团队执行力基因培训.ppt

Quality Satisfy 东莞德信诚培训中心 东莞培训网Http E MAIL bz01 课堂要求 欢迎阁下参加本次课程 本课程将为您打下一个良好的基础 提高您的能力和水平 请注意以下的几点 1 手机请将您的手机开为振动或关闭 2 吸烟在课堂内请不要吸烟 3 其它课期间请不要大声喧哗 举手提问 不要随意走动 什么是执行 执行力 团队执行力 执行 把商业目标变商业结果的行动 执行力 把商业目标变商业结果的行动能力 团队执行力 实现公司战略目标的组织能力 团队执行力基因培训 团队执行力培训收益 让参训的管理人员明白1 深刻明白 提高执行力对团队目标和个人目标实现的重要意义2 清楚知道 提高团队执行力要从哪几个方面入手3 领悟到 如何在团队中创造执行的文化 执行的氛围4 在体验式训练中学到 提高执行力就是目标导向 全力以赴 不折不扣5 在案例分享中体会到 什么是真正的负责任 什么是负责到位6 在体验式游戏中顿悟到 团队成员间相互信任 彼此支持能保证执行到位7 清楚明白 什么样的制度流程能支持到企业目标计划的有效执行8 学习到 如何通过加强目标管理 过程管控 来提高团队执行力 商业人格 执行基因 第一讲 中国传统文化是人治文化 奉行 用人不疑 疑人不用 商业社会是价值交换文化 坚持 规则第一 对事不对人 商业人格障碍之一 人治文化 商业人格障碍之二 含糊文化 中国传统文化是含糊文化 倡导 大道无术 现代企业管理讲究 大道有术 量化管理 商业人格障碍之三 面子文化 中国传统文化是面子文化 推崇 情理服人 情前 理后 现代企业是一种利益文化 讲究 事实服人 理前 情后 成年人逻辑 我不是小孩子了 我要履行自己的责任 社会人心态 用社会标准看待公平 而不用 内部标准 攀比 经济人品格 追求自己经济利益 而不损害他人利益 职业人精神 奉行价值交换 提供商业结果 怎样树立商业人格 把握四个要素 1 从依附型向独立型转变 坚守原则去执行 2 从服从型向主动型转变 积极主动去执行 3 从避责型向守责型转变 承担责任去执行 4 从封闭型向开放型转变 开放心态去执行 5 从个体型向团队型转变 协同一致去执行 如何获得商业人格 实现五个转变 第二讲 结果与任务 执行为什么要结果任务与结果的区别如何做结果结果的意义是什么 共建伟大公司 致力于中国成长型企业的正规化 国际化和持续化 一 员工的困惑 员工的困惑为什么任务都完成了 领导还是不满意 为什么每天下班的时候 总感觉一无所获 为什么辛辛苦苦大半年 业绩评估却是一般般 为什么都是同龄人 工资差异那么大 企业的苦恼做事无结果 借口一大堆总是在思考 就是没行动员工有苦劳 有疲劳 就是没功劳 任务是什么 三事儿 完成差事 领导要办的都办了例行公事 该走的程序走过了应付了事 差不多就行了 心态 对程序负责 对形式负责 对苦劳负责 就是不对结果负责 结果是什么 三有 有时间 有价值 可考核 结果是可以交换的价值 什么是任务 什么是结果 四 怎样做结果 1 三大原则 客户原则 结果是给客户的 要让客户满意才叫结果 交换原则 结果是用来交换的 不能交换不叫结果 检查原则 结果是供人检查的 量化才能检查 ZionConsultingConfidential 2 两个思维 1 外包思维 假如你出不来结果 我可以外包给别人做 范例 如果你做不好账 我就请个会计来做 如果你审计不出来 我可以请审计师来做 如果你设计不出来 我可以外请设计师来做 如何你加工不出来 我请个技工来做 如果你招聘不到人 我请人才中介来做 但是 如果别人做到了 这个钱 你来付 ZionConsultingConfidential 2 两个思维 2 底线思维 最基本的做不到 其他一切都没有意义 先保证底线结果 再考虑完美 范例 出差 别忘带车票 面试 别忘记先看证件 吃饭 别忘带钱包 财务报表 数据准确 ZionConsultingConfidential 承诺法 接到指令 复述一次明确的结果 然后主动承诺结果 不给自己留后路 五 做结果的好方法 ZionConsultingConfidential 2 分解法 大结果 分解成小结果 然后分块执行 防止小结果不确定 大结果得不到 设置结果 以一周为好 五 做结果的好方法 ZionConsultingConfidential 重点法 你的时间是永远守恒的 怎样能在有限的时间做更多有效的事情 五 做结果的好方法 紧急 不紧急 重要 不重要 结果从那里来 只能从行动中来 结果不能通过思考获得 无论你如何思考 也无论你思考的水平多高 结果都不可能通过思考获得 结果不能通过思考获得 结果面前人人平等 只要是执行就只讲结果 不讲结果就没有好人 不讲结果就没有执行 人力资源的绩效考核 只有基于结果而不是任务 才会有更大的效果 六 结果成就人生 ZionConsulting 北京锡恩英才人力资源管理顾问公司 共建伟大公司 致力于中国成长型企业的正规化 国际化和持续化 第三讲 客户价值 一 什么是客户 客户是衣食父母 是越用越多的资源 是我们商业回报的来源 要照顾好我们的衣食父母 就要给他们提供价值 二 企业的问题 为什么员工自认为在做结果 但实际上做的工作没有价值 为什么客户总是流失 而我们却束手无策 为什么企业内部互相推诿责任 互相扯皮 争论不休 15 三 什么是客户价值 站在客户的角度 为客户提供满意和超值的结果 是执行的方向 客户价值举例 产品 物理特性 服务 客户体验 价格 交换价格 关系或形象客户解决方案 非业务价值 客户价值的评判标准 感激的语言 感谢的握手 感动的眼泪 持续的订单 世界级优秀公司的企业理念中 都把客户放在最重要的位置 客户永远第一 沃尔玛对客户充满狂热的激情 通用汽车我们成功源于持续满足客户不断变化需求 埃克森美孚提供顾客负担得起的高品质产品 惠普 以人为核心 向用户提供最优质的服务 IBM品质 服务 清洁和物有所值 为顾客带来欢笑 麦当劳无处不在的客户 微软 四 怎么做客户价值 一 原则高价值低成本可体验能持续 工业化 中国企业最大的误区 痴迷于 搞定客户 的方法 痴迷于教会员工所谓技巧 45 二 做客户价值的方法 排除法 这是客户要的吗 如果不是 干掉 新增法 哪些客户还没有 加上 递进法 哪些地方还能做得更好 做透 五 内部客户价值 怎么才能提供内部客户价值 对上级和平级 给提前量给决策依据给选择题 对下级 激励给成长机会给原则给方法 75 总结 生存的底线执行的方向不战而屈人之兵的武器铁腕 你让我们的衣食父母难受 砸我们的饭碗 我们就要让你难受 我们就要砸你的饭碗 记住 我们说的就是我们做的 现在 我要你们举起右手 跟随我一起念 从今天起 我庄严宣誓并做到 只要任何顾客 走进我的三米线内 我必定笑脸相迎 必定看着他的眼晴 微笑问候 有什么可以帮你的吗 第四讲 执行人才三大标准 共建伟大公司 致力于中国成长型企业的正规化 国际化和持续化 张翔 一 执行人才有什么特点 执行人才的特点 与性格无关 与形象无关 与年龄无关 与性别无关 与心性无关 执行人才共有的特点 对自己负责 对结果负责 您的企业有这些问题吗 员工良好的愿望 得到却是沉重的打击 员工与企业合作的机制是什么 普通招聘考核学历 中等招聘检查工作水平 而如何在招聘时做好文化的兼容 领导时常埋怨 恨铁不成钢 员工却抱怨 为什么受伤的总是我 领导心愿很好 但结果很糟 1 执行人才三大标准 信守承诺结果导向永不言败 执行人才是对自己负责的人 这类人有什么不同的特点 一 信守承诺 信守承诺 信守承诺 就是说到就做到 拿出结果 信守承诺对执行力的意义承诺 就是承担了责任和后果 承诺 就是最简单的回答 也是最有效的沟通 承诺 就是最基础的信任源 别人相信你的起点 什么是真正的承诺 警惕身边的假承诺 假承诺大体格式如下 假设 的条件满足 我就能够完成任务的多少 假如没有意外发生 我们可以完成多少任务 承诺还没开始 就给自己想好了借口 二 结果导向 结果导向像导弹一样 锁定目标 锁定结果 一往无前 不达结果决不罢休 结果导向训练方法 结果定义清楚 行动之前明确最终的结果和目标 口头语 凡事首先问自己 我要的结果是什么 然后清楚地告诉领导或客户 我的结果是 三 永不言败 永不言败是结果导向和信守承诺的保障唯一的失败就是你选择了放弃永不言败 不达结果 决不放弃失败之后 迅速行动 执行人才三大标准 信守承诺结果导向永不言败 建立不依赖于任何能人的业务体系 第五讲 4R 制度执行力 我们面临过这样的问题吗 为什么年初的计划 到了年底 泡了汤 为什么我们有制度 但是执行不好 为什么建立了薪酬体系 但是执行力却没有提高 4R是什么 4R是战略实施工具 使公司所有员工的 心往一起走 劲往一块使 4R是一套执行理念 使公司形成以结果为导向的执行文化 4R是一套做事方式 使部门和员工形成承诺 结果 奖惩的自我提高机制 锡恩5年执行力探索的精髓 4R业务流程管理体系 凡事必有结果 R1有结果就必须落实到 我 R2对 我 不相信就必须检查 R3有检查就必有奖罚 R4 R1 结果定义 心中有结果 执行有效果 是什么 事前定义做事的结果有什么用 结果一致 下属主动方法 执行人重复一遍结果定义结果定义合格标准 有时间 有价值 可考核 15 R2 一对一责任 千金重担众人挑 人人头上有指标 R2是什么 一对一责任有什么用 防止推卸责任方法 回答只准用 我 不准用 我们 R2操作要点 没有人愿意负责到底 除非变成 我的责任 不要考核部门 要考核部门经理 30 探照灯系统 R3过程检查 人们不会做你希望的 人们只会做你检查的 闯红灯违章减少了67 超速违章减少了98 交通事故死亡人数1289人 比去年同期减少138人 R3 过程检查 过程不检查 结果准抓瞎 R3是什么 跟踪检查阶段结果有什么用 保证最后结果怎么做 第三方公证 公开检查结果 人们行动的最大动力来自于结果的反馈 R3操作要点 越相信谁 越检查谁只相信数据和事实 不相信人处罚不能代替检查检查人不能变成指令发出人 与执行人商量结果定义 45 R4 即时激励 R4是什么 即时奖惩有什么用 保持员工在执行中的兴奋状态方法 奖惩不过夜 操作要点 好报才有好人执行力与薪酬无关 4R 中国企业最有效的执行力保障模式 事前 结果定义 一对一责任 奖惩承诺 事中 跟踪检查事后 即时奖惩 奖惩兑现 目的 结果方向 客户价值 从管人到管事从被动管理到自我管理能人依赖到机制管理从权利驱动到检查驱动 锡恩公司执行力超级武器 YCYA Y Yes 承诺接到任务指令后 明确做出结果承诺C Check 检查检查人对执行人的过程和结果进行监督和检查Y 第二个Yes 汇报任务完成后 要明确向指令发出人汇报结果完成情况A Award 奖惩根据检查结果 即时奖惩 奖惩不过夜 行之有效的结果管理工具 YCYA承诺管理系统 锡恩公司的ycya 完成 第六讲 高层执行力 主讲 杨鹏博 172 高层 您有这样的问题吗 1 为什么总裁想法很多 而团队却对公司战略一无所知 2 为什么好的不固化 差的不总结 重复探索 没机制 3 为什么总要你来 裁判 却没有黑白分明的文化做标准 4 为什么曾经狼性的团队 变成了 羊 怪团队还是怪总裁 中国企业家的定位差距 为什么我们有伟大的企业家 却没有伟大的企业 总裁和高管们究竟在忙着做什么 超级员工 原因 总裁不做自己该做的事 管理大空白 市场政治家 做关系 忙应酬 抓机会 搞政治 大业务 当保姆 救火员 裁判长 总裁 你快回来 个人能力再强 也无法支撑企业的基业常青 从个人能力到组织能力的突破 战略管理者 团队领袖 组织能力 超级员工 市场政治家 战略管理者应该做什么 总裁究竟该做什么 让总裁做自己该做的事 总裁四做做战略 没有紧盯客户价值的战略 团队又将何去何从 做机制 没有人会永远不犯错 公司管理则是不给人犯错误的机会 做文化 没有黑白分明的文化 就会在灰色地带浪费无数的管理成本 做团队 没有危机和竞争 狼 也会退化为 羊 一 狼性总经理的四大战略底线 做战略 为你的企业注入灵魂 战略目标 从未来到现在 核心价值观谁与你保持 1 生死之理 若神不在 一切皆无 从现在到未来 谁与你走得最远 谁与你走得最近 谁与你走得最快 第三层面创造市场前景广阔的候选核心业务 种子业务 第二层面建立中的新兴核心业务 增长业务 第一层面维持或革新的核心业务 现金流业务 2 存活之理 知地的逻辑 业务 时间 3 致胜之理 知彼知已的逻辑 价值战略 竞争战略知彼知已 百战百胜 我们之所以能够战胜对手 不是我们比对方强大 而是我们比对方更用心 核心竞争力 总裁的洞察力 预见力 团队的执行能力 集体学习能力对计划的执行力 以客户价值为导向的战略 中国企业为什么普遍缺乏核心竞争力 4 持续之理 靠什么获得持续竞争优势 二 狼性总经理的四大领导原则 一 自知之明 狼也很想当兽王 但狼知道自己是狼不是老虎 所以狼选择了草原领导者懂得专注于一点可以使自己成为这一领域的狼 第四部分 高层执行力 二 顺水行舟 狼知道如何用最小的代价 换取最大的回报 领导者永远懂得是时势造英雄 而不是英雄造时势 第四部分 高层执行力 三 血浓于水 狼虽然通常独自活动 但你不会发现有哪只狼在同伴受伤时独自逃走 你是否有能力让人们跟随你冲进枪林弹雨 取决于你是否有能力让他们相信你心中装着他们的利益 领导者懂得斗志是用鲜血激发出来的 鲜血形成团队牢不可破的信赖 四 知己知彼 狼尊重每个对手 狼在每次攻击前都会去了解对手 而不会轻视它 所以狼一生的攻击很少失误 领导者明白胜利并不是说明自己强大 而是说明自己比对手更用心 狼性总经理的领导哲学中 只有一个词 适者生存 如果不是强者淘汰弱者就是弱者淘汰强者 高层领导者的最大使命就是迫使员工进化 未来世界只有一种公司能够生存 那就是狼性公司未来只有一种企业家能够生存 那就是狼性总经理 结论 ZionConsulting 北京锡恩英才人力资源管理顾问公司 共建伟大公司 致力于中国成长型企业的正规化 国际化和持续化 第七讲 中层执行力 一 我们的企业有没有这些问题 为什么总裁的指令 到了部门就走样了 打折了 为什么自己很厉害 而你的员工却不成长 为什么不知不觉下属的责任就跑到了你的身上 二 问题的根源 中层执行力不强 中层决定成败 没有强大的中层 就不可能有强大的团队和强大的公司 中层不执行的三大危害 战略不落实 公司不赚钱 团队不成长 15 三 中层执行理念 1 做放大镜 30 2 当司机 不当乘客 好乘客的表现 自己非常优秀 而团队没有成长 自己非常能干 团队业绩一般 员工都说你是好人 领导总说你太软 司机一要看方向 二要顾乘客 团队成长是中层的职责 3 中层经理永远只有一个目标 赚钱 中层的使命是什么 对外 客户价值对内 员工成长员工 客户 钱 4 永争第一 每一次完成任务都是在参加奥运会 45 四 中层执行的方法 两讲三做 讲清结果 讲清后果 做检查 做奖罚 做机制 60 结论 1 中层比员工不是能力更强 而应当是责任感更强 2 中层是战略的第一执行人 中层执行决定部门结果 部门结果决定公司命运 3 中层是管理者 管理的核心是检查 没有检查 就没有公司的正常运行 而检查就需要强烈的责任心 中层 请像老板一样思考 像员工一样行动如果你想要权力 你就压住所有人 如果你想要业绩 就让所有下属超过你 与您一同创造贵公司发展史上的奇迹 德信诚