《质量知识培训》PPT课件.ppt

质量基础知识介绍 质量是企业的生命安全第一品质至上 品质就是安全1 战场人遭遇敌人 你首先举起枪 而倒下的却是你 不是你没准 而是碰到一颗臭弹 2 你终于尝试了一次跳伞 而确再也不能尝试其它任何东西 因为降落伞没有打开 3 省吃简用攒钱买了辆私家车 可你却把它直接开到了河里 因为转向失灵了 4 还有什么比发现月饼中有个苍蝇更恶心的吗 有 吃了一口之后 发现 5 如果我告诉你 乐园的过山车不能保证不拖轨 你还敢鼓励女朋友去坐吗 6 1986年4月26日 原苏联切尔诺贝利核电站爆炸 受放射性物质严重伤害的有237人 有13万居民被迫紧急疏 对质量的要求 质量的定义 狭义的定义 质量 Quality 产品 体系 或过程的一组固有特性满足顾客和其他相关方要求的程度 注 质量 可使用形容词如差 好或优秀来形容 广义的定义 质量 Quality 公司全面管理目标的实现 如 供方的控制 成本 顾客满意度 新产品开发周期 生产周期 库存周转频次等 什么是质量 1 零缺陷 作为出身于医学世家 自己也开过诊所的克劳士比 在克罗斯莱公司和本迪克斯公司工作期间 担任质检员 质量工程师和可靠性工程师 并作兼职售货员 使他用医学的思维和售货员的逻辑思考工业组织 提出了 缺陷预防 的概念和质量的基本定义 零缺陷管理哲学 Crosbyism 基本原则 一个核心 第一次就把正确的事情做正确二个基本点 有用的和可信赖的三个需要 任何组织都要满足客户的需要 员工的需要和供应商的需要四个基本原则 质量就是符合要求 预防的系统产生质量 质量的工作准则是零缺陷 必须用质量代价 金钱 来衡量质量表现 零缺陷基本含义是 F First 首先 决定你需要采取ZD战略 并A Announce 宣布一项清楚而明确的质量政策N Next 其次 通过行动展示管理层的决心 同时A Assure 确保每一个人都接受教育 以便能够实施质量改进T Then 然后 要动手根除向 不符合 妥协的机会I Insist 坚持每一家供应商都这样做C Convince 说服每一个人使他们明白大家本来就是相互依存的S Satisfy 让客户满意是第一 最后以及随时随地都要做的事情 基本概念 三检制 自检 自己检验 互检 班组长检验 班组长责任制 专检 检验员检验 检验的职能 鉴别 把关 报告 监督 检验方法 感官检验 视觉 触觉 听觉 味觉 嗅觉 不合格品处置方法 让步接收 返工 返修 报废 改作他用 三不原则 三不 不接受 不制造 不流出 三现主义 三现 现物 现状 现场 1 机种 零件名称 号码2 发生场所 环境 使用条件3 发生的现象 问题4 发生日期5 引擎号码6 发生件数 严重性7 行驶里程 耐久性8 制造日期 批重性9 出车日期 库存性10不良物品质确认11量产中品质水准确认12开发阶段品质水准比对13设计变更履历14其他异常履历15标准确认 图面 作业 QC工程检验 现状表述内容 五原则 五原则 把握现状 查明原因 适当对策 效果确认 源流回馈 WHO谁 类型 种类 受影响的部分 WHAT什么 问题的症状 尽可能使用图表 将问题表达清楚 WHEN何时 记入问题发生的日期 WHERE何地 记入问题发生的场所 WHY为什么 具体的内容HOW怎么样 问题是怎样发生的HOWMANY什么程度 问题发生的量 程度 把握现况 5W1H 查明原因 查明原因 查明原因 5M1H分析 5W2H分析法 特性要因图 再现试验 不良原因 流出原因 问题 要因 真因 NG再现 OK再现 不良再现 制造面 流出面 Q A WHYWHY分析1 通过WHY WHY的反复5次进行分析找出真因 2 WHY WHY的疑问必须使之与问题现象相关联 建立系统来进行 3 WHY WHY的分析要从问题发生的原因 或叫硬件方面的原因 和流出原因 又叫软件方面的原因 两方面进行 4 WHY WHY分析的信息来源 基本上是以特性要因图为基础 5 为了说明真因 可以加入插图 查明原因 适当对策 临时对策 永久对策 对策情报传达 已流入市场处理库存成品处理半成品处理不良品处理 制造面 流出面之治本对策水平展开对策 工程作业者进料检验者市场服务者 品质通报 避免再发 防止恶化扩大 1 针对发生的问题采取临时对策与永久对策 2 发生对策 硬件对策 流出对策 软件对策 a 因为可能由对策带来新的问题 需要对这些潜在问题进行分析 评价 预测 b 查明可能会演变或问题的潜在原因 c 制订作为预防手段的计划 采取对策 效果确认 对策内容之执行成效 实际品质水准效果确认 临时对策之执行成效 永久对策之有效性 零件之品质特性 制程能力的改善 完成品之品质水准耐久品质水准确认市场品质状况确认 源流回馈 标准类反应 S O P修订 图面零件检验标准QC工程有作业标准试验规范限度样品 疑问点 利润很高吗 增加成本没关系吗 说明 1 利润 售价 成本成本UP 自然利润降低 2 解析对策成本面结果有三种 a 成本UP 需有UP的合理原因 需检讨合理与不合理b 成本不变动c 成本下降 GOOD3 成本UP部份由厂商吸收 虽然不影响SY 但对总体成本仍是上升的 亦非好之对策 增加不必要成本 解析对策必须顾虑成本面 疑问点 以前为何不会发生不良 现在才发生 一定是哪里有变更 变化点在哪里 思考 不良隐藏於变化点中 分析方法 4M1D里寻找真因人 Man 人员有否更换 有否依标准作业 人员之士气等 机 Machine 机器设备 镆 治 检 工具有否调整 变更等 材 Material 材料有否改变 前工程流入件不良等 方法 Method 标准有否规定 标准是否明确 设计 Design 是否设计变更等 变化点分析4M1D 意义 为什么 五层分析是一个形容词 代表追根究底的意思 其目的在寻求真正的原因 并不是一次要作五次为什么分析 可以比五次少 也可以比五次多 只要能寻求出真正的原因 Q A是5原则的关键1 在进行Q A时 最重要的是提出正确的问题 2 如果错误的提问 就会得出错误的答案 无法掌握真因 在进行Q A时经验会成为帮助 而重要的还是理解Q A的做法 3 即使是经验少的人 如果能正确实行Q A 也能够发现真因 五层分析 1 在确认事故发生时 也发现了同样汽缸倒下来的情况 作业人员每一次都是同样地用手把它扶起来 还了解到一般9个里会倒1个 2 在事故发生时 作业人员的健康状况多少都有些疲劳和睡眠不足的情况 3 事故发生的频率这种事故这一次是头一回发生 但是根据特性要因的分析结果认为潜在的发生可能性很高 解决问题5原则表 1 B对事实的把握 对零部件的确认结果 原因分析 现在正在生产的该零部件的品质状况 记入要领 支架材料 再发防止 无标准制订标准有无标准有标准遵守不良时修改是否遵守不遵守不了解加强教育是否了解了解不合理修改标准是否合理合理调动 人员 最早是美国福特公司使用的经典质量问题分析手法1D 团队成员2D 问题描述3D 临时对策4D 原因分析5D 永久性对策6D 验证永久性对策7D 预防再发措施8D 团队激励 8D 成立团队公司明确团队队长由第一副总亲自担任 质保部负责召集和组织团队的活动 团队成员由包含与问题密切相关的技术人员或管理人员 相关的质量工程师组成 1D 2D 描述问题为了容易找到问题症结所在防止问题再发生 应使用合理的思考及统计工具来详细地描述问题 发生了什么问题 发生地点 发生时间 问题的大小和广度 从这几方面收集关键资料 3D 4D 围堵行动为使外部或内部的客户都不受到该问题的影响 制定并执行临时性的围堵措施 直到已采取了永久性的改进 要确保围堵行动可收到预期的效果 找根本原因就问题的描述和收集到的资料进行比较分析 分析有何差异和改变 识别可能的原因 测验每一个原因 以找出最可能的原因 予以证实 5D 6D 永久性纠正 针对已确认的根本原因制订永久性的纠正措施 要确认该措施的执行不会造成其它任何不良影响 验证措施执行永久性的纠正措施 并监视其长期效果 7D 8D 预防再发生修正必要的系统 包括方针 运作方式 程序 以避免此问题及类似问题的再次发生 必要时 要提出针对体系本身改善的建议 肯定贡献 完成团队任务 衷心地肯定团队及个人的贡献 并加以祝贺 由最高领导者签署