10 的人正在等待着什么 三 虽做但在 蛮做 胡做 约有20 的人正在为企业增加库存而拼命地做 中国企业员工普遍存在的工作现象 四 有做但在帮倒忙 约有10 的人虽有苦劳但却没有真正的绩效功劳 五 想做但未能正确地做 约有40 的人正在按最低的标准或规范方法操作 虽有在做 但根本不到位 六 有目标 步骤 程序 绩效地做 约有15 的人在为企业作正向的绩效贡献和努力 针对中国民营企业的平均寿命只有2 9岁这一问题 经过对二百多家 正常活着 的企业进行了调查 结果发现 37 执行为什么不力 二 执行不力的原因 38 影响执行力的主要因素 二 执行不力的原因 39 执行不佳的主要原因 1 2 3 5 方向不明 流程不顺 认识不清 制度缺陷 二 执行不力的原因 6 7 8 9 创新障碍 形式主义 弱凝聚力 人情面子 角色不清 4 11 监督不力 合作困难 10 40 哈佛大学有一个非常著名的25年跟踪调查 对象是一群智力 学历 环境都差不多的年轻人 调查发现 27 的人没有目标60 目标模糊10 有清晰但较短期的目标3 有清晰且长期的目标 为什么需要目标 二 执行不力的原因 41 25年后调查发现 27 的人没有目标60 目标模糊10 有清晰但较短期的目标3 有清晰且长期的目标 为什么需要目标 社会的最底层 抱怨整个世界 社社会的中下层面安稳地生活与工作 成为各行业的专业人士 成为社会各界的顶尖人士 二 执行不力的原因 42 角色不清 二 执行不力的原因 决策者 决策者不肯授权或找不到可以授权的人 事必躬亲 没有时间思考企业战略等全局和宏观问题 决策欠缺系统思考 过于随意 管理者 不懂管理 不会辅导员工而是替员工去做 工作效率低下 做事没有计划性 经常救火 执行者 员工缺乏知识 技能 态度 43 流程不顺 业务流程过于繁琐 形式的东西增多 当企业成功与发展时 常常更加注重形式 更加官僚化 离客户更远 二 执行不力的原因 一个人在同一个地方摔倒多次 还可能是这个人有问题 如果很多人都在同一个地方摔倒 那多半是这个地方有问题了 44 方向不明 企业没有远景 没有明确战略规划 方向不明或经常改变 使员工失去方向感 做事没有长期打算 没有战略重点 得过且过 不思进取 二 执行不力的原因 组织 战略愿景 战略目标个人 奋斗目标 45 认识不清 1 缺乏对执行力重要性的认识 认为仅仅是中层以下员工的事 2 不追求完美 差不多 大概 马马虎虎 还可以 3 不够尽职 尽力而为与全力以赴 4 缺少对 标准 的追求 三鹿奶粉 胶囊事件 转基因食品 二 执行不力的原因 46 制度缺陷 朝令夕改 是制度出台时不够严谨 有些方案没有经过充分的论证就出台了 缺少针对性和可行性 或者过于繁琐不利于执行 结果导致政策变换比较频繁 连续性不够 二 执行不力的原因 47 创新障碍 创造性解决问题的能力还有待提高 自满 缺乏创新与激情 不愿学习 不思上进 观念难以改变 固有的思维方式和习惯难以打破 应变速度慢 对变革持消极抵触态度 创新环境 创新氛围 二 执行不力的原因 48 监督不力 对政策的执行不能始终如一地坚持 有布置没检查 或检查工作时前紧后松 跟进不力 常常虎头蛇尾 缺乏有力的监督机制是造成组织执行不力的主要原因之一 缺乏强有力的监督主体和多样的监督形式缺乏配套的责任追究制 二 执行不力的原因 49 形式主义 是在执行的过程中 业务流程过于繁琐 形式的东西增多 当企业成功与发展时 常常更加注重形式 更加官僚化 离客户更远 员工培训注重形式 忘了改造人的思想与心态 二 执行不力的原因 50 弱凝聚力 缺少大家认同的企业文化 没有形成凝聚力 组织的执行文化还没有完全形成 二 执行不力的原因 1 一般公司的文化都是形而上 好高骛远的抽象口号 2 组织成员对贯彻主管的意图 完成自己担负的任务 没有强烈的意愿 3 公司没有解决员工的思想问题 也没有描绘美好的愿景 更没有教育他们热爱自己的工作 有执行力文化 不一定成功 也许运气不好 但没有执行力 即使成功也是运气 最后还是失败 51 合作困难 二 执行不力的原因 只顾自己和本部门的利益 不能与其他部门合作 不能有效沟通 互相埋怨 总是自己说 不听别人的意见 怀疑其他人的动机 对管理层缺乏信任 故意曲解管理层的意图 麻将 52 二 执行不力的原因 面子文化 中国人讲究以情理服人 情在前理在后 先讲关系和面子 再讲道理 情 理 法 多目标 人情面子 53 课程目录 一 执行决定成败二 执行不力的原因三 如何提升执行力 54 三 如何提升执行力 高层领导力 中层管理力 基层执行力 没有执行力就没有竞争力 没有领导力就没有执行力 55 三 如何提升执行力 构成执行力的四要素 56 态度决定一切 一个人的能力来自于三个方面 知识 技能和态度 其中态度最为关键 知识 技能 态度 是什么 怎么干 愿意干 想干 不一定去真干 会干 不一定能干好 认真 不一定能做对 说对 不一定能做对 57 一 树立良好的执行心态 二 扮演正确的执行角色 三 使用系统的执行工具 四 形成科学的执行流程 三 如何提升执行力 58 致加西亚的信 勤奋 敬业 忠诚 自信 一 树立良好的执行心态 59 阿尔伯特 哈伯德 1856 1915 纽约东奥罗拉的罗依科罗斯特出版社的创始人 同时出版 菲士利人 和 兄弟 两份月刊 其影响力在 致加西亚的信 一书出版后也达到顶峰 致加西亚的信 在有史以来在世界最畅销书排行榜中列第6名 到1915年作者逝世为止 致加西亚的信 的印数高达40 000 000册 创造了一个作家的有生之年一本图书销售量的历史记录 故事 致加西亚的信 60 故事 致加西亚的信 美西战争爆发时 美国总统必须立即与古巴的起义军首领加西亚取得联系 加西亚在古巴广阔的山脉里 没有人确切地知道他在哪里 也没有任何邮件或电报能够送到他手上 而美国总统麦金莱又必须尽快地得到他的合作 怎么办呢 有人对总统说 如果有人能够找到加西亚的话 那么这个人就罗文 于是总统把罗文找来 交给他一封写给加西亚的信 61 我们会问 加西亚是谁 加西亚住在哪里 我怎么去找加西亚 如果加西亚不在 我有没有车费 我什么时候去 问得太多 做得太少 62 故事 致加西亚的信 启示一 主动 勤奋 启示二 责任 敬业 启示三 忠诚 坚韧 一 树立良好的执行心态 63 阿尔伯特 哈伯德说 世界会给你以厚报 只要你具备这样一种品质 那就是主动性 什么是主动性 启示一 主动 勤奋 64 主动性就是不用别人告诉你 你就能出色地完成工作 次之 就是别人告诉了你一次 你就能去做 也就是说 把信送给加西亚 再次之 就是这样一种人 别人告诉了他们两次 他们才会去做 更次之 就是有些人只有在形势所迫时才能把事情做好 这种人是在磨洋工 最等而下之的就是这种人 即使有人追着他 告诉他怎么去做 并且盯着他做 他也不会把事情做好 什么是主动性 启示一 主动 勤奋 65 1 我已经跟他们说了 我也不知怎么搞的 2 我就是这个脾气 改不了 3 这几天太忙 一直没有时间 所以 4 我本来可以早点到 只是因为 5 不是我们怎样 是他们 6 我没学过 7 我没有那么多精力 8 抓什么纪律 事能做好就行了 9 我们行业特点就是这样 没办法 10 有关系 不好管 11 公司机制有问题 制度不健全 12 我们常常能听到以下熟悉的话语 66 让某人做的事 结果被原封不动地转到了另外的人 直到转不出去为止 没按计划完成的事情 总有办法把账算在别人或别部门的头上 认为自己总是100 努力了的 事没干好是领导的管理有问题 习惯于被人催促去完成工作 没人督促就没自己的事 任务完不成又怎么样 反正天塌下来有高个儿的去顶 我们是不是常常碰到下列问题 启示一 主动 勤奋 67 轻松阅读 斯拉的故事 斯拉在一家大公司办公室从事打字工作 一天同事们出去吃饭了 这时 一个董事经过他们部门时停了下来 想找一些信件 这并不是斯拉份内的工作 但是她依然回答道 对此信我一无所知 但是达斯先生 让我来帮助您处理这件事情吧 我会尽快找到封信并将它放在你的办公室里 当她将他所需要的东西放在他面前时 董事显得格外高兴 故事到这里并没有结束 四个星期后她被提升到了一个更重要的部门工作 并且薪水提高了30 猜猜是谁推荐她的 就是那位董事 在一次公司管理会上 有一个更高职位的工作空缺 他推荐了她 启示一 主动 勤奋 68 不为薪水而工作 工作固然是为了生计 但是比生计更可贵的 就是在工作中充分挖掘自己的潜能 发挥自己的才干 工作的质量决定生活的质量 无论薪水高低 工作中尽心尽力 积极进取 能使自己得到内心的平安 这往往是事业成功者与失败者之间的不同之处 启示一 主动 勤奋 69 工作所给你的 要比你为它付出的更多 如果你将工作视为一种积极的学习经验 那么 每一项工作中都包含着许多个人成长的机会 比薪水更重要的 能力比金钱重要万倍 因为它不会遗失也不会被偷 启示一 主动 勤奋 70 在你担心该如何多赚一些钱之前 试着想想如何把工作做得更好 这样一来 你就根本不需要为钱而担忧了 不为薪水而工作 薪水自然会提高 好好干吧 将你的全部本领展现出来 有更多的重担在等着你呢 启示一 主动 勤奋 71 轻松阅读 道恩斯的故事 卡罗 道恩斯原来是一名普通的银行职员 后来受聘于一家汽车公司 工作了6个月之后 他想试试是否有提升的机会 于是直接写信向老板杜兰特毛遂自荐 老板给他的答复是 任命你负责监督新厂机器设备的安装工作 但不保证加薪 道恩斯没有受过任何工程方面的训练 根本看不懂图纸 但是 他不愿意放弃任何机会 于是 他发挥自己的领导才能 自己花钱找到一些专业技术人员完成了安装工作 并且提前了一个星期 结果 他不仅获得了提升 薪水也增加了10倍 我知道你看不懂图纸 老板后来对他说 如果你随便找一个理由推掉这项工作 我可能会让你走 成为千万富翁的道恩斯退休后担任一个组织的顾问 年薪只有象征性的1美元 但是他仍然不遗余力 乐此不疲 因为 不为薪水而工作 已经成为他工作的一种习惯 启示一 主动 勤奋 72 所有正当合法的工作都是值得尊敬的 只要你诚实地劳动和创造 没有人能够贬低你的价值 关键在于你如何看待自己的工作 不要看不起自己的工作 不要小看自己所做的每一件事 即便是最普通的事 也应该全力以赴 尽职尽责地去完成 一步一个脚印地向上攀登 便不会轻易跌落 启示一 主动 勤奋 不积跬步 无以至千里 不积小流 无以成江河 73 工作不是我们为了谋生才做的事 而是我们要用生命去做的事 工作就是付出努力 没有卑微的工作 只有卑微的工作态度 而工作态度完全取决于我们自己 美 FerrarCape 不要看不起自己的工作 启示一 主动 勤奋 74 人生最有意义的就是工作 与同事相处是一种缘分 与顾客 生意伙伴见面是一种乐趣 将工作当成人生的乐趣 启示一 主动 勤奋 75 懒惰对心灵是一种伤害 升迁和奖励是不会落在玩世不恭的人身上的 如果你永远保持勤奋的工作态度 你就会得到他人的称许和赞扬 就会赢得领导的器重 同时也会获取一份最可贵的资产 自信 启示一 主动 勤奋 懒惰之人的一个重要特征就是拖沓 拖延有时候也是由于考虑过多 犹豫不决造成的 拖拉和逃避是一种恶习 76 勤奋是通往荣誉圣殿的必经之路 让我们勤奋工作 一个人的品性是多年行为习惯的结果 行为重复多次就会变得不由自主 似乎不费吹灰之力就可以无意识地 反复做同样的事情 最后不这样做已经不可能了 于是形成了人的品性 启示一 主动 勤奋 成功是一种习惯 77 世界上有许多不幸的人 当机会向他们叩门时 他们却视而不见 充耳不闻 因为他们正躺在床上睡大觉呢 机会来自于勤奋 失败者的借口通常是 我没有机会 他们将失败理由归结为没有人垂青他们 好职位总是让他人捷足先登 而那些意志力强的人则决不会找这样的借口 他们不等待机会 也不向亲友们哀求 而是靠自己的苦干努力去创造机会 他们深知唯有自己才能拯救自己 启示一 主动 勤奋 78 轻松阅读 林肯的故事 年轻人如果看了林肯的传记 了解他幼年时代的境遇和后来的成就 会有何感想呢 他住在一所极其简陋的茅舍里 没有窗户 也没有地板 用今天的居住标准看 他简直就是生活在荒郊野外 他的住所距离学校非常远 一些生活必需品都很缺乏 更谈不上有报纸 书籍可以阅读了 然而就是在这种情况下 他每天坚持不懈地走二三十里路去上学 为了能借几本参考书 他不惜步行一二百里路 到了晚上 他靠着燃烧木柴发出的微弱火光来阅读 林肯只受过一年的学校教育 成长于艰苦卓绝的环境中 但他竟能努力奋斗 一跃而成为美国历史上最伟大的总统 成了世界上最完美的模范人物 没有机会 只是失败者的推诿之辞 启示一 主动 勤奋 79 三 如何提升执行力 故事 致加西亚的信 启示一 主动 勤奋 启示二 责任 敬业 启示三 忠诚 坚韧 80 启示二 责任 敬业 强烈的责任感 没有责任感就没有执行力没有责任感就不会主动承担责任没有责任感就没有工作绩效没有责任感就没有勇气改变自己 责任胜于能力能力 永远由责任来承载 而责任本身就是一种能力 81 任何时候都要对工作负责 1 责任不分时间地点2 真正的负责不需要上级的监控3 下午6点 并不代表着你今天的工作时间应该结束 启示二 责任 敬业 82 承担责任的五个意味意味着对你人品的认可 信得过意味着对你能力的肯定 能胜任意味着拥有支配资源权力意味着你把握住了成长的机会意味着打开了通往成功殿堂的大门 责任意味着权力和机会 启示二 责任 敬业 83 敬业 责任的延续 敬业是一种责任精神的体现 责任的确在某种程度上还有一种强制性 因为有自己的工作范围就有责任 这一点不容置疑 但是敬业是员工的一种主动精神 不仅要完成自己的工作 而且要以一种高度负责的精神来完成自己的工作 启示二 责任 敬业 把工作当成是职业 他会全力应付 把工作当成是事业 他会全力以赴 王永庆 84 敬业表面上看起来是有益于公司 有益于老板 但最终的受益者却是自己 当我们将敬业变成一种习惯时 就能从中学到更多的知识 积累更多的经验 就能从全身心投入工作的过程中找到快乐 这种习惯或许不会有立竿见影的效果 但可以肯定的是 当 不敬业 成为一种习惯时 其结果可想而知 工作上投机取巧也许只给你的老板带来一点点的经济损失 但是却可以毁掉你的一生 启示二 责任 敬业 勿以恶小而为之 勿以善小而不为 85 我们不应该抱有 我必须为老板做什么 的想法 而应该多想想 我能为老板做些什么 每天多做一点 每天多做一点工作也许会占用你的时间 但是 你的行为会使你赢得良好的声誉 并增加他人对你的需要 启示二 责任 敬业 86 找方法不找借口 启示二 责任 敬业 没有任何借口 是美国西点军校200年来奉行的最重要的行为准则 是西点军校传授给每一位新生的第一个理念 它强化的是每一位学员想尽办法去完成任何一项任务 没有任何借口 体现的是一种负责 敬业的精神 一种服从 诚实的态度 一种完美的执行力 时代需要的正是具备这种精神的人 他们想尽办法完成任务 而不是去寻找任何借口 哪怕看似合理的借口 87 启示二 责任 敬业 别对自己说 不可能 不是不可能 只是暂时没有找到方法找方法胜于找借口 方法总比问题多 不找借口找方法 88 启示二 责任 敬业 日常工作中 我们的是否有意无意的有找借口的习惯 对待借口的态度 决定了做事的行为方式 你意识到借口在工作中和生活中的害处了吗 联系实际工作 对照反思 不找借口找方法 89 把每一件小事都做好把简单的事做到极致第一次就要把任务完成到位要求一步 做到三步日事日清是好习惯充电让你成为行家把每项工作当成事业来做 改变从此刻开始 启示二 责任 敬业 不找借口找方法 90 责任体现在细节中 小事 就是细节 关注细节是每一个员工的责任 把每一件小事做好 体现的正是你的责任感 而只有具备了强烈责任感的人 才能铸造完美的细节 启示二 责任 敬业 注重工作细节是敬业的基石 91 工作无小事 工作无小事 认真对待每一件事都算是大事 固守自己的本分和岗位 就是做出了最好的贡献 没有哪一件工作是没有意义的 每一个过程都成就了另一个过程 只有环环相扣 整体才会和谐美好 每人各就各位 努力尽责扮演好自己的角色 我们才可以顺利完成一份共同的责任 只要是自己的工作 就要彻底的对它负责 启示二 责任 敬业 注重工作细节是敬业的基石 92 负责任就是从细节做起 多数人的工作只是一些具体的事 琐碎的事 单调的事 但这就是工作 是生活 是成就大事不可缺少的基础 一个不愿做小时的人 是不可能成功的 要想必别人优秀 只有在每一件小事上比功夫 生活的一切原本是由细节构成的 决定成败的必将是微若沙砾的细节 细节的竞争才是最终和最高的竞争层面 要担负起自己的责任 做好自己的工作 就从细节做起 启示二 责任 敬业 天下难事 必做于易 天下大事 必做于细 93 细节决定成败 如家 格林豪泰丑闻频现 启示二 责任 敬业 94 三 如何提升执行力 故事 致加西亚的信 启示一 主动 勤奋 启示二 责任 敬业 启示三 忠诚 坚韧 95 一盎司忠诚相当于一磅智慧 缺乏忠诚度 频繁地跳槽直接受到损害是企业 但从更深层次的角度 对员工的伤害更深 无论是个人资源的积累 还是所养成的 这山望着那山高 的习惯 都使员工价值有所降低 如果说 智慧和勤奋像金子一样珍贵的话 那么还有一种东西更为珍贵的话 那就是忠诚 少数人需要智慧加勤奋 而多数人却要靠忠诚和勤奋 智慧 忠诚 一丁点儿的忠诚 抵得上一大堆的智慧 启示三 忠诚 坚韧 96 以老板的心态对待公司 如果你是老板 一定会希望员工能和自己一样 将公司当成自己的事业 更加努力 更加勤奋 更积极主动 因此 当你的老板向你提出这样的要求时 请不要拒绝他 有一条永远不变的真理 当你像老板一样思考时 你就成为了一名老板 启示三 忠诚 坚韧 97 热忱是工作的灵魂 成功与其说是取决于人的才能 不如说取决于人的热忱 诚实 能干 友善 忠于职守 淳朴 所有这些特征 对准备在事业上有所作为的人来说 都是不可缺少的 但是更不可或缺的是热忱 将奋斗 拼搏看作是人生的快乐和荣耀 启示三 忠诚 坚韧 如果你不能使自己的全部身心都投入到工作中去 无论做什么工作 都可能沦为平庸之辈 98 坚韧是生命的脊梁 最能干的大体是那些天资一般 没有受过高深教育的人 他们拥有全力以赴的做事态度和永远进取的工作精神 许多人最终没有成功 不是因为他们能力不够 诚心不足或者没有对成功的热望 是缺乏足够的耐心 启示三 忠诚 坚韧 一旦你树立了意志坚定 富有忍耐力 头脑机智 做事敏捷的良好名声后 无论在哪里 你都能找到一个适合你的好的职位 史玉柱 99 你改变不了环境 但你可以改变自己 你改变不了事实 但你可以改变态度 你改变不了过去 但你可以改变现在 你不能控制他人 但你可以掌握自己 你不能预知明天 但你可以把握今天 你不能左右天气 但你可以改变心情 你不能选择容貌 但你可以展现笑容 我们不能决定风的方向 但我们可以改变帆的方向 我们不能延伸生命的长度 但我们却可以决定生命的宽度 让我们每个人的明天都更加美好 改变自己 100 一 树立良好的执行心态 二 扮演正确的执行角色 三 使用系统的执行工具 四 形成科学的执行流程 三 如何提升执行力 101 如何扮演正确的执行角色 二 扮演正确的执行角色 102 二 扮演正确的执行角色 执行者的角色扮演 基层管理者 中层管理者 现场执行者 中层执行者 最高管理者 最高执行者 103 1天 1周或1 6个月的短期计划 1个月 一年的中短期计划 1 5年或更长一段时间的中长期战略计划 高层 中层 基层 战略决策能力 组织管控能力 工作指标实现能力 个人执行力的表现 增长率竞争战略新产品资本投资 改进执行程序加强协作更好的实施控制 完成绩效目标效率 质量等应对突发状况 104 如何扮演执行中的最高执行者 二 扮演正确的执行角色 105 最高领导是决策者其执行角色的第一个要求就是设定执行目标 二 扮演正确的执行角色 角色要求1 设定执行目标 目标就是员工前进的雷达 清晰 明确的目标是成功的开始 卓越管理者的基本功就是设定团队和部下行动的清晰目标 106 执行目标必须与上级布置的目标任务相一致执行目标必须是具体明确的执行成果必须是可以衡量的 财务的和非财务的执行过程必须是有时间限制的 没有时间限制 便没有执行执行要求必须考虑关键资源配置 显性资源与资源获取能力 二 扮演正确的执行角色 有效目标的特征 107 找错了人 一切都是空想缺少核心团队 一切都仅仅是计划 核心团队的基本要求是什么 二 扮演正确的执行角色 角色要求2 构建核心团队 108 核心团队5要素 1 2 3 4 5 就愿景目标达成共识 拥有共同的价值观 角色能力要素互补 内部动态竞争 以绩效为导向的文化氛围 二 扮演正确的执行角色 109 权威基础上的授权是必不可少的领导力基本功判断领导力的基本标准就是授权效能 二 扮演正确的执行角色 角色要求3 有效授权 诸葛亮 110 只布置工作 不注重跟踪 是执行的大忌检查 检查 再检查 郭士纳 人们不会做你期望他做的事 只会做你检查他做的事 二 扮演正确的执行角色 角色要求4 注重监控 111 执行型领导者要做的7件事 二 扮演正确的执行角色 112 企业的SWOT图员工的雷达图员工与企业间的匹配度 1 了解你的企业和员工 113 2 坚持以事实为基础 你是否知道员工和下层主管都常常有意地掩盖事实 你是否可以确保在组织中进行任何谈话的时候 都把 实事求是 作为基准 坚持实事求是就意味着必须用一种客观的态度来看待自己的公司 信息爆炸 事实在哪里 有限理性 114 3 树立明确的目标和实现目标的先后顺序 抓住重点 20 80法则关注结果 避免争论考核的依据明确激发下属的承诺和工作主动性统一目标 劲往一处使 各自职责明确提升下属的能力 115 4 跟进 你是否没有及时跟进 白白浪费了很多很好的机会 PDCA循环是威廉 爱德华 戴明上个世纪五十年代提出的 主要为解决问题的过程提供一个简便易行的方法 116 Plan 计划 从问题的定义到行动计划 Do 实施 实施行动计划 Check 检查 评估结果 Actiong 处理 标准化和进一步推广 什么是PDCA循环 4 跟进 117 没有 检查力 就不会有真实的 执行力 学校老师交待作业 事后不加检查 学生会有应付与侥幸的心态出现 员工不会做你希望的 只会做你检查的 118 1 大环套小环 小环保大环 互相促进 推动大循环 A P C D P D A C P A D C P A C D 什么是PDCA循环 4 跟进 119 2 PDCA循环是爬楼梯上升式的循环 每转动一周 质量就提高一步 原有水平 新的水平 P A D C P A C D 什么是PDCA循环 4 跟进 120 3 PDCA循环是综合性循环 4个阶段是相对的 它们之间不是截然分开的 4 推动PDCA循环的关键是 处理 阶段 什么是PDCA循环 4 跟进 121 PLAN1 分析现状 找出存在的问题1 1确认问题1 2收集和组织数据1 3设定目标和测量方法2 分析产生问题的各种原因或影响因素3 找出影响的主要因素4 制定措施 提出行动计划4 1寻找可能的解决方法4 2测试并选择4 3提出行动计划和相应的资源 DO5 实施行动计划 CHECK6 评估结果 分析数据 ACT7 标准化和进一步推广8 在下一个改进机会中重新使用PDCA循环 PDCA循环的八个步骤 4 跟进 122 5 对执行者进行奖励 你是否赏罚分明 让人们对公司做出更大的贡献或只造成很小的损害 你是否提拔真正有执行力的员工 谁都需要激励 激励的内容与方法 123 6 提高员工的能力和素质 你是否常把自己的知识和经验传递给下一代领导者 你是否把与下属的会面看成是一次次指导他们的机会 你是否仔细观察一个人的行为 向他提供具体而有用的反馈 培训是收益最大的投资 领导者不是获得追随者 而是要造就新的领导者 124 设想一下 如果一个企业没有自己的培训体系 将会如何 6 提高员工的能力和素质 125 7 了解你自己 尺有所短 寸有所长人无完人 金无足赤不足之处如何补充 126 如何扮演执行中的中层执行者 二 扮演正确的执行角色 127 中层管理者是公司的中层 而不仅仅是本部门的领导 二 扮演正确的执行角色 128 责任感是管理的基础责任感是职业人的基本素质缺乏责任感 就意味着缺乏了最基本的职业素养 二 扮演正确的执行角色 角色要求1 强烈的责任感 129 武汉市鄱阳街的6层洋楼1997年 该楼的设计者 一家英国设计事务所远隔万里来信一封 景明楼为本所1917年设计 年限80年 现已超期服役 敬请业主注意 武汉的 景明楼 角色要求1 强烈的责任感 对客户的责任感 130 二 扮演正确的执行角色 对任务的责任感 列宁与卫兵 山西大学校庆 131 教育部属使执行成为习惯管理者的职能 管人 理事 到 管人 教人 理事 教练 行为辅导 素质指导 绩效沟通 改进建议 二 扮演正确的执行角色 角色要求2 内部教练 132 二 扮演正确的执行角色 角色要求3 绩效至上 功劳 苦劳 疲劳 能力 结果 133 问题处理能力而不是知识智慧决定着管理者的价值 问对问题 能不能问对问题是检验领导力素质的基础 二 扮演正确的执行角色 角色要求4 培育问题解决能力 134 如何扮演执行中的一线执行者 二 扮演正确的执行角色 135 所谓的主动 指的是随时准备把握机会 展现超乎他人要求的工作和表现 如果想登上成功之梯的最高阶 你得永远保持主动率先的精神 纵使面对缺乏挑战或毫无乐趣的工作 终能最后获得回报 那些成就大业之人和凡事得过且过的人之间的最根本的区别在于 成功者懂得为自己的行为负责 二 扮演正确的执行角色 角色要求1 主动意识 136 自动报告你的工作进度 毫无怨言地接受任务 要对自己的业务 主动提出改善计划 主动解决问题 不要把问题推给老板 怎样做到自动自发 二 扮演正确的执行角色 137 一线执行者是执行过程的 前锋 需要清晰的规则和标准的球场一线执行要点 指令清晰 流程作业 细节控制 二 扮演正确的执行角色 角色要求2 流程意识 138 流程化作业是一线执行的第一基本要义细节化控制是一线执行的第二基本要义指令清晰的主动性是一线执行的追求目标 二 扮演正确的执行角色 角色要求2 流程意识 139 细节决定成败 二 扮演正确的执行角色 角色要求3 细节意识 140 一 树立良好的执行心态 二 扮演正确的执行角色 三 使用系统的执行工具 四 形成科学的执行流程 三 如何提升执行力 141 如何有效使用执行的工具 三 使用系统的执行工具 合手的工具是成功的基础 硬工具 电脑 网络 软件体系 办公设备软工具 管理体系 工作方法 142 驱动执行力的四大类工具 三 使用系统的执行工具 143 工具1 精密计划管理 三 使用系统的执行工具 执行中最令人头痛的问题 最浪费时间的做法就是出色的完成了根本不需要做的事情 144 巴顿将军说 要花大量的时间为进攻作准备 一个步兵营进行一次配合很好的进攻 至少需要花两个小时的准备时间 匆忙上阵只会造成无谓的伤亡 在战争中 没有什么不是通过计算实现的 任何缺乏细致 合理的计划的行动都不会取得好的结果 精心谋划是执行成败的一个关键要素 三 使用系统的执行工具 145 Why 为什么要做 What 做什么 Who 谁去做 When 何时做 Where 何地做 How 如何做 Howmuch 要多少人 费用等 计划的 5W1H 三 使用系统的执行工具 146 执行计划的要素 1 具体目标2 阶段性成果3 时间表4 责任人与配合人5 预算费用6 计划中的具体项目7 支持资源 三 使用系统的执行工具 147 执行计划的程序 目标确定计划提出内部研究向上报批布置任务监督检查 三 使用系统的执行工具 148 计划实施督导体系 三 使用系统的执行工具 149 关于工厂建设甘特图 活动 报告日期 以纵轴展示计划项目 横轴展示时间刻度 计划进度 实际进度 计划周期和进度 150 成功的秘诀在于总是去做最重要的事情80 20法则 工具2 要事管理法则 三 使用系统的执行工具 151 有效计划第一步 详尽清单 列出实现目标必须要做的每一件事 不要遗漏任何一件事 而且尽量详尽 随后要列出计划执行过程需要的全部资源及相关预算 尽可能考虑到每一个细节 如果此刻出现疏漏 行动之后就会后悔莫及 思维方式 CAF considerallfactors 工具2 要事管理法则 152 有效计划第二步 优先事务 根据各类行动的重要性进行时间排序 并寻找优先事务的关键影响要素 确保优先事务得到优先执行 忙 茫 盲 思维方式 FIP firstimportantpriorities 工具2 要事管理法则 153 有效计划第三步 细节表格化 用标准行动计划把战术细节文件化 可以使用简单的可视化矩阵表格 将目标 任务 责任人 需要完成的成果列在纵轴上 将每月日程中的最后期限列在横轴上 工具2 要事管理法则 154 有效计划第四步 明确第一步 确定第一步的具体执行细节 不了解第一步 就无法开始行动 即使开始了行动 也是一种盲目的开端 工具2 要事管理法则 155 第三个工具 绩效沟通 三 使用系统的执行工具 所有的绩效评估方式都有一个条件 那就是如果缺乏有效的当面沟通 它们就不能改善绩效 一个具备优秀沟通技巧的称职经理能让任何评估方法生效 一个不称职的经理用什么评估方法也没用 156 绩效沟通的基本原则 为了持续改善绩效而沟通 而不是为了挑毛病注意倾听和引导 善于挖掘问题背后的真实原因 营造良好气氛 不要急于责备 立足于解决问题 控制情绪 以客观事实为依据 正确的表扬与批评 三 使用系统的执行工具 157 一 树立良好的执行心态 二 扮演正确的执行角色 三 使用系统的执行工具 四 形成科学的执行流程 三 如何提升执行力 158 检查执行计划思考分析目标做好目标谋划思考执行资源思考执行接口现场执行准备 流程1 工作准备流程 四 形成科学的执行流程 159 严格按流程规则进行注重每个环节的细节尤其关注执行瓶颈勤跑勤看勤问检查结果 流程2 执行过程流程 四 形成科学的执行流程 160 按要求记录相关问题按流程规则记录按规定时间提交反馈结果按规定要求向主管领导进行标准反馈按规定要求向相关人员通报按规定格式反馈内容 流程3 执行反馈流程 四 形成科学的执行流程 161 科学的程序 是执行的保障 目标本身一定要清晰 可度量 可考核 可检查 要有明确的起止时间表 deadline 按轻重缓急排列各项工作优先顺序 下指令一定要简单明了 没有偏误 要求下属检视执行条件 作出承诺 过程中 要不断关注 跟进 紧盯 设立反馈机制 对重要的环节或脱钩 要追究原因 四 形成科学的执行流程 162 流程关键点的处理决定着执行的效率 发现关键点 处理好关键点是管理者的重要要求 抓好执行流程中的关键点 四 形成科学的执行流程 163 执行不到位往往是对于第一次现象的漠视和原谅 关键点1 第一次现象 PON 抓好执行流程中的关键点 164 想想我们的关键时刻 关键点2 关键时刻 POT 抓好执行流程中的关键点 165 执行过程的控制点计划 检查 关键点3 关键控制点 POC 抓好执行流程中的关键点 166 疲劳的结果空管站商店服务员司机门卫职业疲劳 关键点4 阶段性疲劳点 POE 抓好执行流程中的关键点 167 责任接口点是最容易出现执行问题的地方 三不管地带 关键点5 责任接口点 POR 抓好执行流程中的关键点 168 关键点6 奖励处罚点 POA 有效奖罚点的6大要素 对象正确 不能奖罚错了对象时间准确 不能过早或延迟很长时间内容适当 不能给错了内容 激励需要 持续过程 规则明确 规则要提前明确第一原理 枪打出头鸟 抓好执行流程中的关键点 169 谢谢