关键客户管理-销售营销管理.ppt

关键客户管理 中国化工进出口总公司 四天培训研讨会总体结构 实施办法 营销战略 概述 时间 议题 一个半小时 安排及要求介绍变化中的市场营销环境 头两天 市场细分战略品牌战略价格战略渠道管理战略提高广告促销费用的有效性 后两天 市场调研基本方法如何提高销售队伍的效能如何管理关键客户如何进行持续关系销售中化营销活动规划 议程 为什么要进行关键客户管理指导原则关键客户管理的基本信念举例 汽车业关键客户管理的特点附录 案例 来自外部的压力 产品 服务的复杂性更高更好理解客户的业务和产品需求 以提高所承诺的价值更多的决策者参与采购流程标准的工作会拓宽决策基础多层次和多职能协调日益重要 更高的客户集中程度整合集团联合购买 争取 高价值客户 的竞争更为激烈客户积极减少供应商数量客户提高了服务要求和成本要求有些竞争对手愿意不惜一切代价赢得业务 客户对更深入的供应商关系需求增加供应链延伸共同产品开发 关键客户管理的新角色和重要性 对于企业内部最佳典范的关键客户管理也可以增加价值 通过以下方式提高关键客户销售和利润更大力的对高价值机会进行营销更加完善的基于事实基础 回报基础的资源分配方式 对于其他业务的好处 如 为关键客户所开发的产品和应用可以推广到其他客户身上对关键客户问题的深入了解会提高整体营销效能 议程 为什么要进行关键客户管理指导原则关键客户管理的基本信念举例 汽车业关键客户管理的特点附录 案例 优秀关键客户管理的指导原则 对你的客户了解比他自己更深刻比你的客户只领先一步 而不是十步理解总体赢利性 不能仅仅依靠谈判技能成功是流程和内容两者所决定的 缺一不可迅速在组织内部转移最佳典范做法建立 持续改进 心志而不是 一锤子买卖 奖励建设性的剽窃 这是一种美德而不是一种罪恶建立跨职能和地域界限的优秀客户管理小组 议程 为什么要进行关键客户管理指导原则关键客户管理的基本信念举例 汽车业关键客户管理的特点附录 案例 基本信念概述 企业应该集中精力在现有的最关键客户身上以寻找价值创造机会 因为这些客户会使有限资金资源产生最大效益关键客户的价值创造源自将价值交付体系根据具体客户特定的甚至常常是独特的需求而量身定做关键客户管理的一体化措施必须包括以下三个关键因素 A 战略性关键客户细分B 全新的识别机遇的方式C 自上而下 的资源分配 基本信念1 集中精力在现有最关键客户身上 基本信念1 集中精力在现有最关键客户身上 典型的客户组合 增加销售额和利润 4 16 80 16 64 20 10 30 60 4 16 80 20 70 10 43 31 10 客户数 销售额 利润 销售人员时间 客户数 销售额 利润 销售人员时间 3 的客户形成50 的销售额 而且还在增加 75 的利润贡献来自11 的客户 减少1 3 基本信息2 量体订制价值交付 从 到 千篇一律特别客户销售额 毛利资源按愿望分配基于判断的决策 量体订制的价值提交体系 最高优先级 客户整体利润率 市场价值资源按机会分配以事实为基础的决策 基本信念3 关键的三个因素 A 战略性关键客户细分 提高最少出货量探索价格潜力更低的服务成本 为什么要进行客户细分 a 对客户进行优先排序b 界定客户的目标c 界定抓住机遇的杠杆d 将客户按价值创造机遇的类似程度分组 对客户有吸引力的供应商 高 低 高 低 对供应商有吸引力的客户 尽量增加客户价值 如 增加性能特殊服务特别报告 技术服务 基本信念3 关键的三个因素 识别 获取 量化 优化 关键客户的成长机会 B 全新的识别机遇方式 考虑机遇时思想上不要受束缚设立挑战性目标平衡机会和成本寻找 双赢 机遇利用结构化的流程 方法识别机遇 提高利润率的潜在杠杆 各个客户 双赢 示意 提高毛利率 客户的利润贡献 通过单位毛利率 通过数量 减少直接销售成本 改善产品组合 增加数量 提高净销售价格 新应用 现有应用 更高毛利率的产品替代 进行捆绑 减少折扣 提高客户的出货量 不鼓励竞争 规划 设置 流动资金方面 销售方面 管理方面 物流方面 改变物流 减少共同广告 改变支付条款 减少年底奖励 提高所有产品的标价 提高客户的价值 帮助其通过提高自有客户价值提高价格 帮助其降低成本 机遇 库存 直接人工成本 维修 基本信念3 关键的三个因素 C 自上而下 的资源分配 根据规模和抓住机遇的难易程度对机遇进行优先排序最先寻求最大的机遇关注客户总利润情况承认存在一些资源限制界定每个客户的具体灵活性 最关键的是要理解机遇的经济效益 举例 优先排序流程 机遇 并非优先事项 采购决策已作出 成功的概率极低 非优先客户 定性所需信息严重不足 客户势头的建立者 产品信誉的建立者 产品战略重点 地域势头建立者 资格 战略优先事项 剩余机遇打分 优先事项 客户的优先程度 产品的优先程度 营业收入 利润潜力 以后 12 18个月 6 12个月 下6个月高中低 议程 为什么要进行关键客户管理指导原则关键客户管理的基本信念举例 汽车业关键客户管理的特点附录 案例 汽车客户管理的流程 5 持续的管理 4 洽谈 3 提交建议书 2 客户规划 开发 1 发掘机会 对产品 OEM进行充分的筛选和排序积极营造对外声誉全面的销售支持材料力争榜上有名准备多年发展规划 深入了解OEM客户综合发展各个层面的关系严格而正式的客户规划流程有效的资源配置和跟踪 迅速 综合 完备而灵活的流程独特的产品充分了解竞争对手提供产品的特点对OEM利润的影响 流程明确决策者的全面参与严密的财务分析将结果视为 双赢 供应的平稳增长完美的经营管理一流的业绩监督服务创新 节约成本对客户管理效能的衡量 6 客户服务小组建设 成员组成 角色流程文件记录人员培养 客户规划的不同等级 主要为被动性规划 根据问题规划 战略客户规划 合作伙伴规划 适合于 规划流程 规划内容 极少数可以充分信赖的关键客户 重点客户 有特殊需求 被动式捕捉机会 无市场驱动力 与客户一起完成 与部门和战略性计划一致 无部门或战略性计划 或无或随机 有相互的承诺和明确的各自责任 完整的客户档案和特定格式 对其深入了解 短期 固定格式零散信息 极少 汽车客户管理的流程 5 持续的管理 4 洽谈 3 提交建议书 2 客户规划 开发 1 发掘机会 对产品 OEM进行充分的筛选和排序积极营造对外声誉全面的销售支持材料力争榜上有名准备多年发展规划 深入了解OEM客户综合发展各个层面的关系严格而正式的客户规划流程有效的资源配置和跟踪 迅速 综合 完备而灵活的流程独特的产品充分了解竞争对手提供产品的特点对OEM利润的影响 流程明确决策者的全面参与严密的财务分析将结果视为 双赢 供应的平稳增长完美的经营管理一流的业绩监督服务创新 节约成本对客户管理效能的衡量 6 客户服务小组建设 成员组成 角色流程文件记录人员培养 建设书的10天周期 跟进 完成建议书 财务分析并了解供应情况 确定要求 市场价格和成本 准备和启动 关键客户战略 筛选 确定价值定位 收到询价或主动接触客户对管理层进行战略层面探讨 确定采购方案确定目标成本找出类似产品估算市场价项目小组分配工作 收集采购信息确定市场价确定目标拟定设计方案评价变动成本和固定投资确定工程资源 确定最佳采购方案分析回报讨论定价策略与小组一起审查回报率 战略性研讨确定最终采购方案和报价准备应付各种提问审定最终方案提交建议书 解释问题实施沟通计划小组汇报确定成本压缩目标整理建议书准备过程纪录 向客户了解清楚情况 拟定沟通策略 准备建议书材料 建议书准备流程中的典型角色 客户经理共同领导多项建议书说明要求的主要联系人员认别关键竞争对手共同确定价值定位界顶尖艺术内容向客户提交建议书 业务经理 拥有 全部制造成本目标对损益表负责对战略问题提出意见最后签署协议书 工程人员使别可比产品准备材料清单并设计包装确定工程资源确定产品性能提供技术意见 物流人员收集数据与海关 税务及监管部门打交道优化全球采购规划 包装设计包装并研究包装成本 财务根据市场价格制定成本及投资目标推动利润估计评估回报正式确定成本削减目标 建议书准备流程中的典型角色 续 制造人员决定投资目标的可行性对采购方案和成本估计提出意见界定产品推出所需的支持 建议书协调员推动日常的建议书工作对数据输入提供质量控制自始自终拥有建议书 商业分析员保证假设与业务计划相一致根据计划目标对目标设定提供意见 采购人员估计材料成本提供供应商工装模具成本 产品营销对市场价格估计提出意见对性能价值进行量化共同领导某些建议与客户经理和工程技术部门一道制定价值定位负责与该产品相关的营销和建议书部分 有独到之处的产品或服务的十大要素 以特定客户或目标客户群为主满足特定的客户需求 根据需求和客户关系的发展做出调整包括能够改善客户业绩的创新以可量化的形式列出企业能够带来的具体客户价值定价策略与价值创造相联系帮助关键客户应付客户自身的业绩挑战与众不同简明扼要强调提供更好服务的决心拥有全面的客户支持 汽车客户管理的流程 5 持续的管理 4 洽谈 3 提交建议书 2 客户规划 开发 1 发掘机会 对产品 OEM进行充分的筛选和排序积极营造对外声誉全面的销售支持材料力争榜上有名准备多年发展规划 深入了解OEM客户综合发展各个层面的关系严格而正式的客户规划流程有效的资源配置和跟踪 迅速 综合 完备而灵活的流程独特的产品充分了解竞争对手提供产品的特点对OEM利润的影响 流程明确决策者的全面参与严密的财务分析将结果视为 双赢 供应的平稳增长完美的经营管理一流的业绩监督服务创新 节约成本对客户管理效能的衡量 6 客户服务小组建设 成员组成 角色流程文件记录人员培养 价值逐轮减少 指数化合约净现值 客户举例 首轮报价 第二轮 第三轮 第四轮 第五轮 奖励 奖励后的最终价格 零配件市场的增额 总额 100 11 38 35 16 5 11 29 40 五项重要经济工具使用的最佳典范 说明 应用 通过车辆使用寿命和产品生命周期 分析产品购买和装运给OEM带来的总成本 确定除单价外 其他能够为OEM创造价值的领域将其价值告之OEM 根据系统陈本分析 找出系统总成本减少以及 或效益增加为OEM创造的价值 并进行量化 确定为客户创造的价值把定价作为价值共享的手段之一改变和OEM的谈判基础 从价格到价值 成本计算过程以这些因素为主 对成本的影响很大 各个企业间有显著差别 对运营比照和成本削减举措的影响计入行业成本曲线计入合约估价模型了解竞争者可能的定价策略决定 按照成本的增加 列出相关市场化的全部生产能力 预测市价范围了解产能变对行业整合所带来的影响 对与此优选择有关 来自特定合约的股东价值总额进行量化 谈判规划 确定期望结果和底线预测竞争者的投标情况 工具 OEM系统成本 对客户的经济价值 竞争者成本分析 行业成本曲线 合约的经济价值 汽车客户管理的流程 5 持续的管理 4 洽谈 3 提交建议书 2 客户规划 开发 1 发掘机会 对产品 OEM进行充分的筛选和排序积极营造对外声誉全面的销售支持材料力争榜上有名准备多年发展规划 深入了解OEM客户综合发展各个层面的关系严格而正式的客户规划流程有效的资源配置和跟踪 迅速 综合 完备而灵活的流程独特的产品充分了解竞争对手提供产品的特点对OEM利润的影响 流程明确决策者的全面参与严密的财务分析将结果视为 双赢 供应的平稳增长完美的经营管理一流的业绩监督服务创新 节约成本对客户管理效能的衡量 6 客户服务小组建设 成员组成 角色流程文件记录人员培养 跟踪并监督关键客户管理的业绩 最佳做法 难题 对不同层面的业绩确定明确的指标根据行为 短期效益和长期影响综合评估业绩关键客户服务小组的薪酬与业绩挂钩建立管理流程 对业绩进行定期审核在组织内部传达审核结果和活动 使最佳做法要素发挥作用的工具 流程 例如 IT系统 业绩矩阵的具体目标确定必需的要素 构建公平实际的薪酬系统 依据可控制因素来平衡奖惩 关键客户管理与价值创造挂钩 百分比 价值创造 市场份额 X建议书成功率X每项成功订单的价值创造 部门1 部门2 部门3 部门4 部门5 63 100 93 73 74 53 67 52 75 56 为什么要进行关键客户管理指导原则关键客户管理的基本信念举例 汽车业关键客户管理的特点附录 案例 议程 关键客户管理案例分析 客户 一家大型国际银行 客户 研究背景 KAM战略 客户成效 主要经验教训 CEO希望将整个业务体系围绕利润最高的客户组织 并甩掉企业部分客户小组通过抬高价格门槛和取消员工的工资合同放弃了50 000名客户销售人员争辩认为小型的客户可能会发展成为巨头 但为50 000客户服务只是由于其中极少数可能会迅速发展 这样做的机会成本过于巨大 通过利润贡献和潜力分析确定谁是关键客户设计一个自动化处理的低成本渠道为小型客户服务进行广泛的市场研究来确定客户经理实现最大价值的关键技能和结构将客户划分为A B或C级 获得C 评级的客户有机会提高 而如果它不提高 就会被转移到低成本的高度自动渠道中去将销售人员 客户经理的激励与关键客户重点相挂钩 制定客户数据库并十分公司管理人员负责更新该数据库 安排小组讨论共享最佳典范经验 表一的建议使利润在6个月内提高了25 对于有很多客户的企业 必须建立机制给高潜力的客户机会使其成长为关键客户 而不要再非关键客户身上投入极大的资源客户组织收到最适当的激励将其重点投入到关键客户上 如销售队伍 客户经理职能群 关键客户管理案例分析 客户 一家大型的美国制造企业 客户 研究背景 KAM战略 客户成效 主要经验教训 市场结构中有一些大型的占主导地位的企业客户 而这些客户所处的行业还处在不断的整合之中 前10名客户占市场总份额的95 客户签订长期合约 即3 5年的合约 的集中精力为最顶尖的客户服务关键客户经理与其他职能部门间没有正式的接触界面 关键客户战略主要围绕客户如何组织而定 客户有两名决策人 一个采购者 作出购买决策 还有一个地区经理 更多负责技术 对采购决策也有些影响 因此关键客户管理有两个层次 第一层即关键客户经理 其背景为传统的销售 与负责采购的客户方联系 第二层为技术人员 与地区经理打交道并试图影响他 在麦肯锡参与帮助之前这两个层次没有作为一个协作小组一起工作 麦肯锡建议技术人员向KAM部门汇报工作 以改善小组工作 所有的重点都放在上层需要大幅度提高人员的素质 在进行项目研究之前客户的KAM人员仍旧主要关注关系而很少注意提供服务销售麦肯锡建议工作重点既要包括上层 也要包括底层 如损益与评估相联系 客户力量日益强大 更为精明 因而单纯依靠关系作为唯一的关键客户保持 成长手段将不会很有效在那些只有少数几个关键客户机构成我们客户业务的大半的市场中 将关键客户管理按照客户如何组织而组织可以创造巨大的价值 关键客户管理案例分析 客户 一家大型的美国品牌石油产品厂商 其产品既有小包装出售也有整批无包装出售的 客户 研究背景 KAM战略 客户成效 主要经验教训 整批无包装产品部门是本次研究的重点 该部门几个客户的业务占业务量的60 而面临的问题有利润率低 客户关系差和对关键客户的战略不明确等 根据利润率和战略重要性对客户进行优先排序通过客户计划为每个关键客户制定客户化的销售方法地区销售经理对管理关键客户负起责任 并使其他员工理解客户的盈利性 从而使他们客户在局部做出决定将决策权力下放到客户经理级别将销售队伍的激励从基于销售量的级之转移到基于利润率的机制 并为销售人员提供必要信息 使其可以做出决策 开始实施关键客户管理后 客户意识到每个关键客户均面临与众不同的竞争环境 需要一个为其量身订做的局部战略客户对关键市场和关键客户 制造商 进行了优先排序 并与每个分销商合作 培养其提高价值的能力 并在最佳用户市场中建立起客户的品牌如果没有关键客户管理流程 客户可能还不能意识到需局部的市场战略 也不会与关键分销商合作建立能力 关键客户管理案例分析 客户 一家领先的为汽车特许经销商提供会计帐表票据及计算机系统的供应商 客户 研究背景 KAM战略 客户成效 主要经验教训 两个部门 帐表票据和计算机系统 完全分离 互不相干两个部门均很成功 但已开始相互吞噬对方的销售 因而产生了困惑存在向经销商提供全面解决方案的机会两部门员工对内部的冲突比开发新业务机遇更为关心研究重点是如何能够设计一个市场界面使得两个部门可以结合 更好的进行客户服务并捕捉尚存的其他机遇客户认为 销售人员不应负责解决矛盾或寻找更新的机会 他们已经开始实施关键客户管理 做法是指派最好的销售代表服务于最大的客户 改变销售方式代价将十分巨大 十分困难 将市场细分成了3个明确的客户群 真正的关键客户 正在兴起的大型连锁 50个客户业务占总量的15 客户想服务而又没有能力服务的客户 正在兴起的多单位连锁 500个客户业务占总量的35 具有巨大影响的机遇 客户想服务而又没有能力服务的客户 其他小型经销商 20 000个客户业务占总营业收入的50 不需要投入很大的注意力在CEO的支持下推动自顶至下的变革 客户明确的将关键客户与其他客户区分开 并采取行动缩短技能差距 更好地为客户服务 市场细分案例 细分是创造与众不同的价值的核心 促销 公关 广告 销售信息 价格 服务 分销 创造产品 价值包装 价值细分 需求 购买因素 选择价值 沟通价值 提供价值 假设关键购买要素益处价格使用场合 确定寻找类似的价值的用户细分基于价值细分内部相似细分之间的差异对公司情况有用 决定待提供的并按照下列进行评估客户需求成本影响可行性 公司技能竞争范围 案例1 电子部件分销商 XYZ公司 成效 情况 分析及决策 战略 财务 领先的电子部件分销商 寻找保持其核心业务并实现增长机会关键客户 承包制造商 CM 细分正在通过从分销商的供应商那里直接采购快速地取得规模 由此取消了分销商这个环节 从结构 行为和业务角度 了解客户细分的演变确定如何进行决策创立细分 以便提供业务重点制定针对细分的战术来使业务增长评估为所选定的细分提供服务的组织模型 制定突破战略 以使客户细分保持分散 从而消除竞争威胁建立新的组织架构 向最优先的客户提供服务并强化与他们的关系 保持了1亿美元的年利润在目标细分市场的销售取得了增长 客户细分概述 估计在美国的市场份额 通过分销商的平均采购份额 采购做法 最需要分销商提供的服务 1 自力更生 型细分市场 特点规模大 跨国度量大 品种少具有先进技术提供广泛的服务 客户反应 许多直接供应商充当了我们的临时仓库 我们可以在6个月以内退货 我们只有在工厂准备期间才考虑丛分销商那里采购 我们在市场看好时丛分销商处购买 或者购买特定的部件 我们没有时间浪费在报价上 我们需要的是马上提供配件 我们经营材料管理业务 需求 分销服务需求 直接供应商满足需求的能力 送货及时时间灵活快速备货广泛报价特定的部件可退换材料管理委托仓储信贷推荐方案制定价格便宜 高中低 2 招标 型细分市场 特点中小规模均有需求较其它细分市场更易预测要求大量的直接支持 客户反应 我们直接购买大多数的高价部件 其它则从分销商处购买 我们选几家分销商的报价 然后决定最佳价格 我们不想为不需要的服务付费 25 的直接购买的东西可退换 需求 分销服务需求 直接供应商满足需求的能力 送货及时时间灵活快速备货广泛报价特定的部件可退换材料管理委托仓储信贷经推荐的方案制定价格便宜 高中低 3 寻求服务 型细分市场 特点大小不同 中小地区或本地比招标客户和自给自足客户的组合要高 客户反应 我们希望把进度时间表给你们 剩下的都交给你们做 尽管我们可以生前 但是我们大量使用分销来利用灵活性和服务的优势 分销的关键长处是材料管理 我们的长处是制造 我们要把这两者结合起来 我原因分担有人员在现场带来的成本 需求 分销服务需求 直接供应商满足需求的能力 送货及时时间灵活快速备货广泛报价分配部件回报优势材料管理委托仓储信贷推荐方案制定低价 高中低 4 未充分利用 型细分市场 特点小 一般在2000万美元以下 高组合依赖分销需要方帐 客户反应 我们没有足够的进货量来进行直接采购 当我们进行交钥匙工程并需要购买材料时 我们利用分销商的信贷条件 尽管我们可以负担系设备来获得的增长 我们依赖分销商来为我们的客户进行委托仓储 需求 分销服务需求 直接供应商满足需求的能力 送货及时时间灵活快速备货广泛报价分配部件回报优势材料管理委托仓储信贷推荐方案制定低价 高中低 以客户管理为中心的战略的价值定位 客户群 自力更生 型 XYZ公司以具竞争力的价格 帮助客户减少了生产准备时间 并通过减少存货周转时间和方案制定为客户提供了灵活性 招标 型 XYZ公司以具竞争力的价格 通过提供简化的 拍卖 流程以及按采购订单计划的可靠的及时交货 帮助客户简化内部采购流程 寻求服务 型 XYZ公司可以溢价帮助客户以低存货成本进行运作 而同时向最终客户提供卓越的及时交货业绩 未充分利用 型 XYZ公司将通过以竞争力的价格提供资本和灵活的资金以及捆绑的物料管理服务帮助客户增长 技能要求及差距 要求 分析及决策 战略 快速地确定最高有竞争力的价格从供货渠道快速确定库存预测需求和对库存进行契机部件交叉使用 没有价格的历史 竞争记录运输和等级很花时间缺乏从其他经营公司和供应商那里取得库存的能力有限的大宗商品采购能技能对需求的影响有限整机制造商反对交叉使用部件 收集竞争价格信息在线提供竞争性和历史价格对销售人员进行交易定价技能培训发展需求预测和大宗商品采购技能提供在线虚拟库存选择有库存保证的 通用部件 与整机制造商和客户承包制造商 CM 一起 根据库存中的部件进行产品设计 组织架构要求和差距 要求 差距 阻碍 XYZ公司的做法 提供即时销售 服务帮助现场销售代表需要维持与客户的关系管理需求预测和大宗商品采购对销售代表团对进行培训 以提供即时价格和交货信息大宗商品经理大宗商品经理 为客户指定的内部销售代表经常很忙设计能力与客户需求不符没有这样的组织没有以最佳方式施展技能技能有限没有 建立地区性销售代表团队 并进行培训 以提供即时价格和交货信息建立中央大宗商品管理组建立中央竞争分析小组重新配置 招聘 培训招聘重新配置 招聘 培训 案例研究2 办公产品供应商 现状 分析及决策 战略方面 行业领先者丢失市场份额以2个基于规模的细分市场为战略重点 购买量大 购买量小 竞争方面 价格关系 快速跟进 的能力 确定更加重点突出 切实可行的客户细分确定主要客户群的关键购买因素评估能力和现存差距 更有效地为关键客户群服务制定行动方案 解决关键技能差距问题 确立了基于需求的客户细分找出在运行方面的优势和在仓储 送货服务等方面的主要差距 为最具吸引力的客户群更好的提供服务制定弥补差距的内部方案 财务方面 EBIOT达30 40 市场份额上升了2 3个百分点 如何作出各个细分市场的决策 占总决策的百分比 仓储和送货 产品质量 业务运作难易程度 行业平均水平 决策标准价格 品牌 终端用户产品质量 存储数目 投诉处理 送货时间 仓储 可运作性 销售代表支持 产品线宽度 送货时间 生产 包装 订单 收费 一站式购物 13 0 12 7 9 7 8 9 7 3 7 1 7 1 7 1 6 9 6 5 5 1 4 5 4 2 7 7 7 0 8 5 12 7 7 3 11 4 6 8 6 8 9 5 7 3 4 3 4 8 6 0 8 3 8 4 14 4 9 4 7 8 6 2 9 9 7 9 8 0 7 5 5 4 4 0 207 13 3 13 2 9 5 6 6 8 7 5 6 6 3 8 9 5 8 5 9 6 6 5 3 4 5 细分 战略和回报两方面的效果 客户原来的观点 客户的新观点 大量购买 少量购买 67 33 27 33 3 8 13 16 仓储和送货 品牌忠诚度 业务运转难易读 价格敏感度 产品质量 大量购买 市场细分 需求 竞争方式 价格是首要的需求客户的需求比较统一 各个细分市场的需求重点不同 如 产品质量或是送货服务 竞争主要在价格方面 如合同中标侧重于与关键客户建立个人关系 确保忠诚度参与质量 产品和服务等方面的竞争 竞争主要表现在价值方面 如满足细分市场选定的大量购买的需求在满足这些需求的同时 建立持续的竞争优势 客户的价值定位 优势 持平 可操作性交货的可靠性 高质量可读性洁白 亮度 不透明完整的产品线价格 我们将为您提供完整的产品线 产品质量好 交货及时 营销 销售 分销 制造 产品开发 竞争对手A 持平 持平 本地客户群由于市场份额大以及同时生产多种产品 因此在定价方面有优势 在宣传战略和实施方面相同在信用 售后服务方面有优势 在研发方面作了大量的投入有成功快速推出新产品的记录 竞争对手B 制造成本较低 分销关系更为广泛 使得交货周期更短 尤其是没有存货 分销关系更为广泛 覆盖的市场更大 持平 持平 持平 持平 持平 持平 持平 竞争对手C 主要竞争对手介绍 价值交付系统的变革 创在价值 产品开发 广告 促销 宣传价值 销售信息 价格 服务 制造 提高图像的质量增加 独立式产品 12 1 21b XYZ了解客户的需求并有选择地进行创新在重要的新产品开发方面紧紧跟随竞争对手A在制造和研发之间建立更巩固的联系 以实施产品创新和改善可操作性 提高可操作性持续提高生产力以保持低成本优势保持同等的质量为不可存储物品提供14天的制造周期 明确责任并改进货管理按时交货为大的客户专门设计存储计划为其他客户存储85 的所需物品与某些存储销售商建立合作伙伴关系 不能利用价格赢得竞争对手A的客户 也不要因为价格而失去客户向销售商和公司销售队伍明确宣传定价方法和策略 强调并证明更佳的可操作性和交付能力 强调并证明更佳的可操作性和交付能力 市场细分及价值定位 客户群名称 关键采购因素 价值定位 1 自力更生型2 招标型3 寻求服务型4 未充分利用型 送货时间快速备货方案制定价格送货及时广泛报价按时交货计划灵活材料管理价格 信贷材料管理 XYZ公司以具竞争力的价格 帮助客户减少了生产准备时间 并通过减少存货周转时间和方案制定为客户提供了灵活性 XYZ公司以具竞争力的价格 通过提供简化的 拍卖 流程以及按采购订单计划的可靠的及时交货 帮助客户简化了内部采购流程 XYZ公司可以溢价帮助客户以低存货成本进行运作 而同时向最终客户提供卓越的即时交货业绩 XYZ公司将通过以竞争力的价格提供资本和灵活的资金以及捆绑的物料管理服务帮助客户增长 XYZ公司电子部件经销商 市场细分及价值定位 请结合全中化 或您单位 客户群名称 关键采购因素 价值定位 1 2 3 4 部门 品牌经营案例 核心概念 品牌影响消费者的决策简化决策过程降低风险归属感 被接纳感感情认同 形象 因此 品牌是企业的资产 它能在现在和将来为企业创造巨大的经济价值提高市场占有率提高单位顾客收入增添新产品 观念延伸到新顾客细分市场增加结盟 合伙时的谈判筹码 成功的品牌经营经历三个阶段知名度业绩 独特的价值定位 一致的价格交付 清晰的价格沟通性格和能见度 品牌经营从根本上讲 是建立一种能为消费者和公司创造价值的长期关系 钢铁可以品牌化 某钢铁公司案例 竞争对手 销售经理 该品牌很强大 因此其产品价格远远高出我们的产品 很多客户在说明产品规格时 往往使用这个品牌作为产品目录 如 甚至在其它供应商供货时也是如此 品牌化的产品 关键特色 钢铁品牌 世界各地用户的首选产品 提供 总持有成本降低 更坚实使用性能更好优秀的客户服务 强大的技术支持 行销全世界 该钢铁公司从一个庞大的企业发展成为一个机会企业 1980 1990 2000 产能 重组 关闭部分产品线 成为快速增长的机会企业 对品牌的传统看法 饮料可品牌化娱乐业可品牌化甚至于建筑机械也可以品牌化 但是钢材能吗 钢铁行业取得了重大的品牌溢价 终端用户价格指数100 每吨大宗产品价格 钢铁行业品牌机会产品 竞争者机会产品 大宗产品 100 175 190 品牌溢价 钢铁行业超过了工业平均水平 5 0 5 10 15 20 25 1991 1992 1993 1994 1995 1996 税后投资资本回报1991 1996 钢铁行业 工业平均 建立钢铁公司强大品牌的第一步 满足客户细分独特需求的独特的价值定位 排列独特的价值交付链 出售价值方面的优越性 满足客户需求且高度区分的价值定位积极按照再细分定位潜在需求通过不断加强价值定位来保持领先 钢铁行业创造强劲品牌的三个步骤 满足客户戏份独特需求的独特的价值定位 形成独特的价值交付链 宣传价值方面的优越性 通向成功的桥梁 按客户需求且高度区分 关键购买因素对客户的相对重要性 价格 产品质量 产品性能 交货准备时间 交货准确程度 技术支持 大客户 小客户 技术支持 侧重于可以区分于其他竞争对手的细分市场 如 小客户 和 技术支持 针对能区分于其他竞争对手的方面 做得比其他人远远的好 如 产品质量 产品性能 技术支持 建立钢铁公司强大品牌的第二步 满足客户细分独特需求的独特的价值定位 形成独特的价值交付链 出售价值方面的优越性 直销并提供强有力的技术支持与客户需求密切相关的产品开发高度侧重于机会产品的生产扁平的 且以业绩为重点的组织架构 与客户需求密切相关的产品开发 不断的产品创新 即总是在这个钢铁产品组内率先推出升级产品 关键角色和 会合点 应用工程师 为销售队伍和客户提供日常支持 并与新产品开发的实验室工程师保持紧密联系演示 教育中心钢铁公司内部定期召开的跨职能会议 讨论再细分的需求 直销并提供强有力的技术支持 当地的存放点以便在全球范围内保持较短的交货时间 客户演示和培训中心 由应用工程师提供技术支持 由专职销售队伍向最终 大或小 客户进行直销 通过与1000多个客户建立的直销关系对客户的真实需求有良好的理解通过强有力的技术支持提供优异的客户价值 建立钢铁公司强大品牌的第三步 根据客户群需求定制的不同价值定位 出售价值方面的优越性 宣传价值方面的优越性 强大且统一的价值宣传重点进行销售价值的销售队伍系统的强化品牌 强大且统一的价值宣传 有20多种语言版本的高质量的彩色小册子 针对每种产品系列和每个应用程序 针对制造技术 即针对该种钢材的 手册 为客户提供指导培训的演示中心向客户就生命周期成本提供咨询服务 系统强化品牌名称 在所有产品上都标有品牌名称使用品牌名称进行销售销售组织与品牌使用相同的名称举行各种活动广泛的宣传新的品牌 品牌战略 品牌 Nike 业绩 个性 能见度 价值定位 价值交付 价值沟通 世界一流的运动鞋 最新技术最优材料控制成本 言简意赅 容易记的口号和广告 青春 强劲 有力 粗旷 清楚简洁的商标和运动明星如乔丹联系赞助大量的体育比赛 品牌战略 请根据中化 或您的单位 实际填写 品牌 业绩 个性 能见度 中化业务部门 渠道管理案例 核心概念 1 了解战略环境 1 选择战略 找出其他渠道 评估绩效 3 处理好转型 4 改进绩效 举例 某通讯设备供应商 客户的国际业务非常赢利 但是国内市场却存在很大的问题 战略背景 业务定义通信设备的世界供应商 业绩情况世界市场价值达200亿美元 年增长率为5 市场份额为15 在国内市场中 虽然销售额上升但是利润情况不断恶化 主要问题 我们现在做的业务是否适合 我们是否制定一个更为雄心勃勃的目标 我们必须对国内渠道战略进行调整吗 最终用户市场分为三个细分市场 国内最终用户细分市场 百分比细分市场 业务定义 总市场价值百万美元 市场平均利润率占销售的百分比 5年中的市场增长率 电讯公司 CPE 主机厂 提供通讯服务 为用户特制内部安装使用地电讯设备 通用电讯设备制造商 1 020 390 4 8 10 2 7 3 在CPE市场上 安装公司是最终用户最重要的渠道 准备工作3 按渠道划分向最终用户的销售百分比 59 27 7 7 67 17 16 14 63 21 直销 安装公司 批发商 VARs 专业批发商 2 100 电信公司 CPE客户 主机厂客户 增值销售商 在CPE细分市场中 分销商和安装公司是制造商的主要渠道 CPE细分市场中的渠道流最终用户市场价值 100 22 21 19 33 14 88 14 63 2 21 5 7 5 10 17 5 17 5 7 5 制造商市场 VAR 专业批发商 批发商 安装公司 最终客户市场 增值销售商 在一个有三个层次的体系中 7 5 的利润率远远不能保证盈利 主要渠道 利润来自安装服务 而不是材料 直接渠道 通过安装公司 通过批发商 通过VARs 专业批发商 60 的采购决策受到在价值链中表面不出现的咨询人员和工程师的影响 7 5 销售价格与采购价格之差的利润率 100 14 63 17 21 9 11 2 对于安装公司来说 VAR和一些大型国际批发商比制造商能提供更好的价值 渠道为安装公司增加的价值 销售 营销 分销 产品性能提高 服务 为安装公司提供的服务 顾问和工程师支持售前服务 展示厅博览会 促销活动 售前咨询营销 后勤加速效果保修 品牌包装 附件捆绑培训维修 大型国际批发商 中小型批发商 VARs 专业批发商 生产商 对安装公司重要性 低 高 针对用户的渠道而不是用户本身 增值传销商 提供不提供 高增加价值 仅在物流方面增加价值 举例公司经研究最终确定的CPE渠道战略 以5 10个关键客户为重点并淘汰中型批发商 举例公司 CPE用户 设备制造商 增值转售商 专业批发商 批发商 安装公司 最终用户 为顾问工程师建立支持小组 影响终端用户的决策 提高对现有2个增值转售商的利用 淘汰专业批发商 增加对2家国际批发集团的利用 淘汰中型批发商 选择5 10大型安装公司通过增值转售商 国际批发商为中小型安装公司服务 增值转售商 为所有渠道集中管理大型项目 渠道管理 请根据中化 或您的单位 实际填写 中化业务部门 中化 用户 中间商 增值转售商 回答以下问题 哪个用户群应该是关键目标 服务此用户群主要有哪些渠道 渠道结构是怎样的 单层 多层有哪些中间商存在 他们是否对与最终用户增加价值 应该如何对待这些中间商 加强 弱化 取消 销售队伍有效性管理及关键客户管理案例 销售队伍管理最佳做法 Oracle 销售代表很容易能够通过信息系统查询客户信息 意向书 最佳做法 参考资料等Oracle的销售蓝图列出完成销售前必须做到的六步 清晰的销售战略 一致和训练有素的销售过程 有效率的结构 有效能的销售技能和支持 根据业绩决定的酬薪 IBM Xerox Oracle EMC Oracle Xerox 举例公司 特点 清楚地沟通价值定位 集中精力抓住最大的机会因为占有绝对优势的份额 客户经理的职责主要针对已有的客户增加销售品种和销售额 IBM的全球销售队伍以行业划分 组成跨部门关键客户小组服务于334家大客户Xerox的前100客户有专门的全国客户组来服务 而小的客户则通过不同的渠道来服务 如经纪人 零售 电话推销等 Ocracle的客户团队跨越多个部门 一般包括客户经理 产业 产品代表 技术代表 项目经理 和技术支持人员 每个成员都有自己清晰的职责销售人员是有知识的顾问和咨询专家Oracle为新引进的产品和战略提供深入的培训 连续两次不能够完成任务的销售代表会被解雇EMC拥有一支强劲的高薪的销售队伍 销售人员的年薪最高可以达到一百万美元 跨部门的客户小组最能对内提高工作效率对外增加客户价值 关键客户团队实例 ORACLE每个客户团队中有多个销售和服务人员参加 实施和支持 销售 机会管理 客户经理 指导整体战略掌管关键客户关系 管理销售完成过程如有需要引进外界支持和资源 保证客户全面满意 产业销售专家 帮助确定解决方案 提供销售协助材料 技术型销售资源 提供系统和演示帮助整理意向书 项目经理 帮助确定服务销售机会 主导销售完成发展实施计划 开发新客户管理已有的服务和解决问题 销售支持代表 主导销售升级 提供持续的服务支持 对公司潜在的影响 增加对客户经理的售后管理和服务支持保证对销售队伍提供技术知识项目经理必须保证投标价格正确对主要客户进行跨职能的客户管理方法 成功的销售组织根据客户的需求和利润来调整销售方法 展开销售的最佳方法 XEROX 组织结构 客户数目 渠道 销售代表客户比例 行业内一条龙 100个客户 客户管理区域销售代表 5 1 地理 3 000 区域销售代表 1 25 渠道 间接渠道经纪人 零售商电话推销 1 100 对公司潜在的影响 保证客户归属利用其他渠道 如 电话推销 降低对小客户服务的成本发展有效的流程 一致地交付支持服务 独立的支持组织 优先全球客户 关键大客户 中小客户 销售流程和销售支持最佳做法 ORACLE 销售流程蓝图 客户计划 关键客户数据库 Leadsgroup 意向书数据库参考工具小册子 参考通讯介绍销售代表最佳经验 销售步谈机 Oracle大学 便携式计算机 网站 销售自动化 营销新闻发布讲座广告 C B A E E D 客户团队 对公司潜在的影响 给销售代表多个信息来源建立新客户开发标准建立推荐 参考和成功经验的数据库销售代表培训 优秀的销售队伍严格遵循招募规则以保证他们有基本的技能并制定有力的报酬结构来促进出色的表现 销售角色定义 评估和奖励最佳方法 ORACLE 客户经理 能力 报酬 对公司潜在的影响 有信息技术主管的视角超过6 8年的经验 客户销售量提成丰厚的分红业绩差会导致迅速解雇 为客户团队中的每个成员建立清晰的职务之责保证报酬奖励系统起到应有的作用 产业代表 对行业有深入的知识6 8年的经验 依据区域内全部销售额来定丰厚的分红 将奖励和销售人员能够控制的活动联系起来 技术代表 信息技术经验和技术人员保持良好的关系2 4年的经验 业绩表现由销售代表考核限量的分红 建立培训计划确保销售技能不断完善 销售队伍有效性 请根据中化 或您单位 的实际填写 中化业务部门 清楚的销售战略 有效率的结构 一致和训练有素的销售过程 有效能的销售技能和支持 根据业绩决定的酬薪